Цели организации. Важное значение имеет процедура согласования целей

Руководители компании часто сталкиваются с такой проблемой, когда на специальных стратегических сессиях формулируются привлекательные цели, намечается план изменений, но на уровне исполнения рутина повседневных задач настолько поглощает сотрудников, что стратегические планы так и остаются декларациями на бумаге.

Для того, чтобы реализовывать выбранную компанией стратегию, необходима система управления, позволяющая всем подразделениям компании сфокусированно, согласованно и гибко двигаться к ясным и амбициозным целям .

Такую систему (OKR, Управление по Целям и Ключевым результатам), проработанную и отлаженную в компаниях Интел и Гугл, сейчас используют самые разные компании по всему миру – от высокотехнологичных гигантов до небольших фабрик. Система эволюционно родилась из классического «Управления по целям» (MBO) в ответ на изменившиеся требования современного бизнеса. Она интуитивно понятна и проста в освоении и применении, и может вводиться как сразу на уровне всей компании, так и поэтапно.

Тренинг содержит как основные принципы системы, так и бизнес-игру, которая поможет участникам смоделировать процесс управления на упрощенном игровом материале, и затем перенести на свой бизнес.

При необходимости, возможно посттренинговое сопровождение компании в формате командных сессий по постановке целей, командных сессий подведения итогов, сессий индивидуального коучинга и консалтинга руководителей.

Цели обучения

  • Обучить руководителей системно управлять бизнесом по целям и ключевым результатам.

Ожидаемые результаты участников тренинга

  • Освоят основные принципы современной системы управления.
  • Получат дорожную карту системы управления бизнесом.
  • Научатся ясно формулировать цели и ключевые результаты.
  • На практике освоят технологию проведения командных сессий по постановке и согласованию целей и ключевых результатов.
  • Научатся проводить эффективные регулярные собрания, способствующие реализации стратегической цели компании.
  • Разработают дорожную карту внедрения новой системы в своей компании.

Длительность 2 дня, очно

Программа:

1. Новые требования к бизнесу в турбулентные времена.
Игра бизнес-имитация «Фабрика»
Анализ игры. Зачем и как быть «Agile»?

2. OKR (ЦКР, Цели и ключевые результаты) как ответ на запрос современного бизнеса.
Как организовать гибкое, сфокусированное, согласованное движение к ясным и амбициозным целям? Пять составляющих системы.
Что обеспечивает гибкость, бизнес-аджилити?
Как создать в компании согласованность по вертикали и горизонтали?
Как фокусироваться на важном. Цели “run”, “change”, “health”.
Как двигаться к ясным целям. Современная система формулировки ясных целей и ключевых результатов.
Уровень амбициозности. Определение числовых показателей достижения ключевых результатов.

3. Практика постановки целей и ключевых результатов компании.
Стратегическая цель компании и цели и ключевые результаты.
Сценарий командной сессии.

Практическая работа на примере своей компании.
Информационное табло прогресса.

4. Как достичь согласованности целей и ключевых результатов компании и подразделений?
Согласованность на уровне подразделений – определение целей и ключевых результатов, которые помогут достичь приоритетные цели компании.
Согласование целей между подразделениями. Техника «Вернисаж».
Практическая работа на примере бизнес-имитации «Фабрика»
Практическая работа на примере своей компании

5. Дорожная карта для руководителя и команды, как управлять бизнесом по системе OKR.
Как быть agile? Гибкость и проворность в согласованном движении. Выбор горизонта оперативного планирования (квартал или месяц).
Система исполнения: Четыре вида собраний, поддерживающих согласованный ритм.

6. Сценарии базовых собраний и основы фасилитации для руководителя.
4 принципа согласованной команды (исследование Гугл).
Директивные и недирективные собрания. Что такое «фасилитация» и зачем ее применять руководителю?
Сценарий «Планирования» - ежеквартального (или ежемесячного) собрания по постановке целей и ключевых результатов.
Сценарий «Понедельника» - еженедельного собрания по измерению прогресса и фокусировке на приоритетах. Использование информационного табло.
Сценарий «Пятницы» - празднования успехов.
Сценарий «Ретроспективы» - ежеквартального (или ежемесячного) собрания по подведению итогов и решению проблем.

