Принципы принятия коллективных решений. Методы коллективного принятия решений

Практика выработала целый ряд процедур коллективного принятия решений. Наиболее распространенной является «моз­говая атака», состоящая в публичном высказывании каждым сво­их идей, которые тут же развиваются и дополняются другими. Она требует полного равноправия участников, раскрепощеннос­ти мысли.

Процедура «мозговой атаки», разработанная в 1938 г. А. Осборном, выглядит следующим образом.

1) Участники садятся за общий стол лицом друг к другу. Ру­ководитель кратко раскрывает суть проблемы (она может сооб­щаться и за 2-3 дня), причины ее возникновения, выгоды, кото­рые может принести решение. Затем в течение 10-15 минут про­исходит молчаливое обдумывание идей и их неупорядоченное перечисление при продолжении генерирования.

Количество здесь важнее качества, поэтому поощряется максимальное число высказываний, даже самых бессмысленных на первый взгляд, ибо в любом из них может содержаться рациональное зерно. Поэтому любая идея должна встречаться с одобрением. Выступать можно много раз (но не подряд), и однако при этом запрещается совещаться, спорить, критиковать, оценивать, об­ращаться за поддержкой к руководителю.

2) Происходит уяснение, обсуждение, комбинирование идей по таким критериям, как: соответствие предпосылкам и исход­ным требованиям; возможности, сроки реализации; необходи­мость дополнительных затрат; применимость в другой сфере де­ятельности и пр.

3) Выдвинутые идеи оцениваются и ранжируются на основе различных критериев (последовательно выбираются самые инте­ресные или те, от которых можно отказаться; набравшие при голо­совании наибольшее или наименьшее число баллов и т.п.).

Руководитель, при проведении «мозговой атаки», создает комфортную обстановку, организует фиксацию высказываний, следит за регламентом, помогает получить слово желающим, за­дает уточняющие вопросы, привлекает внимание к тому или ино­му аспекту; комбинирует и систематизирует выдвинутые идеи, составляет их полный список, подводит итоги.

Процедура «мозговой атаки», применяемая обычно при нехватке новых решений и подходов, основывается на том, что для активизации мышления че­ловека нужно вырвать из привычной обстановки и поместить в необычные ус­ловия (в данном случае ситуационные игры), ничем не напоминающие тради­ционные совещания.

Как показывает практика, группой из десяти человек за пол­тора часа может быть выдвинуто до ста оригинальных идей. В то же время считается нормальным, если специалисты отвергнут 90% из них.

Существует несколько видов «мозговых атак»: прямая мозговая атака, о которой только что было рассказано; обратная мозговая атака, направленная на критику существующих идей; двойная мозговая атака, при которой группа из 20-60 человек обсуждает предварительно поставленную проблему в течение 5-6 часов в два этапа с перерывом, во время которого можно неофициально кри­тиковать высказывания и с учетом этой критики работать дальше; конференция идей (совместная работа в течение нескольких дней 4-12 человек); индивиду­альная мозговая атака, когда человек поочередно выступает в качестве генера­тора идей и критика.

Элементы «мозговой атаки» присутствуют во многих дру­гих методах выработки совместных решений.

1) Метод номинальной группы (МНГ) состоит в независимой «домашней» формулировке идей на основе предварительно задан­ного описания проблемы. Идеи поочередно выдвигаются без ком­ментариев в группе 10-12 человек, затем совместно уточняются, обсуждаются, предварительно ранжируются, снова обсуждаются. Окончательное решение принимается голосованием. В области генерирования идей этот метод превосходит мозговую атаку и ис­пользуется при диагностике, планировании и оценке действий.

2) Дельфийский метод предполагает, что группа анонимных экспертов независимо друг от друга формулирует свое мнение по заданной проблеме. Затем экспертами выбирается лучшее из альтернативных предложений. При необходимости работу мож­но организовывать в несколько «туров», последовательно при­ближаясь к идеалу.

Метод используется для оценки вероятности наступления тех или иных событий и считается одним из наиболее квалифицированных, поскольку учи­тывает мнение большинства, но требует значительных расчетов.

