Основные проблемы применения метода структуризации. Тема: Метод структуризации целей

Организационное проектирование, его предназначение и методы

2.3 Метод структуризации целей

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой организационной структурой. Реализация этого метода предполагает также увязку всех видов организационной деятельности исходя из конечных результатов, независимо от распределения этих видов деятельности по различным подразделениям организации. Метод структуризации целей предусматривает экспертный анализ предлагаемых вариантов организационных структур, составление таблиц полномочий и ответственности за достижение целей как по подразделениям, так и по комплексным многофункциональным видам деятельности, где конкретизируются границы ответственности (материальные ресурсы, производственные, информационные процессы), определение конкретных итогов, за достижение которых устанавливается ответственность, полномочий, которыми наделяются соответствующие органы управления. Использование этого метода предполагает:

а) разработку системы («дерева») целей, представляющую собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности исходя из конечных результатов, независимо от распределения этих видов деятельности по организационным подразделениям и программно-целевым подсистемам в организации;

б) экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей целей и т. п.;

в) составление карт прав и ответственности за достижение целей как для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности; конкретные результаты, достижение которых устанавливает ответственность; права, которыми наделяется подразделение для достижения результатов.

Анализ целей и организационных систем корпорации

Использование метода дерево целей производится в соединении с экспертными процедурами. Место ряда экспертных вероятностей и оценок могут занять разнообразные математические модели и оценки...

Методы моделирования сложных систем в организации

Данная методика отличается от предыдущих тем, что исследует задачи, формированные внутри компании, выставляя приоритетные задачи. В рамках методики исследуются функции, которые мы выявили в рамках собственной системы. Рис...

Во время системного анализа важно отделить систему от среды, с которой взаимодействует система. Это более полно отобразит состояние системы, поможет корректнее поставить задачу и грамотно наметить основные этапы достижения цели...

Основные методики структуризации целей и функций компании на примере ООО "Уно Моменто"

Методика структуризации целей и функций для систем, стремящихся к идеалу, была разработана Р.Акоффом и Ф.Эмери. Они предложили вынести на верхние уровни структуры целей для системы (в их терминологии - общины), стремящейся к идеалу, составляющие...

Основные принципы и методы исследования систем управления

Идея метода дерева целей впервые была предложена У. Черменом в связи с проблемами принятия решений в промышленности. Термин «дерево» подразумевает использование иерархической структуры, полученной путем разделения обшей цели на подцели, а их...

Разработка стратегии развития и установление целей деятельности организации на примере ОАО "Южно-Уральский СВЗ"

Одним из наиболее ответственных моментов в процессе планирования деятельности фирмы является выбор цели. Именно в соответствии с выбранной целью формируется стратегия и тактика развития фирмы, разрабатываются прогнозы и планы действий...

Роль целеполагания в менеджменте

Одна из наиболее старинных и до сих пор используемых процедур целевого управления - построение дерева целей и задач. Дерево целей - это схема, выражающая соподчинение и взаимосвязи целей...

Система и методы формирования целей организации

Использование метода дерево целей производится в соеденении с экспертными процедурами. Место ряда экспертных вероятностей и оценок могут занять разнообразные математические модели и оценки...

Стратегия предприятия и её особенности. Достоинства и недостатки стратегии

Стратегию рассматривают и как общий комплексный план развития организации, обеспечивающий осуществление миссии и достижение стратегических целей организации. Стратегия формируется исходя из стратегических целей...

Структуризация

Два важных правила, которые нужно применять при структуризации. Правило 1. На одном уровне нужно применять только один критерий декомпозиции. Правило 2...

Структуризация

При построении дерева бизнес-направлений встает вопрос, до какого уровня нужно опускаться при его декомпозиции. Особенно актуален данный вопрос для предприятий, имеющих большую номенклатуру продукции...

1 Метод структуризации

1.1. Иерархические структуры и дерево целей

Идея метода дерева целей впервые была предложена У.Черменом в связи с проблемами принятия решений в промышленности.

Термин «дерево» подразумевает использование иерархической структуры (откуда и название «метод структуризации»), полученной путём разделения общей цели на подцели, а их, в свою очередь, на более детальные составляющие, которые можно называть подцелями нижележащих уровней или, начиная с некоторого уровня, - функциями. Как правило, термин «дерево целей» используется для иерархических структур, имеющих отношения строго древовидного порядка, но сам метод иногда применяется и в случае «слабых» иерархий. Поэтому в последнее время всё большее распространение получает предложенный В.М.Глушковым термин «прогнозный граф», который может представляться и в виде древовидной иерархической структуры, и в форме структуры со «слабыми» связями.

