Теория "поля" К. Левина и особенности применения ее на практике

Анализ силового поля - это метод управления, применяемый для диагностирования ситуаций. В любой ситуации есть как движущие, так и сдерживающие силы. Движущие силы - это те, что толкают процесс в определенном направлении. Их примерами могут служить воздействие руководства, материальное поощрение и конкуренция. Движущим силам противодействуют сдерживающие. Примерами сил, которые мешают переменам, могут служить апатия и враждебность. Такой анализ позволяет определить, действие каких движущих сил следует усилить и действие каких сдерживающих сил необходимо ослабить или вовсе исключить.

Анализ силового поля полезен при изучении переменных, от которых зависит успех реализации программы изменений. Это важный метод анализа всех сил, которые выступают «за» и «против» перемен. Проведя такой анализ, вы сможете наметить меры по поддержке тех, кто отстаивает то или иное решение, и по ослаблению влияния оппозиционеров. Этот метод позволяет вам оценить каждую силу и решить, не следует ли вообще отказаться от своего плана.

Последовательность шагов при проведении анализа силового поля такова.

1. Перечислите в одной колонке все силы, поддерживающие перемены, а в другой - все силы, противодействующие переменам.

3. Постройте диаграмму, показывающую соотношение сил, выступающих «за» перемены и «против».

Пример

Представьте, что вы - управляющий, которому нужно решить, следует ли установить на заводе новое оборудование. Чтобы провести анализ силового поля, нарисуйте схему, аналогичную изображенной на рисунке. Исходя из полученных результатов вы можете предложить, чтобы в первоначальный план было внесено несколько изменений.

Обучив персонал (что увеличит затраты на 1 балл), вы сможете уменьшить страх перед новой технологией (на 2 балла).

Нужно показать персоналу, что перемены необходимы для выживания компании (новая сила «за», +2 балла).

Нужно продемонстрировать персоналу, что новые машины сделают работу более интересной и разнообразной (новая сила, +1 балл).

В связи с ростом производительности труда можно повысить зарплату (затраты +1 балл, сокращение сверхурочных -2 балла).

Можно установить машины несколько иного типа, снабженные фильтрами для предотвращения загрязнения окружающей среды (воздействие на окружающую среду -1 балл). Эти поправки к плану изменили бы соотношение сил с 11:10 (против плана) до 13:8 (в пользу плана).

8 Вопросы «семи W» и «да-нет»

Существуют два вида вопросов, которые можно использовать для конкретизации проблемы: вопросы «семи W» и вопросы «да-нет». Вопросы «семи W» - кто (who), что (what), где (where), когда (when), с чем (what... with), каким образом (what way) и в какой степени (to what extent) - позволяют яснее понять проблему. Если вы зададите такие вопросы, как «О ком идет речь?», «Что конкретно произошло?», «Где это случилось?», «Когда это случилось?», «С чем это связано?», «Каким образом это случилось?» и «В какой степени это может повлиять на ситуацию?», то составите себе гораздо более полное представление о проблеме.

Более цельную картину происходящего вы получите, и если зададитесь вопросом, что могло бы произойти, хотя и не произошло.

Таблица - Вопросы «да-нет»

Вопросы «семи W» и «да-нет» можно задавать одновременно. Например,

спросив, что произошло, вы можете тут же поинтересоваться тем, чего не случилось, хотя и могло случиться, и т.д. Сравнение того, что случилось, с тем, что могло произойти, но все же не произошло, также позволяет определить возможные причины происходящего. Примерный список таких вопросов приводится в таблице.

Вопросы «семи W» и «да-нет» используются, для того чтобы получить более четкое и полное представление о проблеме и ее возможных причинах.

Пример

Несколько лет тому назад компания Fiberfix разработала новый вид пряжи для производства ковров. На стадии разработки процесса возникли серьезные проблемы: число обрывов нити при ее намотке на катушки было выше экономически оправданного. Для решения этой проблемы создали специальную команду, которая использовала вопросы «семи W» и «да-нет».