3) Метод отнесенной деструктивной оценки состоит в том, что «мозговая атака» в группе проводится на основе письменно сформулированных проблем. Высказанные идеи систематизиру­ются специалистами и затем снова анализируются (деструктурируются) путем повторной мозговой атаки. Высказанные кри­тические замечания вновь оцениваются специалистами и состав­ляется список применимых идей.

4) Метод целевых обсуждений заключается в проведении открытых дискуссий, направленных либо на поиск новых идей, либо на оценку слабых мест в существующих. Формами его реа­лизации является экспертная комиссия - открытое обсуждение с последующим открытым или закрытым голосованием; судеб­ное заседание, а также высказывание мнений без обсуждения и голосования. Недостатками этого метода является давление ав­торитетов, спор нескольких из них при молчании остальных; не желающих публично высказываться.

5) Метод вопросника основывается на конкретном списке вопросов, касающихся обсуждаемой проблемы (например, о воз­можности нахождения для предлагаемой идеи, если в ней ничего нельзя изменить, иного способа использования, ее адаптации, мо­дификации, замене, ином комбинировании отдельных элементов, уменьшении или увеличении их числа).

6) Круговой сбор идей состоит в том, что руководитель пред­лагает каждому отдельно обдумать поставленную проблему, сформулировать на листке несколько вариантов решения, и всем по очереди высказывать по одному с фиксацией на доске. Это требует опроса в несколько кругов, пока идеи не будут зафикси­рованы и их можно будет обсуждать.

7) Метод конкретных случаев состоит в том, что делается описание проблемы и раздается каждому «на дом». Все сначала порознь ее анализируют, а затем собираются вместе и каждый высказывает свое мнение.

8) Метод «огонь по руководителю» предполагает, что после­дний формулирует концепцию таким образом, что она противо­речит общему мнению группы, чем пытается вызвать бурную дискуссию.

9) Метод свободных ассоциаций заключается в том, что ру­ководитель пишет на бумаге слово или фразу, которые имеют от­ношение к данной проблеме, а каждый из участников дополняет запись своими; так возникает мыслительная цепочка, раскрыва­ющая проблему с разных сторон.

10) Метод сравнительных оценок предполагает, что каждый из участников творческой группы дает характеристику в услов­ных баллах от 1 до 5 тому или иному параметру проблемы. Затем выводится их средняя оценка, на основе которой члены группы разбиваются на две половины (одна с оценками ниже средней, а другая - выше) и пытаются доказать друг другу свою правоту.

11) Метод расстановки элементов проблемы по значимости состоит в том, что участники ранжируют их по таким моментам, как важность, продолжительность работы над ними и т.п. Все предложения записывается на доске и обсуждаются в форме кон­ференции.

12) Круговой метод предполагает, что группа из 12-15 чело­век делится на несколько подгрупп из 3-4 человек в каждой, в которых и начинается предварительная работа. Каждый из учас­тников выписывает на специальной карточке по 2-3 идеи, свя­занные с решением поставленной проблемы, и пускает ее «по кругу», в процессе чего эти идеи дополняются и развиваются. Затем на основе их совместного изучения выбираются лучшие, с которыми подгруппа выходит на общий «турнир». Здесь все пред­ложения сводятся в единый список и путем голосования из всей совокупности представленных идей выбираются лучшие. Про­цедура голосования, предполагающая, что каждый имеет пять голосов (их можно распределять любым способом), повторяется несколько раз.

13) Метод поименного выдвижения предложений сводится к тому, что ведущий ставит перед участниками группы проблему, и в течение 5-10 минут каждый заносит свои предложения на кар­точки. Они, как и в предыдущем случае, пускаются «по кругу», и предложениям выставляются балльные оценки, после чего легко выбрать решения, набравшие наибольшее число голосов.

14) Метод 635 предполагает, что после постановки пробле­мы каждый из 6 участников получает возможность обдумать ее несколько дней. Затем, собравшись вместе, они проводят 5 раун­дов «мозговой атаки» на бумаге.