При использовании метода «дерево целей» в качестве средства принятия решений часто вводят термин «дерево решений». При применения «дерева» для выявления и уточнения функций управления говорят о «дереве целей и функций». При структуризации тематики научно-исследовательской организации удобнее пользоваться термином «дерево проблемы», а при разработке прогнозов – термином «дерево направления развития (или прогнозирования развития)» или упомянутом выше термином «прогнозный граф».

Метод «дерево целей» ориентирован на получение полной и относительно устойчивой структуры целей, проблем направлений, то есть такой структуры, которая на протяжении какого-то периода времени мало изменялась при неизбежных изменениях, происходящих в любой развивающейся системе. Для достижения этого при построении вариантов структуры следует учитывать закономерности целеобразования и использовать принципы и методики формирования иерархических структур целей и функций.

Для успешного применении этого метода необходимы входные данные трёх основных видов:

1. чётко определённые цели, задачи, системы и их компоненты на всех уровнях;

2. взаимосвязанные критерии для измерения относительной важности составляющих на каждом уровне;

3. числовые оценки значимости по критериям каждого уровня.

Следует отметить, что взаимосвязь задач в дереве целей устанавливается безотносительно от вероятности промежуточных исходов и возможных вариантов решений; при этом не учитывается, что исключение или дополнение нескольких промежуточных звеньев оказывает влияние на программу работ в целом.

Другая серьёзная трудность связана с необходимостью численной оценки и синтеза различных технических, временных и стоимостных характеристик альтернатив, что плохо обеспечивается при использования принципа дерева целей.

Для ликвидации некоторых из этих трудностей при выборе может быть использован принцип разветвляющего дерева, ориентированного не на цели, а на процесс. Ориентация на процесс обеспечивает анализ динамики последовательных во времени этапов программы с учётом вероятностных исходов каждого из этапов.

Однако в практической деятельности значительная часть работ является качественно новой и недостаточно определённой в отношении технического осуществления затрат и сроков. Во всех случаях возникает сложная логическая ситуация, когда каждая работа является случайной величиной, а наступление каждого из ожидаемых событий сети зависит от вероятности осуществления предыдущих событий и от внешних условий.

Анализ таких ситуаций может быть выполнен с помощью деревьев решений, обеспечивающих моделирование сложных ситуаций, возникающих при выборе направлений научных исследований, вариантов разработок и капитальных вложений. Дерево решений включают в себя варианты действий, а так же возможные события и результаты действий, на которые оказывают влияние случайности и не5 контролируемые нами факторы. Естественно, что результаты различных вариантов решений основаны на информации, имеющийся у нас в момент принятия решения. Несмотря на то, что какие-то из этих событий не будут реализованы, принимая решение о выборе, необходимо дать оценку вероятности их свершения.

Такие оценки могут быть суммированы, что позволяет рассчитать условную вероятность достижения каждого из возможных результатов. Эти результаты при анализе проблем могут быть выражены в виде ожидаемой величины затрат на осуществление каждого из действий или возможных результатов работ.

Помимо того, с помощью такого дерева в сложной цепи решений можно учитывать фактор времени и затраты, анализируя дерево, начиная с последнего из решений в направлении, обратном течению времени, вплоть до исходного решения и оценивая относительную важность каждого узла дерева как разницу между ожидаемыми затратами на его достижение и предполагаемыми результатами.

1.2. Структура дерева решений

Ветви деревьев являются дугами (работами) сети с двумя или несколькими конечными узлами (событиями). Узлы – это состояния, в которых возникает возможность выбора, как вследствие действия лица, принимающего решения, так и из-за влияния внешних, неконтролируемых факторов («природы»). В схемах деревьев решений квадратами обозначаются узлы, где выбор производит принимающий решение, а кружками – узлы, в которых выбор зависит от влияния внешних условий.

Последовательность процедуры выбора наиболее предпочтительных альтернатив с помощью дерева решения может быть представлена в виде следующих основных этапов:

1. анализ проблемы, то есть установление возможных вариантов решений, которые могут быть приняты, и факторов, которые могут оказать влияние на результаты решений;

2. оценка вероятности каждого из событий сети и расчёт суммарной вероятности каждого исхода;

3. распределение затрат по видам работ и оценка стоимости «задержки»;

4. последовательная переоценка событий с учётом предварительных результатов.