Таблица - Вопросы «семи W» и «да-нет», используемые для решения проблемы «обрывы нити».

9 Диаграмма «почему-почему»

Диаграмма «почему-почему» является разновидностью диаграммы «скелет рыбы». Этот метод позволяет установить причину возникновения проблемы, задавая вопрос «почему?» от трех до пяти раз. Например, если кто-то говорит, что у вас плохая продукция, и вы хотите понять, в чем причина низкого качества ваших продуктов, то вы спрашиваете его: «Почему?». Он вам что-то отвечает, вы снова спрашиваете его: «Почему?», и так продолжается до тех пор, пока вы не получите абсолютно исчерпывающего ответа.

Диаграмму «почему-почему» используют для последовательного выявления коренных причин возникновения проблемы.

Пример

На рисунке представлена диаграмма «почему-почему», отражающая коренные причины возникновения проблемы «низкие продажи продукции».

Анализ силового поля был разработан Куртом Левиным для того, чтобы проблемы могли быть представлены наглядно . Этот метод опирается главным образом на аналитическое мышление. Он применяется при рассмотрении множества ситуаций и должен находиться в арсенале всех групп, решающих проблемы.

Данный метод представляет каждую проблему как баланс двух противоположно направленных систем сил.

Силы одной из этих систем пытаются изменить текущую ситуацию в лучшую сторону и называются движущими. Противостоящие им силы стремятся

Рис. 31. Диаграмма сил и факторов, содействующих и препятствующих решению проблемы Анализ силового поля состоит из шести шагов.

изменить ситуацию в худшую сторону и называются сдерживающими. На диаграмме это выглядит следующим образом (рис. 31):

Шаг 1 Группа должна определить наихудшую и идеальную из возможных ситуаций, касающихся данной проблемы. После анализа решаемой проблемы, сбора и интерпретации данных текущее состояние дел должно стать более понятным. Для этого следует записать на отдельных больших листах наилучший и наихудший сценарии развития ситуации и поместить их на левом и правом краях поля из трех больших листов, разлинованного как показано ниже в таблице 13:

Таблица 13 СИТУАЦИЯ Наихудшая текущая Идеальная Важн

силы Легкость изменения силы Важно

силы Легкость изменения силы группой другими людьми группой другими людьми Движущие силы Сдерживающие силы Лист 1 Лист 2 Лист 3 Шаг 2 Далее группа обсуждает и согласовывает сдерживающие силы, препятствующие движению группы к идеалу и изменяющие ситуацию в худшую сторону. Необходимо зафиксировать их на большом листе. Когда все такие силы будут выявлены, группа должна проранжировать их по важности, используя шкалу, приведенную ниже (табл. 14): Определение Рейтинг Ключевое влияние - жизненно важно устранить эту силу для решения проблемы 4 Значительное влияние - определенно поможет решению проблемы, если мы сможем изменить эту силу 3 Изменив эту силу, мы достигнем некоторого прогресса, но вряд ли это существенно повлияет на ситуацию в целом 2 Незначительное влияние на проблему 1 Эти оценки должны быть записаны в соответствующей колонке таблицы анализа силового поля, приведенной выше.

Шаг 3 Повторяются действия шага 2, но на этот раз внимание должно быть сосредоточено на движущих силах.

Шаг 4 Группа должна рассмотреть эти две совокупности сил и обсудить, насколько легко они поддаются изменению. И снова необходимо использовать систему оценок. Она устроена следующим образом (табл. 15):

Таблица 15 Определение Рейтинг Сила, которую легко изменить 4 Сила, которая может быть изменена с некоторыми усилиями 3 Сила, которую очень трудно изменить полностью, но возможно изменить незначительно, прилагая большие усилия 2 Стойкая, не поддающаяся изменению сила 1 При оценивании сил таким способом группа должна обсудить, кто конкретно сможет оказать влияние на все эти силы.