Продолжительность первого 5 минут, а каждого последую­щего на 1 минуту больше. Поскольку каждый раз на карточку не­обходимо записать по 3 идеи, в конечном итоге можно получить 108 предложений.

15) Метод «метаплан» состоит в том, что группе из 15-20 человек ставится задание проанализировать проблему, обычно связанную с расходованием ресурсов. Их потери и резервы вы­писываются на отдельные карточки, которые впоследствии объе­диняются в группы в зависимости от сроков, в течение которых резервы могут быть задействованы, а потери устранены.

Отдельным подгруппам дается задание определить причи­ны потерь, пути их устранения и возможности использования резервов. Группа знакомится с полученной информацией, опре­деляет, какие из потерь и резервов являются наиболее существен­ными и ставит соответствующие цели, которые затем включают­ся в планы работы фирмы.

16) Метод матричного структурирования основывается на составлении матрицы, столбцы которой содержат обсуждаемые варианты, а строки - их атрибуты (что? где? когда? каким обра­зом? и т.п.). Предварительно эти атрибуты изучаются с разных точек зрения с целью установить связи между ними, что в конче­ном итоге служит основой принятия решения.

17) Метод «за - против» состоит в том, что группа из 15-20 человек определяет возможные пути решения поставленной про­блемы и представляет их на суд специального жюри. На его заседании каждый вариант обвиняют и защищают по 2 человека, до­воды которых фиксируются на специальном табло. На втором этапе они меняются ролями, что позволяет выявить дополнитель­ные доводы «за» и «против». На третьем этапе все варианты и доводы" обсуждаются жюри, которое выбирает лучший.

18) Метод утопических игр сводится к тому, что группа из 4-5 человек в течение 20 минут готовит и излагает возможные ва­рианты будущего развития организации и действия, которые не­обходимо осуществлять, а жюри выбирает из них рациональные зерна. Если при этом рассматриваются возможности, выходящие за пределы допустимой области решений, речь идет о методе ла­терального, или бокового мышления.

19) Метод блокнота (индивидуального или коллективного) состоит в том, что группа или субъект получают блокнот с изло­жением сути задачи и в течение месяца заносят туда идеи, свя­занные с ее решением, которые впоследствии обсуждаются.

Условиями успешного осуществления «мозговой атаки» и других анало­гичных методов служат:

Ограниченное число участников;

Их близкий социальный статус;

Независимость друг от друга и от руководителя;

Слабое знакомство с сутью проблемы, обеспечивающее свободу мыслей и появление оригинальных вариантов решения;

Исключение предварительных оценок идей, могущих привести участ­ников в смущение и снизить их активность;

Предоставление возможности анонимных высказываний, если этого тре­бует ситуация;

Пресечение руководителем ухода в сторону, общих слов; использование наглядных средств;

Обеспечение эмоциональной поддержки предложений;

Стимулирование активности;

Помощь в конкретизации идей.

Кроме того, необходимо придерживаться определенных пра­вил выдвижения своих идей, к которым относятся: краткость из­ложения; уважительное отношение к слушателям; учет их ком­петентности; образность, конкретность, резюмирование, включе­ние по возможности элементов юмора; демонстрация не только преимуществ, но и слабых мест; учет существующих альтерна­тив; использование риторических и провокационных высказы­ваний; показ возможности достижения успеха.

До сих пор обсуждались только два правила голосования, наиболее распространенные на практике: правило простого большинства и правило единогласного принятия решений. В данном параграфе предстоит познакомиться с некоторыми другими процедурами учета голосов. Они будут описаны почти без комментариев.

Все процедуры, о которых пойдет речь, имеют одно преимущество по сравнению с правилом простого большинства. Последнее предполагает, что в пользу побеждающей альтернативы должны высказаться более половины голосующих. При этом результативный выбор гарантируется, только если сравнивается не более двух альтернативных вариантов и никто из участников голосования не воздерживается. Когда вариантов больше двух, приходится применять последовательные попарные сравнения. Такую процедуру принято называть системой Кондорсе. Ниже перечислены некоторые из таких процедур, позволяющих сделать выбор сразу из нескольких альтернатив, по крайней мере, когда нет воздерживающихся от голосования .