7. Дорожная карта эволюционного внедрения системы. Как стать Agile без кардинальных изменений в структуре организации.
Как выбрать участников для пилотного внедрения системы.
Вводить сразу все элементы системы или пошагово. С чего начать.
Сколько времени займет внедрение системы управления по OKR.
Как измерять эффективность системы?
Разработка дорожной карты для компании.
Коучинговая и консалтинговая поддержка на пути изменений.

Договоренность как форма согласования целей . Общие цели организации часто являются результатом постоянного процесса переговоров между ее частями (подразделениями) для достижения договоренности. Договаривающиеся в организации стороны имеют свои интересы и в поиске компромисса находят общую основу, устраняющую их разногласия. На практике существуют два типа таких процессов: согласование целей по горизонтали и согласо­вание целей по вертикали.

Согласование целей по горизонтали - это достижение дого­воренности по организационным целям между подразделениями функциональной, технологической или производственной цепочки.

Согласование целей по горизонтали всегда происходит в рамках организации. Хотя подразделения и имеют самостоятельную связь с внешней средой, но прямые контакты между ними проходят без вмешательства лиц со стороны.

Согласование целей по вертикали включает достижение договоренности по целям организации между тремя уровнями: ее руководителем или собственником, институтами общества (центральная и местная власть, профессиональные общества и т. п.) и работниками, нередко представленными их профсоюзами. Работники заняты в организации, организация существует в обществе. Такое положение сторон делает цели одной из них подцелью другой.

Цели общества достаточно широки и разнообразны - от поддержания обороноспособности до охраны окружающей среды, защиты прав потребителя. Такие многосторонность и разноплановость общественных потребностей не позволяют организации четко и ясно определиться, чего хочет общество. В реальной жизни общество представлено группами с разными интересами, оказывающими давление на организацию.

Цели владельцев или руководителей предприятий чаще всего имеют финансовую природу, так как позволяют использовать такой универсальный показатель, как прибыль, для определения своего положения в обществе в целом и в отрасли в частности.

Цели членов организации отличаются от интересов рассмот­ренных выше групп. Например, работника экологически вредного предприятия охрана окружающей среды (цель общества) интере­сует меньше, чем желание сохранить свое рабочее место, также его не привлекает рост прибыли (цель руководства), достигнутый за счет сокращения дохода работника.

В отношении общества разрешение указанных противоречий осуществляется организацией и ее руководством путем лоббирования властных структур и спонсорной деятельности в обществе, а в отношении работников - путем заключения кол­лективного договора при посредничестве профсоюзов или при отсутствии последних путем выдачи гарантий по условиям оплаты и труда. В то время как каждая отдельная организация сталкивается со своими специфическими проблемами, общим с точки зрения ее эффективности является не конфронтация, а достижение согласия по целям путем переговоров для всех трех уровней: работник, собственник, общество.