Та же самая система оценки должна быть использована при заполнении графы «Группа», в которой оценивается способность самой группы влиять на данную силу. Аналогично заполняется графа «Другие», в которой оценивается способность других людей оказывать влияние на рассматриваемую силу. Обе графы должны быть заполнены по всем силам до перехода к следующему шагу.

Шаг 5 На этом этапе группе необходимо оценить, на каких силах следует сосредоточить свое внимание. Это может быть сделано с помощью цифр: суммированием оценок важности и способности оказывать влияние на конкретную силу (группы или других людей). После этого группе необходимо выявить высшие оценки, поскольку они обозначают одновременно как важность силы, так и возможность легко повлиять на нее либо самой группой, либо другими людьми.

Теперь, когда группа поняла, на чем следует сосредоточить свои усилия, она может начать разработку плана действий, то есть перейти к шагу 6.

Шаг 6 Чтобы составить эффективный план действий, группа должна ответить на несколько вопросов, которые помогут определить конкретные шаги, направленные на уменьшение/устранение сдерживающих сил и усиление движущих сил. В большинстве случаев лучше начать с составления плана действий по уменьшению или устранению сдерживающих сил, так как это наиболее эффективный путь решения проблемы.

Следующие вопросы помогут обеспечить эффективное планирование действий:

Что именно нужно сделать?

Кто будет это делать?

Где это будет делаться?

Как это будет распространяться и поддерживаться?

Анализ силового поля является очень мощным методом для генерации идей решения проблемы и последующего их ранжирования. Стоит только участникам группы овладеть данным методом, как они начинают получать удовольствие от его применения.

Проведение анализа силового поля включает в себя следующие шаги: 1.

Определить наихудшую и наилучшую из всех возможных ситуаций. 2.

Выделить сдерживающие силы и оценить их. 3.

Выделить движущие силы и оценить их. 4.

Оценить возможности влияния на данные силы. 5.

Выявить приоритетные области для дальнейшего рассмотрения. 6.

Составить план действий по решению проблемы.

«Нет идеальных людей для выполнения поставленных задач – в лучшем случае они «почти подходят», так как Бог создавал людей не для выполнения производственных задач».
Питер Друкер

«Если вы не можете убеждать – вы не можете управлять».
Ицхак Адизес

Сопротивление – это первая реакция на изменения, так как людям требуется время, чтобы оценить издержки и выгоды процесса для себя.

Наибольшее сопротивление встречают изменения, связанные с управлением людьми. Внедрение новой технологической линии такого сопротивления не вызовет.

Типичные реакции на изменения

Энтузиаст: Немедленно подхватывает идею, даже если его коллеги настроены критически, понимает суть изменений и становится агентом изменений в трудовом коллективе

Осторожный сторонник: согласен с необходимостью изменений, готов работать над проектом, но занимает выжидательную позицию, ждет инициативы от других

Равнодушный: стремится работать в энергосберегающем режиме, но, если его заставят/заплатят, то будет работать по-новому.

Критик: высказывает критические замечания, отказывается начинать действовать, пока не осознает необходимость перемен.

Непримиримый противник: не готов даже слышать про изменения, все изменения отвергает с порога, активно саботирует все начинания.

Истоки сопротивления

Корни сопротивления – противоречивость отношений человека и системы:

Стремление к опредмечиванию сотрудников. Система стремиться сделать сотрудника удобным для себя, превратить его в бездушный и предсказуемый механизм. В конечном счете, идеальный сотрудник – это робот, действующий строго в соответствии с инструкцией

Стремление раскрыть человеческий потенциал в полной мере. Т.е., мотивация, инициатива, творчество и цели сотрудников двигают компанию вперед, определяют ее развитие.
Переходный период

Перемены не являются гладким процессом. Неизбежны противостояния и проблемы. Период времени между настоящим статусом и желаемым в будущем является переходным, и, как правило, содержит в себе отдельные черты как настоящего, так и будущего периодов.

Как изменения провоцируют конфликты в коллективе (по МакГрату)

Изменения провоцируют конфликты и невозможны без конфликтов.