Примерная структура дерева решений:

проведение Р1=0,4

исследования

Проблема

р6=0,6 не возникает

проблема не возникает

1,2,3,4,5 - возможные исходы

1 – проблема решена, небольшие задержки и перерасходы,

2 – проблема решена, дополнительные затраты и задержки,

3,5 – проект завершён,

4 – проблема решена, большой перерасход и задержки, проект завершён.

Установив вероятности этапов на каждом из пути решения проблемы, можно рассчитать условные вероятности осуществления каждого из возможных исходов.

Так, условная вероятность исхода один будет равна Р1*Р5=0,4*0,2=0,08, вероятность исхода 2 – Р1*Р6=0,4*0,8=0,32, а вероятность исхода 3 – 0,6. суммарная вероятность альтернативы связанной с проведением исследовательских работ, равна 0,08+0,32+0,6=1,0. аналогично суммарная вероятность альтернативы, связанной с заменой одного из агрегатов более совершенным, также равна единице Р3+Р4=0,5+0,5=1,0

Также пользуясь деревом можно отметить, что проведение исследований уменьшило бы вероятность задержек, связанных с дополнительными затратами средств и времени, с 0,5 по 0,32.

В случаях когда можно оценить предполагаемую прибыль, все затраты и поступления (или убытки) дисконтируются и умножаются на вероятность успех альтернативной ветви дерева решений, что позволяет установить ожидаемую «цену» альтернативного решения.

Экспертный метод оперируют с интуитивной информацией, преобразуемой воображением и это в наибольшей мере подходит к ИСУ, поскольку в этой области знаний преобладают в основном качественные критерии оценки эффективности. Этот метод исследования может быть применен при всех типах менеджмента. Существует несколько модификаций метода, но чаще всего используется метод Дельфи. Структуризация экспертного метода исследования (основных категорий) приведена на рис. 4.2.

Рис. 4.2. Структуризация экспертного метода исследования
(основные категории)

Наиболее значимой областью применения метода экспертного исследования представляется возможным назвать область корректности разграничения сфер ведения (секторов ответственности или функций) между управленцами и подразделениями по горизонтали. Особенно важными в этом плане являются знания принципов разработки анкет, использование скрытых, косвенных вопросов и т.д.

Прогнозные экспертные оценки отражают индивидуальность суждения специалистов относительно перспектив развития объекта исследования и основаны на мобилизации профессионального опыта и интуиции (Мескон, 1993).

Условия применения интуитивного (экспертного) метода исследования:

1) отсутствие достаточно представительной и достоверной статистики по характеристикам объекта;

2) неопределенность состояния внешней среды;

3) средне- и долгосрочное прогнозирование новых рынков, объектов новых областей промышленности, подверженных сильному влиянию открытий в фундаментальных науках (например микробиологическая промышленность, квантовая электроника и др.);

4) дефицит времени или средств, выделенных на исследования и принятие решений, отсутствие возможностей применения в этой связи других подходящих методов;

5) форс-мажорные ситуации.

Степень достоверности экспертизы устанавливается по абсолютной частоте, с которой оценка эксперта в конечном итоге подтверждается последующими событиями.

Требования к эксперту включают следующие положения :

1) высокий уровень общей эрудиции;

2) оценки эксперта должны быть стабильны во времени и транзитивны;

3) наличие дополнительной информации о прогнозируемых признаках лишь улучшает оценку эксперта;

4) эксперт должен иметь определенный практический и (или) исследовательский опыт и быть признанным специалистом в данной области знаний;

5) эксперт должен иметь психологическую установку на будущее;

6) он должен быть способен к адекватному отображению тенденций развития исследуемого объекта;

7) эксперт не должен быть заинтересован в конкретном результате исследования.

Характеризуя экспертов, следует иметь в виду, что в результате выработки оценок могут иметь место ошибки двух видов :

1) систематические,

2) случайные.

Для коррекции систематических ошибок можно применять поправочные коэффициенты или же использовать специально разработанные тренировочные игры. Случайные ошибки изменяются от одной экспертной оценки к другой и характеризуются величиной дисперсии. В практике исследования оценить их весьма сложно.