А. Выбирается альтернатива, получающая относительное большинство, т.е. больше голосов, по сравнению с другими. Легко видеть, что при применении этой процедуры результат выбора, одобренный достаточно крупным меньшинством, может быть неприемлем для большинства.

Б. Каждый голосующий вправе одобрить (признать приемлемыми) любое число альтернатив из состава вынесенных на голосование. Победившей признается альтернатива, одобренная наибольшим числом участников. Это так называемое одобряющее голосование.

В. Если выбор осуществляется из т альтернатив, то каждый голосующий присваивает ранг т наиболее предпочитаемой им альтернативе, ранг (m – 1) – следующей по предпочтению и т.д. Затем для каждой из альтернатив подсчитывается сумма рангов, присвоенных ей всеми участниками. Победившей считается альтернатива, набравшая наибольшую сумму. Эта процедура называется системой Борда .

Г. Каждый голосующий указывает наименее приемлемую для него альтернативу. Та альтернатива, которая отмечена наибольшим числом участников, исключается из дальнейшего рассмотрения, после чего та же процедура повторяется до тех пор, пока не останется одна альтернатива.

Д. Голосующий выбирает наиболее приемлемую для него альтернативу. Из дальнейшего рассмотрения исключается альтернатива, выбранная наименьшим числом участников. Процедура повторяется, пока не будет выделена одна альтернатива.

Последние процедуры учитывают интенсивность предпочтений, поскольку альтернативные варианты не просто попарно сравниваются, а ранжируются и во внимание принимается не только факт одобрения или неодобрения конкретного варианта, но и его место среди других. Скажем, при использовании системы Борда фиксируется, например, что некий индивид не только предпочитает альтернативу х альтернативам у и z, но что х отделяет от у десять других альтернатив, а от z – только две. Это, при прочих равных условиях, сказывается на результатах выбора.

Возможности манипулирования голосами

Выше уже говорилось, что правило коллективного выбора, называемое правилом Кондорсе, дает возможность манипулировать результатами посредством контроля повестки дня, или последовательности голосования попарных альтернатив. На самом деле, проблема манипулирования возникает и при использовании других правил принятия коллективных решений. Принципиальная возможность манипулирования голосами есть всегда, когда голосующему оказывается выгодно скрывать свои истинные предпочтения, потому что в итоге результаты коллективного выбора принесут ему большую полезность, чем если бы он голосовал "честно". По сути, речь идет о выборе индивидом "второго лучшего" варианта, если первый представляется заведомо недостижимым.

От чего зависит степень манипулирования? Интуитивно можно предположить, что здесь играет роль и количество "голосуемых" вариантов, и число самих голосующих, и то правило коллективного принятия решений, которое принято в обществе (организации). Безусловно, важно изначальное распределение профилей предпочтений отдельных индивидов, и то, как эти предпочтения будут агрегироваться для получения коллективных предпочтений (предпочтений общества).

В работе Ф. Т. Алескерова и соавторов сделана попытка оценить, насколько те или иные правила голосования и методы агрегирования индивидуальных предпочтений голосующих влияют на степень возможного манипулирования результатом. Авторы использовали для количественной оценки возможности манипулирования так называемый индекс Нитцана – Келли:

где d 0 – число профилей предпочтений, для которых возможно манипулирование; т – число "голосуемых" альтернатив; п – число голосующих. Оценивалась гипотетическая ситуация выбора из трех альтернатив, причем варьировались как различные методы агрегирования предпочтений, так и разные правила принятия коллективных решений (из тех, что были описаны в данной главе). Расчеты делались изначально для случаев двух, трех и четырех голосующих. Как оказалось, практически все известные правила коллективного принятия решений дают ту или иную возможность манипулирования голосами – бо́льшую или меньшую, в зависимости от используемых методов агрегирования индивидуальных предпочтений. Дальнейшее увеличение численности голосующих – до 100 человек – показало, что этот фактор также влияет на степень возможного манипулирования. Так, при небольшом числе голосующих наименьшую вероятность манипуляций дает так называемое пороговое правило выбора (правило Г). Наоборот, при максимальном числе голосующих манипулирование наименее вероятно, если пользоваться правилом Борда (правило В).