Под конфликтом подразумевается ситуация, в которой необходимо выбрать между двумя или более взаимоисключающими способами поведения

Директивное осуществление изменений

Причины и способы сопротивления изменениям

Прогнозирование степени сопротивления изменениям. 8 ключевых вопросов.

1. Как сотрудники видят суть проблемы?

2. Какова эмоциональная обстановка на предприятии? Способствует ли она изменениям?

3. Какую выгоду получат сотрудники в итоге проводимых изменений и как мы ее им презентуем?

4. Насколько сотрудники понимают суть проводимых изменений?

5. Чьи интересы совпадают с изменениями? Чьи противоречат?

6. Как заинтересовать в изменениях тех, кто опасается ущерба от преобразований?

7. Как нейтрализовать тех, кто будет противиться изменениям в любом случае?

Модель анализа «силового поля» К. Левина

«Силовое поле » (Force Field Analysis): - анализ факторов или сил, которые способствуют переменам или, наоборот, их подавляют. Эти силы могут проявляться как внутри, так и вне организации: в поведении людей или в системах и процессах, достатке или дефиците ресурсов, которые влияют на успешность внедрения изменений.

Динамическое равновесие : Модель «силового поля» представляет текущую ситуацию как динамическое равновесие, управляемое многими факторами, которые «оставляют все в том виде, как есть» . Чтобы продвинуться к цели, необходимо оценить сопротивление и постараться изменить этот баланс, в пользу сил, направленных на достижение цели.

Прогнозирование успешности изменений

Оценка сопротивления ч/з SWOT-анализ:

Модель прогнозирования успешности изменений Хайнингса

Карта расстановки сил: агенты влияния и противодействия

Модель Карта расстановки сил

10 принципов преодоления сопротивления

1. Принцип меры. Осуществлять только необходимые и полезные изменения

2. Регулярность. Внедрить осуществление изменений на постоянной основе: чтобы они происходили эволюционным, а не революционным путем. Изменения как бизнес-процесс.

3. Планирование работы с сопротивлением. Выработать стратегии преодоления изменений, подходящие каждому источнику сопротивления

4. Вовлечение. Достижение общего понимания необходимости изменений. Командная выработка решений. Вовлечение сотрудников в процесс осуществления изменений. Привлечение к процессу изменений неформальных лидеров коллектива

5. Информированность. Обмен объективной информацией, знание результатов изменений всех, кого коснутся изменения

6. Побуждение людей к открытости. Учитываем, что сопротивление очень часто проявляется в скрытой форме, и сотрудники не готовы по собственной инициативе сообщить о своих сомнениях и недовольстве.

7. Демонстрация выгоды. Демонстрировать, какую выгоду получат работники от производимых изменений. Принятие во внимание потребностей, склонностей и надежд тех, кого затрагивают изменения

8. Комплексность. Изменения осуществляются одномоментно на уровне систем, личности руководителя, навыков поведения и корпоративной культуры.

10. Помощь и поддержка. Особо требуется сотрудникам в момент изменений, т.к. они чувствуют свою уязвимость

Типичные ошибки при осуществлении изменений:

Ставится цель, которую невозможно достичь, так как критерии достижения цели не выражены в измеримых показателях.

Цель изменений не связана с индивидуальными целями сотрудников и целями подразделений

Достижение поставленной цели не обеспечено необходимыми финансовыми и кадровыми ресурсами

Контролируется и анализируется достижение краткосрочных оперативных целей, а контроль за качеством реализации цели всего проекта упускается

Инициатива изменений происходит не изнутри, а извне компании

Действия инициаторов изменений не согласованы

Недостаточное информирование сотрудников о сути перемен

Не учитывается сопротивление корпоративной культуры (если она основана на взаимном недоверии, интригах и борьбе за власть)

Дефицит управленческой воли к преобразованиям

Неумение сочетать регулярный и стратегический менеджмент

«Вредные советы» по управлению изменениями
(разработано в Гарвардской школе бизнеса)

Вы должны настоять на том, чтобы люди, которые нуждаются в Вашей поддержке для осуществления своих идей, сначала прошли несколько других уровней менеджеров, чтобы собрать с них подписи.