12
УПРАВЛЕНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРОЙ
Реферат на тему:
“МОТИВИРУЮЩЕЕ ВОЗДЕЙСТВИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ЦЕЛЕЙ "
Сегодня многие руководители интуитивно понимают, насколько важно согласовывать цели сотрудника и организации. Этот процесс можно называть любым термином: стимулирование, мотивация и даже манипуляция (в зависимости от ситуации). От степени согласованности организационных и индивидуальных целей зависит результат, которого работник сможет добиться.
Степень согласованности целей может быть разной. Перечислим три различных варианта.
1. Цели организации не пересекаются с целями сотрудника.
Как правило, это первоначальный этап на новом месте работы, куда человек приходит со своими представлениями о деятельности и способах ее выполнения (рис.1).
Ожидания и иллюзии нового сотрудника, а также его страхи и опасения, накопленные на предыдущих местах работы и бессознательно привнесенные на новое, во многом определяют поведение и результаты его труда. Лишь постепенно, при условии грамотной постановки процесса соотнесения целей, сотрудник начинает понимать, для чего он здесь, каковы его задачи. В этом случае начинается второй этап согласования целей - интериоризация организационных целей, т.е. процесс превращения внешних целей во внутренние. Однако этого может и не произойти.
Подобная ситуация является самой сложной для мотивирования сотрудника. Яркий пример: человек приходит в компанию с единственной или главенствующей целью - зарабатывать деньги. У него могут быть и другие задачи, которые и определяют очерченную окружностью область индивидуальных целей. Например, кроме финансовых интересов ему может быть интересно самоутверждение на рабочем месте (карьерный рост), теплое и интересное общение с коллегами и т.п. Перед компанией в это же время могут стоять цели выхода на новые рынки сбыта, развитие сбытовых сетей в целом, упрочение положения на рынке за счет агрессивного вторжения в другие регионы и т.д. Наивно полагать, что работник, который на собеседовании "разделял" все эти целевые сферы компании, на самом деле будет думать именно о том, как выводить продукт на новый рынок, только потому что получает за это заработную плату. Если она ему гарантирована, то часть его собственных целей уже достигнута, и теперь он будет заниматься интересным времяпрепровождением с коллегами и искать варианты карьерного роста. Совсем не обязательно, что для этого он будет работать на цели компании. Они ему неинтересны, т.к лежат вне сферы его собственных целей и задач. В такой ситуации руководству приходится затрачивать огромные силы для разработки как материальных, так и нематериальных систем мотивации и стимулирования персонала. Однако все они являются неким "серединным путем" между тем, что нужно компании, и тем, что хочет сам сотрудник.
Возьмем другой контекст. Сотрудник заявляет: он не знает, как и кому продавать, приводя различные аргументы, в том числе о необходимости дополнительного обучения. Компания понимает, что, обучая работника, она удовлетворяет и его, и свои собственные интересы, т.к конечная цель (получение результата) может быть достигнута за счет роста профессионализма. В итоге в обучение вкладывают деньги, но результат либо не появляется вовсе, либо является кратковременным - положительный эффект наблюдается, пока проводится само обучение и человеку это интересно. После завершения обучения мотивация так же быстро исчезает, как и появилась.
Цели сотрудника и компании снова лежат в разных плоскостях. Принципиальной ошибкой является поиск руководством индивидуальных и значимых целей сотрудника, а впоследствии их удовлетворение в надежде получить мотивирующий эффект. Такие действия связаны с неправильным пониманием природы согласования индивидуальных и корпоративных целей. Этот подход изначально неэффективен, т.к все должно быть как раз наоборот: сотруднику следует искать цели компании, которые он мог бы удовлетворить, чтобы получить свою заработную плату . В этом случае задачей руководства становится формулирование таких организационных целей, которые были бы понятны каждому человеку, работающему в компании, и, более того, создавали бы мотивирующий и стимулирующий эффект для любого сотрудника на определенной должностной позиции.
2. На втором этапе происходит частичное согласование индивидуальных интересов и целей сотрудника с целями организационными (рис.2).
На этом этапе проблема мотивации становится решаемой, поскольку сотрудник лично заинтересован в достижении каких-либо отдельных целей.
Например, воспитатель в детском саду искренне верит в необходимость развития целостной личности ребенка и всячески способствует этому, разделяя организационные ценности и цели того детского сада, где он работает. Понятно, что и у этого сотрудника могут быть собственные цели, не совпадающие с организационными. Например, он может подрабатывать с целью обеспечения дополнительного дохода.