РЕШЕНИЕ КОЛЛЕКТИВНОЕ - одна из форм включения исполнителей в выработку общих решений, демократизации управления. Р.к. применяется также для повышения эффективности управленч. воздействий как механизм предупреждения ошибок, усиления мотивации работников на цели организации, сплочения коллектива. Обычной организационной формой Р.к. является формирование специальных временных групп с целью выработки совместного решения к.-л. проблемы. Известная эффективность подобных решений послужила причиной довольно широкого распространения этих групп в практике зарубежного и отечественного управления. В составе их могут быть специально подобранные эксперты, иногда членство в них определяется близостью работников к руководителю, их местом на "шкале престижа" и др. причинами. Создание такого рода "решающих групп" расширяет диапазон участия в управлении, повышает заинтересованность работников в осуществлении принятых ими решений; улучшается решений благодаря обмену информацией, сложению знаний и т. д. Наибольшие методич. трудности при выработке Р.к. вызывает вопроса о том, каким образом превратить совокупность индивидуальных оценок в групповое ; какова реальная возможность в условиях наличия нескольких людей и нескольких альтернатив для выбора, как свести их противоречивое к общему знаменателю? Чисто логич. или математич. рассмотрение эффективности групповых решений заводит в тупик. В процессе внутригруппового взаимодействия проявляются и лидерство, происходят взаимообмен ценностными ориентациями и мнений. Преимущества Р.к. перед индивидуальными проявляются в меньшем числе ошибок, в способности их обнаруживать в себе "сверхресурсы", синергию. Взаимодействие работника в ситуации решения с др. работниками вызывает у него дополнительную из-за возникновения эффекта соревновательности, чувства причастности, возможности проявления своих знаний, способностей. В группах с однородным составом (по должностному, профессиональному, образовательному, возрастному и др. признакам) наблюдается меньшее расхождение во мнениях, быстрее устанавливается согласие. Происходит это главным образом вследствие однообразия информации, знаний, к-рыми обладают участники группового решения. В разнородных по составу группах больше противоречии, даже конфликтов, но зато более широкий набор альтернатив, меньше ошибок. Наряду с достоинствами Р.к. страдают следующими недостатками: рассеивание ответственности, позиции, склонных к риску участников оказываются сильнее, в группе больше проявляются социально одобряемые качества в ущерб рациональности и т. д. Эти минусы могут быть отчасти нейтрализованы. В последнее выработаны специальные методы т. н. работы групповой (см.), широко используемые в практике методы консультирования управленческого (см.). Лит.: Ларичев О.И. Наука и принятия решений. М., 1979; Пригожин А.И. Социология организаций. М., 1980. А.И. Пригожин.

Российская социологическая энциклопедия. - М.: НОРМА-ИНФРА-М . Г.В. Осипов . 1999 .

Смотреть что такое "РЕШЕНИЕ КОЛЛЕКТИВНОЕ" в других словарях:

РЕШЕНИЕ КОЛЛЕКТИВНОЕ - англ. decision, collective; нем. Kollek tivbeschlu?. Одна из форм включения исполнителей в выработку общих решений с целью демократизации управления. Antinazi. Энциклопедия социологии, 2009 … Энциклопедия социологии

РЕШЕНИЕ КОЛЛЕКТИВНОЕ - англ. decision, collective; нем. Kollek tivbeschlu?. Одна из форм включения исполнителей в выработку общих решений с целью демократизации управления … Толковый словарь по социологии

Решение коллективное - одна из форм включения исполнителей в выработкуобщих решений, демократизации управления. (1) … Словарь терминов по общей и социальной педагогике

коллективное решение - ▲ решение (о чем) коллективный на том и порешили. голосование (открытое #. закрытое #. тайное #). голосовать. проголосовать. референдум. плебисцит. ↓ голос (собрать большинство голосов. отдать свой # кому, за что). баллотирование. баллотировка … Идеографический словарь русского языка