Средством подготовки экспертов являются специальные тренировочные игры.

Организация форм работы эксперта может быть программированной или непрограммированной, а деятельность эксперта может осуществляться в устной (интервью) либо в письменной форме (ответы на вопросы специальных таблиц экспертных оценок или свободное изложение по заданной теме) (Саркисян, 1977).

Организация и стимуляция работы эксперта состоит в разработке эвристических приемов и способов, облегчающих поиск экспертной оценки, правовых норм, гарантирующих эксперту оформление приоритета в авторстве. Важным является неразглашение всех научно-технических идей, выдвигаемых экспертом в процессе работы, форм моральной, профессиональной и материальной заинтересованности эксперта в экспертных оценках, организационных форм работы эксперта (включение в план работы и т.п.) (Мескон, 1993).

При решении задачи формирования экспертной группы необходимо выявить и стабилизировать работоспособную сеть экспертов. Способ стабилизации экспертной сети заключается в следующем (Добров, 1969). На основе анализа литературы по исследуемой проблеме выбирается любой специалист, имеющий несколько публикаций в данной области. К нему обращаются с просьбой назвать 10 наиболее компетентных, по его мнению, специалистов по данной проблеме. Затем обращаются одновременно к каждому из десяти названных специалистов с просьбой указать 10 наиболее крупных из коллег-ученых. Из полученного списка специалистов вычеркиваются 10 первоначальных, а остальным рассылаются письма, содержащие указанную выше просьбу.

Данную процедуру повторяют до тех пор, пока ни один из вновь названных специалистов не сможет добавить новые фамилии к списку экспертов, т.е. пока не стабилизируется сеть экспертов. Полученную сеть экспертов можно считать генеральной совокупностью специалистов, компетентных в области исследования проблемы. Однако в силу ряда практических ограничений оказывается нецелесообразным привлекать всех специалистов к экспертизе. Поэтому необходимо сформировать репрезентативную выборку из генеральной совокупности экспертов (Бестужев-Лада, 1982). Этот вопрос решается в рамках каждого конкретного метода.

В целях минимизации расходов на исследования стремятся привлекать минимальное число экспертов N min при условии обеспечения ошибки результата исследования не более b , где 0< b <1. Формула для расчета минимального числа экспертов имеет следующий вид (Бестужев-Лада, 1982):

N min = 0,5(3/b + 5).(4.1)

При этом должна наблюдаться стабилизация средней оценки прогнозируемой характеристики. О достижении этой стабилизации свидетельствует тот факт, что включение или исключение эксперта из группы не изменяет относительную оценку искомой величины более чем на b.

Анкета для опроса специалистов является важнейшим инструментом экспертного прогнозирования. Подготовка и проведение экспертизы включает разработку анкет, содержащих набор вопросов по объекту исследования. Структурно набор вопросов в анкете должен быть логически связан с центральной задачей экспертизы. Содержание вопросов определяется спецификой объекта исследования и его методикой. Таким образом, система вопросов в анкете должна отвечать следующим требованиям (Глущенко, 1997).

1) формулирование в общепринятых терминах;

2) исключение всякой смысловой неопределенности;

3) нацеленность на обеспечение достижения целей исследования;

4) соответствие структуре объекта исследования;

5) обеспечение единого и однозначного толкования результатов анкетирования.

По форме вопросы анкеты могут быть:

· открытыми и закрытыми;

· прямыми и косвенными.

Наиболее часто применяется метод интервью и аналитических экспертных оценок.

Метод интервью предполагает беседу с экспертом, в ходе которой исследователь в соответствии с заранее разработанной программой ставит перед экспертом вопросы относительно перспектив развития исследуемого объекта. Успех такой оценки в значительной степени зависит от психологической способности эксперта экспромтом давать заключения по различным, в том числе фундаментальным, вопросам (Саркисян, 1969). Известным недостатком этого метода является значительное психологическое давление на эксперта.

Методы коллективных экспертных оценок основываются на принципах выявления коллективного мнения экспертов о перспективах развития объекта прогнозирования.

В основе применения этих методов лежит гипотеза о наличии у экспертов умения с достаточной степенью достоверности оценить важность и значение исследуемой проблемы. Существует большое число модификаций методов коллективных экспертных оценок, среди которых наиболее популярны следующие методы:

· круглого стола;

· «Дельфи»;

· программного прогнозирования;

· эвристического прогнозирования;

· коллективная генерация идей.