С точки зрения мотивации в этой ситуации важно понимать, какие именно индивидуальные цели совпадают с организационными, а в дальнейшем - как расширять ту область, в которой они пересекаются. Другими словами, для воспитателя детского сада мотивирующий эффект могут иметь следующие мероприятия: расширение круга полномочий, увеличение его значимости в глазах других людей (например, выступления на конференции, публикация в местной газете или журнале материала о его заслугах или профессиональных взглядах, подходах, эффективных методиках), привлечение сотрудника к управлению или проектам дополнительного образования и т.д. Работник должен получить возможность реализовывать личные планы в контексте развития организации, а не вне ее или за счет нее (т.е. в ущерб).
3. Полное принятие и разделение сотрудником целей и ценностей организации (рис.3).
Наверно, один из тех людей, кто всецело разделяет цели компании и отождествляет их со своими, - это собственник компании, т.к она с психологической точки зрения является его продолжением, воплощением его представлений о мире и бизнесе. Даже если мы рассмотрим его целевые ориентиры в самом узком смысле (извлечение выгоды), то это и есть та ключевая цель, которая побуждает человека создать свой бизнес и развивать его. Эта идея становится ключевой целью всей компании независимо от сферы ее деятельности. Таким образом, собственник является самым заинтересованным лицом. Чуть в меньшей степени заинтересованы первые лица организации (топ-менеджеры), поскольку цели их деятельности зачастую зависят от финансовых показателей, связанных с общей результативностью фирмы. Чем дальше человек от понимания целей компании, тем в большей степени он начинает реализовывать на своем рабочем месте свои собственные цели или интересы.
Процесс соотнесения целей компании и сотрудника может не только начинаться с полного несоответствия (см. рис.1), но и заканчиваться им, если сотрудник разочаровывается в том, что происходит в организации. Кроме того, у него зачастую появляются новые, более значимые цели, которые он не может реализовать в рамках рабочего процесса.
Говоря о мотивировании персонала с точки зрения согласования целей, важно рассмотреть, каким путем можно прийти к гармонии. Путь традиционный - когда руководитель берет весь груз ответственности на себя, тогда он сам определяет, кто, что, когда и как должен делать. Фактически по этой схеме построены все управленческие системы, в которых объектом управления является сотрудник. Путь целевого управления - когда ответственность за результат делится между всем персоналом. "Глобальная" организационная цель дробится на ряд более мелких, за каждую из которых отвечает соответствующий сотрудник в зависимости от того, какую часть бизнес-процесса он выполняет.
Важно понимать, что это не только функциональное или структурное деление (например, по отделам, подразделениям, выполняемым обязанностям), а часть целостного бизнес-процесса, за каждое звено которого от момента вложения денег собственником до возврата инвестиций отвечает конкретный человек. При этом каждый сотрудник знает свой участок работы (рис.4) и осознает, как результаты его труда скажутся на деятельности других сотрудников и всей компании в целом.
Это понимание должно основываться на конкретных показателях, а не только на корпоративном духе, который также может выполнять ограниченную функцию в увеличении эффективности деятельности.
При таком подходе объектом управления становится не сотрудник компании, а организационные цели, которые перед ним стоят. Главная задача управляющего при этом - грамотно определить ключевую цель и выделить из нее те подцели, при достижении которых она будет достигнута с минимальными затратами любых ресурсов (в том числе временны х и человеческих).
Затем руководитель определяет способы и средства донесения этой цели до сотрудника (см. таблицу).
В соответствии с приведенной таблицей перед руководителем, решившим реализовать систему управления по целям, встает несколько дополнительных задач.
1. Разложение ключевой цели на более мелкие цели . Желательно, чтобы эти цели были достижимы и измеримы. В противном случае не выполняется одна из аксиом эффективного управления: невозможно управлять тем, что нельзя измерить.
Важно относить каждую крупную цель в зону ответственности хотя бы одного сотрудника. Если какие-либо задачи остаются "не закрытыми", получается разрыв в бизнес-процессах, из-за чего компания не может выйти на новый уровень развития, достигнуть нужных оборотов, сократить издержки и т.д. Необходимо продумать, кто может отвечать за эти процессы и показатели, и, возможно, ввести новую должность для решения определенного круга вопрос и т.д................. УПРАВЛЕНИЕ ПО ЦЕЛЯМ
 Тарелкина Татьяна
"Менеджмент сегодня", №1, 2003