решение - сущ., с., употр. часто Морфология: (нет) чего? решения, чему? решению, (вижу) что? решение, чем? решением, о чём? о решении; мн. что? решения, (нет) чего? решений, чему? решениям, (вижу) что? решения, чем? решениями, о чём? о решениях 1. Решением … Толковый словарь Дмитриева

Коллективное хозяйство - Колхоз, коллективное хозяйство форма хозяйствования на селе в СССР, при которой средства производства (земля, оборудование, скот, семена и т. д.) находились в общественном управлении его участников и результаты труда также распределялись общим… … Википедия

КОЛЛЕКТИВНОЕ ДЕЙСТВИЕ - (COLLECTIVE ACTION) М.Олсон в своей работе «Логика коллективного действия» (Olson, 1965) задается вопросом о том, почему несмотря на очевидную пользу коллективных действий, направленных на отстаивание общих интересов непосредственно либо с… … Социологический словарь

решение - я; ср. 1. к Решить решать (кроме 6 зн.). Участвовать в решении чьей л. судьбы. Перенести срок решения вопроса. Оригинальное инженерное р. здания. Алгебраическое р. задачи. 2. Обдуманное намерение сделать что л., заключение, вывод из чего л.… … Энциклопедический словарь

решение - я; ср. 1) к решить решать Участвовать в решении чьей л. судьбы. Перенести срок решения вопроса. Оригинальное инженерное реше/ние здания. Алгебраическое реше/ние задачи. 2) Обдуманное намерение сделать что л., заключение, вывод из чего л … Словарь многих выражений

ОГОРОДНИЧЕСТВО КОЛЛЕКТИВНОЕ И ИНДИВИДУАЛЬНОЕ - ОГОРОДНИЧЕСТВО КОЛЛЕКТИВНОЕ И ИНДИВИДУАЛЬНОЕ. Огородничество рабочих и служащих, получившее особенно широкое развитие в годы Великой Отечественной войны, имеет немаловажное значение и в настоящее время как источник дополнительного к заработной… … Краткая энциклопедия домашнего хозяйства

Книги

• ПсихоТаро (78 карт + брошюра) , Симоненко, Алексей. Подсознание – бездонное таинственное пространство, хранящее все, что вы когда-либо хотели о себе узнать. С помощью логики, научных теорий и экспериментов открыть врата к этому хранилищу, увы,…

Cтраница 1

Принятие коллективных решений не сводится только к голосованию избирателей на выборах. Решения принимаются в комиссиях, жюри, коллегиях, словом, в небольших группах.  

Для принятия коллективных решений нужно сравнивать альтернативы. Однако слишком многие варианты оказываются при этом несравнимыми: если одному участнику предпочтительнее один вариант, а другому - другой, то как сформировать мнение об этой паре вариантов для всего сообщества.  

Эффективность принятия коллективных решений в значительной степени объясняется тем, что взаимодействие членов группы облегчает индивидуальное мышление и вовлечение в задачу.  

Проолема принятия коллективного решения в наиболее общем виде состоит в таком сочетании систем предпочтении отдельных лиц, принимающих решения, чтобы можно было создать единую систему предпочтений для коллектива, состоящего из этих лиц. Ряд формальных моделей коллективного принятия решений предложен Эрроу. Отношение; является транзитивным и связанным, так же как и отношение s, обозначающее коллективный порядок предпочтения на этом множестве.  

Мотивации принятия индивидуальных и коллективных решений существенным образом различаются между собой.  

В процессе принятия коллективных решений в условиях иерархически организованной группы все же доминирует мнение руководителя.  

Существуют определенные принципы принятия коллективных решений.  

Проблемой защиты механизмов принятия коллективных решений от манипулирования в последнее время занимаются многие исследователи. Всякий механизм коллективных решений базируется на информации, получаемой от агентов: их затратах, доходах, предпочтениях. Естественно, участник может осознать, что его сообщение влияет на окончательный выбор варианта, и вместо правдивого сообщения передать ту неточную информацию, которая приводит к наиболее выгодному для него исходу. Идеальный вариант, когда сообщать правду выгодно. Как ни странно, такие защищенные от манипулирования механизмы существуют. Как правило, за это приходится платить: в механизме ключевых агентов платежи стимулируют говорить правду, однако в руках посредника может оказаться немалая сумма.  