Сбор и обработка индивидуальных мнений экспертов производится исходя из следующих принципов (Глущенко, 1997):

1) вопросы в анкетах ставятся таким образом, чтобы можно было дать количественную характеристику ответам экспертов;

2) опрос экспертов проводится в несколько туров, в ходе которых вопросы и ответы все более уточняются;

3) все опрашиваемые эксперты знакомятся после каждого тура с результатами опроса;

4) эксперты обосновывают оценки и мнения, отклоняющиеся от мнения большинства;

5) статистическая обработка ответов производится последовательно от труда к труду с целью получения обобщающих характеристик.

Таким образом, выявляется преобладающее суждение специалистов по какому-либо вопросу в обстановке, исключающей их прямые дебаты между собой, но позволяющей им вместе с тем периодически взвешивать свои суждения с учетом ответов и доводов коллег. Пересмотр и возможность изменения своих прежних оценок на основе выяснения соображений каждого из экспертов и последующий анализ каждым участником совокупности причин, представленных экспертами, стимулируют опрашиваемых к учету факторов, которые они на первых порах склонны были опустить как незначительные.

Метод экспертных оценок «Дельфи» был разработан американским исследователем О. Хелмером для решения сложных стратегических проблем с целью получить более широкие источники чрезвычайно дефицитной информации о будущем, предельно устранить субъективный фактор в суждениях и оценках будущего, стимулировать способы мышления специалистов путем создания специальной информационной системы с обратными связями, устранить помехи в обмене информацией между специалистами, давление авторитета и другие формы давления, обеспечить повышение достоверности прогнозов путем специальных процедур количественной оценки мнений экспертов и их машинной обработки.

В отли ие от метода сц на и в м то «Дельфи» пр дпо агает предварительное ознакомление привлекаемых экспертов с ситуацией с помощью какой-либо модели: а ой мо елью мо ет быть как стро ая математиче кая модель, апример эконометрическая модель развития экономики, так и неформальное описание процесса, например сценарий. В системном анализе основной формой модели, которая подлежит усовершенствованию и насыщению информацией с помощью экспертных оценок, является, как правило, дерево целей.

Спе циалист м предла ается оценить с руктуру модели в целом и дать предложен ия о включении в ее неучтенных связей. При этом используется анкетный метод с унифицированными формами вопросов, ответов и оценок. Результаты каждого этапа о роса и сис т матизации его результатов доводятся вновь до сведения всех экспертов, что позволяет им далее корректировать свои суждения на основе вновь полученной информации. Получен ая нформаци

Существует целый ряд процедур усредне ия и объективизации мнений экспертов, а также ряд процедур оценки авторитетности и удельного веса мнений самих экспе ртов, на ример х взаимной оценки компетентност в той или иной области. В тех случаях, когда отсутствуют объективные данные, что относится в особенности к информации о будущем, метод «Дельфи» редставляется самым надежным средством получения многосторонних и в то же время достаточно над жных данных. В ИСУ метод «Дельфи» используется на эта е VI (табл. 3.1) для оценки современного состояния тех факторов, которые не поддаются непосредственной количественной оценке (например, оценке современных социальных факторов, влияющих на формирование целей), на этапе VII в оценке одного из важнейших методов получения и обработки прогнозной информации.

Морфологический анализ – это средство изучения всевозможных комбинаций вариантов организационных решений, например, предлагаемых для осуществления отдельных функций управления. Если записать столбиком все функции, а затем против каждой функции построчно указать всевозможные варианты ее выполнения, то получим морфологическую матрицу (табл. 4.1). Идея этого метода заключается в том, чтобы сложную задачу разбить на мелкие подзадачи, которые легче решать по отдельности. А функции – это не что иное, как совокупность задач, работ и процедур.

Таблица 4.1

Морфологическая матрица способов выполнения
функций управления

Условные обозначения:

F – функция;

n – порядковый номер функции;

P – способ реализации функции;

k – порядковый номер способа реализации функции.

Наиболее известными разновидностями метода являются:

метод систематического покрытия поля (МСПП);

метод отрицания и конструирования (МОК);

метод морфологического ящика (ММЯ) и др.

Социологические исследования широко используются в практике исследования проблем в информационно-поведенческой и структурно-функциональной подсистемах, связанных со специалистами и руководителями, в выборе направления действий, повышении сопричастности к делам организации, заинтересованности в выполнении планов и т.д. Например, можно выяснить, нет ли нераспределенных между подразделениями, руководителями или специалистами функций, задач, работ и процедур.