Система управления по целям: модное понятие или реальный инструмент управления. Что дает система управления по целям, каковы ограничения системы и возможно ли их предотвратить. Как внедрять систему управления по целям и кому она "показана". Наиболее типичные ошибки при ее внедрении и использовании.

Управление по целям/результатам (МВО - Management by Objectives) - термин и концепция управления, введенные в бизнес-обиход Питером Друкером еще в 1954 году. Это система в основе, которой лежат четко сформулированные цели компании и каждого ее сотрудника, они же ожидаемые результаты деятельности к которым они стремятся и оценивают их достижение. Концепция оказалась столь успешной, что уже в 1986 году Джордж С. Одиорне писал, что "большинство компаний в рейтинге Fortune 500 управляют своими главными подразделениями по целям".
Преимущества "Управления по целям" всем хорошо известны:
· Простроена иерархия целей (от стратегических целей компании до оперативных целей сотрудников);
· Согласованность целей на всех уровнях управления;
· Объективность критериев оценки труда;
· Понятные и принятые сотрудниками критерии оценки их труда;
· Постоянная обратная связь и возможность оперативной оценки и корректировки деятельности сотрудников, подразделений, компании.
К "слабым" сторонам, как правило, относят "затраты на его разработку", УПЦ требует времени, усилий и ресурсов. Но как говорится "за все в жизни надо платить". К тому же:
- этот инструмент предполагает участие многих, время и усилия разделяются;
- разработка, внедрение и налаживание системы требует больше времени, чем поддержание ее работы в дальнейшем.

В России эта концепция стала применяться сравнительно недавно и популярность ее только растет. На форумах в Internet уже обсуждаются сильные и слабые стороны MBO, участники делятся своим опытом, мнениями об этом инструменте управления.
Большое спасибо: ресурсу e-xecutive.ru, форуму и его участникам, которые недавно очень активно обсуждали эту интересную тему и собрали "банк" различных ссылок по теме. Конечно, с исследовательской точки зрения не корректно делать обобщения по результатам, полученным на одном форуме, и делать выводы о применении УПЦ в нашей действительности. Но сложно удержаться от комментариев, потому что результаты оказались вполне ожидаемыми, а многие даже обрадовали. Хотелось бы в общем виде отметить возможности и ограничения системы.
Что же дает система УПЦ:
- Согласованность целей, их достижение, удержание организации на стратегическом векторе, повышение управляемости компании - такие результаты дорогого стоят. Чего еще можно пожелать для компании, ее руководителей и сотрудников.
Согласование целей - это вторая по сложности задача в управлении, после согласования ценностей. Кроме того, дополнительными выгодами этого процесса являются налаживание коммуникаций между подразделениями и понимание взаимовлияний, в результате повышается скорость и качество обмена информацией, принятия решений, повышается ответственность и сплоченность команды;
- Действительно, благодаря отработанным навыкам постановки целей по всем правилам и перехода их на качественный уровень, наступает осознание "второго порядка", когда появляется видение целей компанией, руководителем, сотрудником на новом уровне, видишь вроде все то же самое, а понимаешь и принимаешь цели совсем по-другому. Так начинает просыпаться осознанность. Осознание третьего, четвертого и т.д. уровней происходит прямо пропорционально увеличению ответственности, которую берет на себя человек, не зависимо от занимаемой должности. Таким образом, развиваются сотрудники и сама организация. Кроме того, "осознанность" целей и своей деятельности разительно поднимает уровень и качество мотивации сотрудников, является катализатором целенаправленной активности и инициативы. Сформулированная и прописанная по всем правилам цель в буквальном смысле начинает "работать" и притягивать к себе все необходимые ресурсы: информацию, людей и т.д.;
- Задача выстраивания четкой иерархии и количественного соизмерения целей, действительно самая кропотливая и сложная задача в УПЦ, требующая опыта, терпения, творчества и желания ее решить. Задача - "достижимая, но не легко" J.
- Управление по целям - это, прежде всего, система. Выпадение или незадействование каких-либо ее элементов или этапов для системы недопустимо, она умирает. Чтобы понять, что является элементом системы, особенно ключевым, достаточно представить работу системы без этого элемента. Поэтому УПЦ без обратной связи, соответствующей системы мотивации или использование MBO только для согласования целей и осознания своей деятельности, при этом исключая ее возможности в качественном планировании и объективной оценке (первоочередные цели данной системы), это уже что угодно, но не управление по целям;
- Планирование и оценка действительно являются уязвимыми местами в управлении. Если человек хочет найти лазейку, он ее обязательно найдет и обоснует, что "виноград зеленый". Получить полные, достоверные, объективные данные не возможно, тогда какой смысл что-то планировать, оценивать. Именно потому, что "все в мире относительно" - следует планировать и оценивать деятельность компании, руководителей, сотрудников, чтобы понимать где мы сейчас находимся, как сюда попали и что нужно делать.
- Ограничения - есть точка развития для сотрудника или компании, тем более, когда они взаимосвязаны. Есть возможность решения комплексной задачи, возможность "убить двух, трех и т.д. зайцев", чем не место для творчества.
- Важно определиться для каких компаний, в каких ситуациях применение УПЦ наиболее эффективно, а также при каких условиях система УПЦ приживется в организации;
- Внедрение какой бы то ни было системы задача средней сложности среди внедренческих задач и вполне осуществима. Сопротивление - естественная реакция на неизвестное. Существуют основные факторы - общие для всех уровней сложности внедрения, обеспечивающие его осуществимость и эффективность. Ключевым фактором всегда остается желание и "управленческая воля" ключевых лиц компании.
Любая компания, используя MBO, решает какие-то свои задачи, делая больший акцент на соответствующих возможностях системы, потому что у нас еще не накоплен свой собственный опыт, который можно было бы обобщить, а снимать кальку с западного опыта не совсем правильно.
Рассмотрим основные принципы, элементы и этапы, необходимые для эффективной работы системы УПЦ.
Кроме, основных принципов характерных для любой системы планирования и отчетности: дерево целей, цикличность и замкнутость, обратная связь, конкретность и измеримость, регулярность и постоянство, единый стандарт, - система УПЦ включает такие принципы, как принцип участия и принцип холизма.