В управленческой деятельности процедура принятия коллективных решений подчиняется требованию действия нескольких принципов. Ими являются принципы единогласия, большинства, минимизации разногласий и согласования.  

Борда): Система принятия коллективного решения (collective choice), при которой каждый выбирающий ранжирует все возможные п альтернатив, давая первой из них п очков, а каждой последующей на очко меньше, вплоть до одного очка для последней. Очки, присвоенные каждой альтернативе каждым участником, затем складываются и выбирается вариант, получивший наибольшую сумму очков.  

Под групповым выбором понимают процедуру принятия коллективного решения на основе согласования индивидуальных предпочтений членов группы. Полное рассмотрение группового выбора предполагает решение проблем организации процедур выработки коллективного мнения и определения, что такое хорошее, разумное согласование индивидуальных предпочтений в групповое предпочтение.  

Аксиоматическая теория благосостояния представляет задачу принятия коллективного решения на основе сопоставления каждой допустимой альтернативе (каждому допустимому решению) вектора (и. Вся необходимая информация заключена во множестве этих допустимых векторов полезностей. Систематически опускается всякая информация о специфике решений, порождающих многообразие векторов полезностей.  

коллективный решение управленческий

С усложнением задач управления производственными системами выработка и принятие решений все чаще являются предметом группового, коллективного творчества.

Основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители и исполнители. При формировании подобной группы менеджер высшего уровня управления, ответственный за принятие решения, передает ответственность по принятию решения на самый низкий управленческий уровень. Этот подход предохраняет главных менеджеров от возможности увязнуть в решении мелких ежедневных проблем.

При изучении коллективного принятия решения, необходимо учесть три главных фактора, от которых зависит рациональность принимаемых решений.

Первым из таких факторов является характер задачи: группы решают различные детерминированные и рискованные, статические и динамические, простые и сложные задачи.

Вторым важным фактором является характеристика группы: коллективы, принимающие решения, различаются по величине, компетентности, структуре управления, по мотивам деятельности и т.д.

Третий параметр, который следует учитывать, -- это процедура деятельности группы. Коллектив может использовать разные методы принятия решений. Из них особенно важными являются два. Первый метод называют формальным; по этому методу группа использует строгий алгоритм, который определяет, как перейти от индивидуальных решений к групповым. Психологи, экономисты и социологи построили множество формальных методов, однозначно определяющих решение коллектива. Второй метод -- неформальный; он состоит в том, что члены коллектива вполне свободно или под определенным контролем обсуждают данный вопрос. В итоге дискуссии, заключающейся в непосредственном взаимодействии между индивидами, устанавливается наилучший вариант действия.

Как уже было отмечено, процесс принятия решения напрямую зависит от человеческого фактора. В управлении существуют целые подходы (социологический и психологический), которые основываются на влиянии сознания человека и человеческих отношений на процесс принятия решений. В рамках социологического подхода существуют три основные группы теорий, описывающих принятие управленческих решений:

• -- теория политического взаимодействия изучает процесс принятия управленческих решений с точки зрения баланса сил и интересов различных групп внутри коллектива предприятия и во внешней среде. Управленческое решение рассматривается как политический шаг, направленный на укрепление позиций определенной группы. Особое внимание уделяется воздействию референтных групп, распределению ролей и статусов в группах, логике формирования блоков и коалиций.
• -- теория коллективного обучения подчеркивает, что сложность и динамический характер внутренней и внешней сред любого предприятия в сочетании с недостатком информации и опыта превращают процесс принятия управленческих решений в процесс непрерывного обучения для руководителя и всего коллектива предприятия.
• -- теория корпоративной культуры говорит о том, что в принятии управленческих решений проявляется поведение коллектива сотрудников как единого целого. «Питательной почвой» для любого управленческого решения будет корпоративная культура -- совокупность общих для всех сотрудников предприятия убеждений и отношений. Выделяют несколько уровней корпоративной культуры: поверхностный (корпоративная символика), средний (убеждения, отношения, правила, нормы) и глубинный (ценности). Глубинные ценности играют важную роль в выборе одной из нескольких возможных стратегий предприятия. Правила и нормы важны для выбора тактических мер по реализации стратегии.