Социологические исследования проводятся посредством сбора и обработки информации о потребностях и интересах специалистов организации, о характере межличностных, межгрупповых взаимоотношений, о типе организационной культуры, сложившемся под воздействием современного состава кадров в организации, и других факторов. В этих целях используют:

· интервью;

· анкетные опросы;

· наблюдения и самонаблюдения;

· изучение документов;

· изучение факторов группового поведения и др.

Полученные в ходе исследования результаты позволяют сформулировать меры и действия, позволяющие повысить эффективность функционирования ИПП, СФП и их элементов.

· последовательного разрешения неопределенности (итеративный процесс);

· содержательного и формального описания объекта управления;

· исследования сценариев в развитии.

Содержательное описание – это описание обычным языком (не формализуется, хотя есть какие-то формальные элементы – цель формирования системы, ее принципы, закономерности, параметры, факторы). Формальное описание – определение дается формальным языком (это может быть и математический аппарат).

Цель метода – получение научно обоснованного прогноза для принятия управленческих решений.

Сценарий – это гипотетическая картина последовательного развития во времени и пространстве событий, составляющих эволюцию объектов управления.

Рис. 4.3. Логика метода сценариев

При построении сценариев оперируют следующими понятиями:

1) внутренние и внешние факторы:

· внутренние факторы – внутренняя структура системы, взаимосвязь между ее элементами, закономерности ее развития;

· внешние факторы – взаимодействие системы с системой более широкого класса (макро- и микросредой).

2) сценарные параметры – это непредсказуемые факторы, влияющие на систему;

3) ограничение (каждая система находится в рамках, ограничивающих ее состояние – эквифинальность):

· естественное (обусловленные природной средой, в которой находится система, например климатические условия и т.д.);

· нормативное (связанные с правовой средой и всевозможными нормами поведения – культура, обычаи, традиции, мораль, религия, нравственность).

4) индикатор сценария – критичный к предельным состояниям объекта управления параметр. Это параметр, который ограничивает состояние системы по каким-то определенным направлениям (какой порог нельзя переходить, чтобы не вызвать разрушение системы);

1. ВВЕДЕНИЕ

2. МЕТОД СТРУКТУРИЗАЦИИ

3. ЗАКЛЮЧЕНИЕ

4. ЛИТЕРАТУРА

ВВЕДЕНИЕ

Развитие системного анализа неразрывно связано с такими понятиями, как «мозговая атака», «сценарии», «дерево целей», морфологические методы и тем прочее. Перечисленные термины характеризуют тот или иной подход к активизации выявления и обобщению мнений опытных специалистов-экспертов (термин «эксперт» в переводе с латинского означает «опытный»).иногда все эти методы называют «экспертными». Однако есть и особый класс методов, связанных непосредственно с опросом экспертов, так называемый метод экспертных оценок (так как при опросах принято проставлять оценки в баллах и рангах), поэтому названные и подобные им подходы иногда объединяют термином «качественные» (оговаривая условность этого названия, так как при обработке мнений, полученных от специалистов, могут использоваться и количественные методы). Этот термин в большей мере, чем другие отражает суть метод, к которым вынуждены прибегать специалисты, когда они не только не могут сразу описать рассматриваемую проблему аналитическими зависимостями, но и не видят, какие из рассмотренных выше методов формализованного представления систем могли бы помочь получить модель для принятия решений.

Возникновение перечисленных методов, как правило, связано с конкретными условиями проведения исследований, или даже с именем автора подхода. Однако варианты последующего применения методов настолько разнообразны, что сейчас трудно говорить об однозначности использования приведённых методов.

Рассмотрим один из экспертных методов – метод структуризации или метод дерева целей.

МЕТОД СТРУКТУРИЗАЦИИ

Для успешного применении этого метода необходимы входные данные трёх основных видов:

1. чётко определённые цели, задачи, системы и их компоненты на всех уровнях;

2. взаимосвязанные критерии для измерения относительной важности составляющих на каждом уровне;

3. числовые оценки значимости по критериям каждого уровня.

Во всех случаях возникает сложная логическая ситуация, когда каждая работа является случайной величиной, а наступление каждого из ожидаемых событий сети зависит от вероятности осуществления предыдущих событий и от внешних условий.