Рекомендуйте сотрудникам отделов или отдельным служащим покритиковать предложения друг друга. Стравливание сотрудников избавит Вас от необходимости самому принимать решение, Вы просто выберете того, кто выжил в результате данной критики.

Открыто выступайте с критикой и не особенно торопитесь с похвалой. Критический настрой заставит людей жить в постоянном напряжении и страхе. Пусть они знают, что Вы можете в любой момент их уволить.

Рассматривайте любую новую идею снизу с подозрением — потому что она новая и потому что это взгляд снизу.

Рассматривайте факт выявления проблем как неудачу, чтобы отбить у людей охоту ставить Вас в известность, что у них что-то не в порядке.

Принимайте решение о реорганизации или изменениях втайне и информируйте об этом сотрудников тоже втайне. Таинственность также заставит их ходить на цыпочках.

Проверяйте, чтобы запросы на получение информации были всегда тщательно аргументированы, и чтобы информация не доставалась менеджерам очень легко. Вы же не хотите, чтобы она попала в чужие руки!

Тщательно контролируйте все. Убедитесь, что сотрудники считают все, что только можно посчитать.

Пусть менеджеры низшего звена под флагом делегирования полномочий и участия в принятии решений несут ответственность за понижение, увольнение и перевод сотрудников на другие должности. А также за выполнение других угрожающих решений, которые Вы приняли. И заставьте их делать это очень быстро!

И основное: никогда не забывайте, что Вы - самый главный и знаете все важное о деле.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Организационная характеристика и анализ факторов внешнего окружения промышленного предприятия Сызранская ТЭЦ. Диагностика кадрового менеджмента предприятия. Анализ системы найма персонала и разработка программы отбора кадров на основе модели К. Левина.

курсовая работа , добавлен 02.02.2014


Анализ ассортиментной политики предприятия по товарной группе пива. Разработка модели по совершенствованию деятельности базового предприятия в области ассортиментной политики и управления качеством реализуемого пива на примере ЗАО "ТД Перекресток".

дипломная работа , добавлен 15.08.2010


Входной контроль качества на промышленном предприятии. Инвестирование в процессы контроля качества на промышленном предприятии. Анализ процесса "Входной контроль качества" в ОАО "ГМС Нефтемаш". Анализ процесса по отношению к типовым требованиям.

дипломная работа , добавлен 23.05.2015


Теоретический аспект анализа общего внешнего окружения организации: задачи, методы, порядок проведения. Определение значения анализа и оценки факторов внешней среды предприятия для менеджеров. Анализ производителей, поставщиков, потребителей, конкурентов.

курсовая работа , добавлен 09.12.2013


Учет факторов внешнего окружения. Область внешнего окружения, значимость фактора, текущее состояние, возможное будущее состояние, угрозы и возможности предприятия, частота мониторинга. Ранжирование факторов по частоте мониторинга. Стратегическая реакция.

контрольная работа , добавлен 20.12.2008


Диагностика состояния предприятия в целом и по функциональным областям деятельности. Разработка прогноза развития ситуации и оценка перспектив. Разработка организационной структуры управления предприятием. Построение функциональной модели предприятия.

курсовая работа , добавлен 17.09.2011


Этапы проведения стратегического анализа предприятия: STEP–анализ факторов макросреды, влияние факторов мезосреды, SNW-анализ внутренней среды. Формулирование проблемного поля предприятия с помощью матрицы SWOT-анализа и его количественная оценка.

контрольная работа , добавлен 09.12.2009

Как мы уже выяснили, только в идеальном случае изменение всеми приветствуется и не встречает никакого сопротивления со стороны людей в организации, а также отсутствуют какие-либо внешние обстоятельства, мешающие его осуществлению. В реальности любое изменение обязательно сталкивается как с сопротивлением, так и с препятствиями объективного характера. В качестве последних можно назвать отсутствие должного финансирования проекта изменения, недостаток материальных и человеческих ресурсов для его проведения, препоны изменению, создаваемые конкурентами, недостаток информации или специальных знаний для принятия квалифицированных решений и многое другое, что в дальнейшем мы будем называть сдерживающими силами изменения.