Для системы принятия управленческих решений важны следующие аспекты корпоративной культуры: индивидуализм и коллективизм; отношение к риску; целенаправленность; степень координации; поддержка менеджеров; контроль, самоотождествление со всем предприятием или с группой внутри предприятия; философия системы вознаграждения; отношение к конфликтам и критике; характер коммуникаций.

Преимущества и недостатки коллективного принятия решения.

Итак, говоря о преимуществах коллективного (группового) принятия решения необходимо выделить следующее:

• 1. Главное преимущество данного подхода состоит в том, что ответственность и власть передаются людям из более низких уровней управления.
• 2. В группе, особенно в удачно подобранной, ее участникам, выслушивающим разные мнения по поводу задачи, легче сгенерировать свои предложения, поскольку здесь «шире и глубже» обсуждение проблемы, чем индивидуально. Под «удачно подобранной» подразумевается группа, где нет явной вражды между членами и они уважительно относятся друг к другу.
• 3. Участники группы имеют разный жизненный и профессиональный опыт, разные взгляды. Следовательно, группа может оценить задачу, по которой необходимо принять решение, более адекватно. В группе большая вероятность появления нового «свежего» решения, а также больше возможных вариантов решения.
• 4. Если решение принято группой, значит, оно осмыслено и поддержано практически всеми ее участниками и его легче воплотить в жизнь, не будет внутреннего противодействия.
• 5. В рамках коллективного управления группе предоставляются исчерпывающие полномочия (не только выполнять чужие решения, но и самостоятельно их принимать), вместо частичных, связанных исключительно с исполнительством.
• 6. Коллективное управление позволяет принять участие в решении проблем, особенно спорных, всем заинтересованным лицам, прежде всего будущим исполнителям, в том числе рядовым, что повышает их заинтересованность в дальнейшей работе, увеличивает эффективность принятого решения, помогает расширять свои знания и повышать квалификацию.
• 7. Коллективное управление, осуществляемое на основе объединения специалистов различных структурных подразделений, позволяет укреплять внутренние взаимосвязи в организации, улучшить обмен информацией.

К сожалению, у коллективного принятия решений есть свои недостатки:

• 1. Значительные расходы времени. Чтобы собрать группу, необходимое время. Кроме того, взаимодействие людей сразу после формирования группы, как правило, бывают неэффективными. Поэтому группам почти всегда нужно больше времени на то, чтобы прийти к какому-то решению, чем в случае, если оно принимается одним человеком.
• 2. Власть меньшинства. Члены группы никогда не бывают абсолютно ровными по положению. Они, как правило, имеют в организации разный статус, имеют разный уровень опыта и знания проблемы, разная степень влияния на других членов группы и уверенности в себе, разные способности выражать свои мнения и идеи. Такое неравенство приводит до того, что один или несколько наиболее влиятельных членов группы пользуются своим преимуществом и жмут на других. В итоге господствующее меньшинство часто осуществляет неадекватно большое влияние на окончательное решение группы.
• 3. Давление группы. При работе в группах отдельные их члены испытывают давление, поскольку люди стремятся быть "как все". Это нередко приводит к явлению, известному под названием групповому (или шаблонного) мышлению, которое означает отсутствие или отказ человека от личного мнения ради мнения большинства. Это форма подчинения, при которой члены группы отказываются от нестандартных или непопулярных точек зрения для того, чтобы создать видимость своего согласия с большинством. Групповое (шаблонное) мышление мешает критическому подходу и, как следствие негативно влияет на качество групповых решений.
• 4. Нечеткое распределение ответственности. Члены группы несут общую ответственность за принятое решение, но кто именно должен отвечать за конечный результат? Если решение принимается единолично, ответ на этот вопрос очевиден. При групповых решениях никто не несет ответственность.