Структурирование целей и постановка целевых задач.

Проектирование организационной системы

Структурирование целей и постановка целевых задач.

После установления целей, разработки стратегии, необходимо структурировать их достижение. Другими словами спроектировать «дерево» целей – модель подцелей (задач), решение которых будет технологично обеспечивать их достижение.

Проектирование осуществляется через анализ ключевых факторов достижения результатов на основании:

Теорий (знаний) по виду деятельности;

Национального и зарубежного опыта;

Компетенций разработчиков;

Информации о внешней среде и возможностях;

Других оснований, в зависимости от особенностей деятельности.

В разработке «дерева» целей могут использоваться различные методы и принципы например:

Логические методы;

Методы маркетинга;

Принципы МЕСЕ (Mutually Exclusive, Collectively, Exhaustive) -(взаимно-исключающие, совместно-исчерпывающие);

Другие методы по выбору разработчиков.

Объекты целей и подцелей: потребители (запросы) + непотребители, товары (предложение), рынок (спрос, конкуренция, альтернативы).

Эта книга о том, как выбраться из океана конкуренции и создать себе новую рыночную нишу, о которой вы ранее даже не задумывались. Стратегия голубого океана позволяет отказаться от борьбы за все уменьшающийся спрос на развитых рынках и создавать растущий спрос на новом.

Бывший аккордеонист, акробат и пожиратель огня Ги Лалиберте сегодня является главой Cirque du Soleil, одной из крупнейших в Канаде компаний - экспортеров культуры. Созданная в 1984 году группой уличных актеров, компания достигла невероятных успехов. Этот быстрый рост примечателен еще и тем, что он произошел не в привлекательной, а в увядающей индустрии, где проведенный традиционный стратегический анализ указывал на ограниченные возможности роста. Власть поставщиков в лице «звезд» исполнителей была столь же сильной, как и власть потребителей. Альтернативные виды развлечений - от разнообразных городских шоу и спортивных мероприятий до домашних развлечений - все больше и больше уводили цирковую индустрию в тень. Дети клянчили у родителей деньги на игровые приставки, а не на билет на представление бродячего цирка. От части, вследствие этого цирковая индустрия постоянно теряла клиентов и, как следствие, падали выручка и доходы. Кроме того, группы по защите прав животных все чаще выступали против участия зверей в цирковых представлениях, Kingling Bros, и Barnum&Bailey задавали тон, а конкурирующие между собой мелкие цирки подражали им, создавая собственные версии классом пониже. В общем, с точки зрения конкурентной стратегии цирковая индустрии выглядела малопривлекательно. Еще одной привлекательной стороной успеха, завоеванного Cirque du Soleil, было то, что эта компания победила не за счет переманивания клиентов из увядающей цирковой индустрии, исторически ориентированной на детей. Cirque du Soleil не стала конкурировать с Ringiing Bros, и Barnum&Bailey. Вместо этого компания создала новый, незанятый участок рынка, свободный от конкурентов. Он был нацелен на совершенно новую группу потребителей: взрослых и корпоративных клиентов, которые готовы были заплатить в несколько раз больше, чем стоил билет в обычный цирк, ради того, чтобы увидеть новое, не имевшее аналогов представление. Название одного из первых проектов Cirque du Soleil говорило само за себя: «Мы изобретаем цирк заново».

Кроме этого целевыми задачами являются:

- Организация и управление деятельностью;

- Производство товара, услуг, торговая деятельность и другие виды деятельности по созданию носителей доходов:

- Сбыт, продажа товара.

1.2 Система бизнес-процессов. «Успех – это несколько правильных действий, повторяемых ежедневно, а не успех – набор неправильных действий, повторяемых ежедневно» (Джон Рон).

Чтобы осуществлять деятельность нужно понимать: что, кто делает, чем, из чего, когда, где, как.

Бизнес-процесс представляет собой систему последовательных, целенаправленных и регламентированных решений, действий, взаимодействия (труда), в которой посредством управляющего воздействия и с помощью ресурсов входы процесса преобразуются в результаты процесса, представляющие ценность для потребителей.

Бизнес-процессы – это технологии решения задач по достижению целей, определенных результатов.

Роль бизнес-процессов в результативности и эффективности:

1. Соединение труда и использование ресурсов;

2. Рациональность труда и использования ресурсов в бизнес-процессах определяет затраты на продукцию и деятельность в целом;

3. Преимущества в процессах влияют на завоевание рынка, потребителей и цену продукции.