С другой стороны, существует желание перемен, готовность к переменам со стороны собственников, менеджмента и персонала организации, а также объективная необходимость изменений, хорошо проявляющаяся особенно тогда, когда организация стоит в преддверии кризиса или сталкивается с другими угрозами, требующими принятия неотложных мер. Эти обстоятельства, подталкивающие организацию к изменениям, назовем движущими силами изменения. Возникает проблема баланса движущих и сдерживающих сил, который определит судьбу изменения.

Такой баланс отображается посредством метода анализа поля сил, предложенного американским организационным психологом К. Левиным, который следующим образом описывает свой метод: "Конструкт "сила" характеризует для данной точки жизненного пространства направление и мощность тенденции к изменению. Этот конструкт не подразумевает никаких дополнительных предположений о "причине" этой тенденции.

Комбинация ряда сил, действующих в одной и той же точке в данное время, называется результирующей силой.

Связь между результирующей силой и организационным поведением можно, следовательно, подытожить следующим образом: всякий раз, когда существует результирующая сила (отличная от пуля), происходит либо передвижение в направлении этой силы, либо изменение когнитивной структуры, эквивалентное такому передвижению. Обратное также верно: всякий раз, когда имеется передвижение или изменение структуры, в этом направлении существуют результирующие силы".

Факторы, определяемые как движущие силы, действуют таким образом, чтобы вывести ситуацию из ее текущего состояния, а факторы, определяемые как сдерживающие силы, направлены на поддержание существующего статус-кво.

Рисунок 4.1 служит иллюстрацией концепции поля сил. Стрелки представляют собой векторы, или силы, прикладываемые к организации в состоянии равновесия. Ширина вектора эквивалентна силе воздействия фактора поля изменений. Если алгебраическая сумма площадей векторов выше и ниже "текущей ситуации" равна, то в организации не будет выраженной тенденции к изменению - результирующая сила равна нулю.

Рис. 4.1.

Если сила какого-либо вектора возрастет, то точка баланса изменится, возникнет результирующая сила, которая отождествляется с сильной тенденцией к изменению. Организация начнет изменение и будет изменяться до тех пор, пока алгебраическая сумма площадей опять не станет равной, а результирующая сила - равной нулю. Организационная система перейдет в новое состояние (рис. 4.2).

Рис. 4.2.

Е - эффективность организации; г - время изменения

Конкретный пример применения анализа поля сил в ситуации, когда движущие силы имеют в основном внутреннее происхождение, приведен на рис. 4.3 (текущее состояние определяется неудовлетворительным уровнем производительности труда департамента организации).

Рис. 4.3.

В данном примере силы, поддерживающие текущее состояние, и силы, сдерживающие изменение (эти силы могут даже действовать так, что ситуация ухудшается), представляют собой ощущения людей, работающих в этом подразделении: они полагают, что достаточно добросовестно отрабатывают свою зарплату, которая их вполне устраивает. Они также опасаются, что если увеличат производительность, то за этим может последовать сокращение штата; если же изменения будут предусматривать внедрение новых методов работы, то их беспокоит отсутствие у них необходимой квалификации.

С другой стороны, силы, направленные на изменение ситуации, включают в себя: изменения в системе оплаты труда, которые могут предусматривать, например, более высокие премии; давление со стороны менеджерского персонала с целью поднять профессиональный имидж подразделения и стимулировать индивидуальное честолюбие сотрудников, с тем чтобы они активнее стремились к повышению по службе.

Итак, для проведения изменений необходима результирующая сила. Каким образом добиться ее появления? Для этого существует два возможных способа. Первый - увеличить движущие силы, второй - уменьшить сдерживающие силы.

При этом необходимо иметь в виду, что даже если количество движущих сил будет больше, чем сдерживающих, это ничего не значит, поскольку важно не количество, а относительная мощность сил. Кроме того, могут быть еще и скрытые "резервы изменений", которые можно использовать для поддержки предлагаемых изменений, например, можно попытаться привлечь на свою сторону профсоюз.

До тех пор пока воздействия этих двух групп сил равны, изменение текущего состояния маловероятно. Сдвиг произойдет в случае, если будет иметь место следующее:

• - мощность движущих сил возрастает, или к ним добавляются новые силы (резервы изменений);
• - мощность сдерживающих сил уменьшается, или какие-то из них вовсе устраняются.

В том и другом случае появится результирующая действующих сил, которая приведет к изменению (см. рис. 4.3), и система достигнет новой точки равновесия. Однако усиление движущих сил без одновременного ослабления сдерживающих может привести к конфликтам и недовольству в организации. Ослабление сдерживающих сил может понизить уровень конфликтности. Тогда как чрезмерно высокое усиление одних сил может привести лишь к повышению интенсивности сопротивления, эмоциональности, агрессии и низкой конструктивности. Так что ослабление сдерживающих сил, безусловно, является более перспективным подходом.

"Резервы изменений" - это факторы или люди, которые могут обеспечить поддержку движущим силам и тем самым увеличить их мощность. Например, активная поддержка со стороны высшего руководства, повышение степени участия в принятии решений или введение системы оценки деятельности, тесно увязанной с продвижением по службе, могут в этом случае действовать в качестве "резервов изменений".

Очевидно, намного сложнее отыскать "резервы изменений", когда движущие силы имеют внешнюю природу. Одним из примеров подобного рода является ситуация, когда оказывается возможным опереться на требования государственного регулирования и законодательства. Однако усиление движущих сил может повлечь за собой увеличение уравновешивающих их сдерживающих сил.

Тактика уменьшения сдерживающих сил обычно является более предпочтительной. При противоположном подходе организация может потерпеть ущерб из-за слишком мощных воздействий. Необходимо, однако, предостеречь от соблазна "мгновенного разрешения проблем" и от поспешных выводов. Так, например, менеджер, пытающийся повысить уровень производительности, может столкнуться с тем, что работники становятся более агрессивными, повышается уровень конфликтности и сопротивления изменению.

Американский исследователь М. Хьюз приводит пример из своего опыта наблюдений за поведением группы учеников старшей школы, которые работали неполный рабочий день в больнице, помогая на кухне. Во главе кухни был поставлен новый человек. Для "увеличения производительности" он уменьшил время обеденного перерыва, перерывов на кофе и строго следил за работниками. Вместо увеличения производительности школьники стали работать хуже и гораздо дольше выполнять те задания, которые им давали, чем при предыдущем начальнике. Как прямой результат давления в направлении увеличения производительности труда, среднестатистический уровень производительности уменьшился.

М. Хьюз для анализа поля сил вводит широко применяющееся в системном подходе понятие "квазиравновесного" состояния - т.е. состояния, похожего на равновесное, но при котором система обменивается веществом, энергией и информацией с внешней средой. Результаты его размышлений на эту тему приведены в табл. 4.3, где сведены типичные силы, которые могут повлиять на ситуацию "квазиравновесия" в организации. Заключая рассмотрение метода, отметим, что анализ поля сил - это в некотором смысле грубый инструмент, однако он может быть полезным на предварительной стадии анализа изменений. Этот инструмент позволяет менеджеру выявить и сгруппировать многообразные факторы, влияющие на текущее состояние, а также разобраться в проблемах, которые следует принять во внимание при решении вопроса, как это состояние можно изменить.

Таблица 4.3. Силы, влияющие на ситуацию "квазиравновесия" в организации (по М. Хьюзу)

Подводя итог, отметим, что анализ поля сил является довольно грубым инструментом хотя бы потому, что требует выделения только самых главных, лежащих на поверхности движущих и сдерживающих сил, однако он является полезным средством, позволяющим, по крайней мере в первом приближении, оценить степень поддержки изменения и величину необходимых усилий для того, чтобы преодолеть сопротивление.