Система бизнес-процессов – это синхронизация, синтез составляющих бизнес-процессов, который определяет экономический потенциал компании.

Ключевые моменты в организации бизнес-процессов:

Разделение, структурирование целей на необходимые направления.

Определение факторов производительности и эффективности на основе критериев;

Инжиниринг (проектирование) бизнес-процессов: операции, технология, ресурсы, труд, оценочные показатели;

Определение правил и порядка применения организационных и управленческих систем;

Синтез бизнес-процессов в систему – получение синергии путем взаимодействия процессов.

Синергия – (греч. – вместе действующий) – возрастание эффективности деятельности в результате соединения, интеграции, слияния отдельных частей в единую систему.

Проектирование бизнес-процессов (инжиниринг) осуществляется путем создания технологической модели. Инжиниринг (англ. – изобретательность; выдумка; знания. Инжиниринг – это набор приемов и методов, которые используются для проектирования деятельности в соответствие с целями.

Инжиниринг бизнес-процессов включает:

1. Анализ и разделение деятельности на бизнес-процессы. Определение результатов (продуктов бизнес-процессов);

2. Разработку технологии процессов – получения продуктов: составляющие операции, порядок и правила их выполнения;

3. Установление необходимых ресурсов для выполнения процессов;

4. Определение содержания труда в процессах: решения, действия, взаимодействие, сложность, трудоемкость;

5. Оптимизацию результативности и эффективности – производительность и затраты;

6. Определение взаимодействия внутри процесса и с другими процессами;

7. Факторы и показатели результативности системы процессов.

Результаты инжиниринга фиксируются в документах организации (например, в технологических картах).

В ходе деятельности осуществляется реинжиниринг бизнес-процессов, в случаях изменения видов деятельности, стратеги, тактики, внедрения инноваций, снижения показателей и др.

Технология инжиниринга бизнес-процессов:

1 этап – Выделение ключевых бизнес-процессов:

а) Процессы организации и управления;

б) Маркетинг – изучение внешней среды: знания, информация;

в) Разработка и совершенствование товаров для потребителя, с учетом рыночных ориентиров, процессов, труда. Внедрение инноваций.

г) Производство товара, оказание услуг;

д) Сбыт – продажа товара потребителям на рынке.

Эти процессы ключевые, так как выполняются всеми формами организаций: коммерческими, государственными, некоммерческими. Отличаются только источники оплаты.

Схема бизнес процессов.

Функциональный состав ключевых бизнес-процессов стандартен для организации, а содержание бизнес-процессов уникально для конкретной организации.

По каждому бизнес-процессу проектируется содержание. Содержание бизнес-процессов определяется на основании структуры, критериев, свойств и факторов.

Структура бизнес-процессов:

Назначение – цели (параметры результатов), задачи, каких достичь, зачем и почему.

Из чего – материалы, средства производства и другие необходимые ресурсы.

Где – география, земля, помещение.

Когда – сроки, время.

Как – технологии, способы, методы, труд.

Кто – сами, кто-то другой.

Критерии выделения бизнес-процессов:

1. Продукт – результат выполнения.

2. Прямое или косвенное участие в доходах.

3. Технологическая необходимость, от процессов нельзя отказаться.

Свойства бизнес-процессов:

Причинно-следственные связи.

Альтернативность в выполнении, способах, средствах выполнения.

Производительность (количество).

Качество.

Сложность.

Трудоемкость.

Повторяемость.

Непротиворечивость с другими процессами. Взаимодействие.

Стоимость процесса.

Проектирование бизнес-процессов включает:

1. Определение продукта (выхода) бизнес-процесса исходя из стратегии деятельности и локальных стратегий.

2. Разработку технологий получения продукта.

2 этап – Разработка технологий действий по бизнес процессам.

Технология (греч. Искусство, мастерство).

Разработка технологий осуществляется с учетом составляющих операций (выполняемых последовательно и параллельно).

Технологии могут использовать как собственные разработки, так и заимствованные.

Разработка способов включает:

1. Выбор приемов и методов труда. Определение необходимых условий труда.

2. Выбор степени автоматизации.

3. Установление уровня стандартизации, сертификации.

4. Проведение мониторинга по инновациям и их внедрение в процесс.

Утвержденные технологии формализуются в документах организации.