1. Дерево целей
В основе деятельности компании лежит стратегический план компании (3-5 лет), в котором заложены генеральные цели и направления развития компании. Они достигаются постепенно, на каждый год есть свой план, на основании, которого уже формируются планы направлений (маркетинг, управление персоналом и т.д.), подразделений и сотрудников. То есть работает принцип "матрешки": каждая последующая является точной копией основной, но на своем уровне, в своем объеме.
Есть компании, в которых "дочки" работают как самостоятельные бизнес-единицы, для них прописывают свои планы, как правило, в их основе лежит просчитанный бизнес-план.
Если принцип матрешки не использован, то в результате: можно прийти к чему-то другому вместо поставленной цели; генеральная цель может быть воспринята как не "реальная" или не "подъемная", в обоих случаях это демотивирует персонал, так же как и отсутствие точных и четких целей и путей их достижения.
2. Цикличность и замкнутость
УПЦ как любая другая система имеет свое начало и свой итог, это план и отчет, которые являются практически сиамскими близнецами, служат основой и критерием оценки друг для друга. План это виртуальный путь достижения поставленных целей, отчет это реальное его прохождение. Насколько хорошо был продуман план, определены его реперные точки и критерии их достижения, настолько легко по нему будет идти. Отчет является основой для следующего плана и, как правило, корректирует конкретные действия, решения, критерии достижения. Таким образом, они замкнуты друг на друга и представляют полный цикл. Последующие план и отчет - представляют собой новый виток цикла. Получается практически "развитие по спирали".
Трудности могут возникнуть, если: реальность отчета не имеет ничего общего с планом; анализ отчета не использован как корректирующий инструмент, и все ошибки благополучно переходят в новый план; при прохождении нового цикла план-отчет у Вас четкое ощущение полного "дежавю".
3. Обратная связь
Планирование и отчетность это уже обратная связь, кроме того, система пронизывает всю компанию сверху - вниз и снизу - вверх. Благодаря отчетам все (руководство, направления, подразделения, сотрудники) получают обратную связь по: результатам и качеству проделанной работы, реальности поставленных целей и путей их достижения.
Трудности возникают, если принцип обратной связи используется формально, вроде все, что нужно есть, а информация не проходит, теряется, искажается, нет живой двусторонней обратной связи между руководством и подчиненными.
4. Конкретность и измеримость
Это достигается благодаря наличию в планах и отчетах целей, критериев и сроков их достижения по каждому направлению деятельности (компании, подразделения, сотрудника). Например: объем продаж (в %), количество целевых клиентов, количество потерянных клиентов, количество рекламаций (жалоб).
Сроки и критерии делают планы не только более четкими, понятными, конкретными, они служат ориентирами, маячками достижения поставленных целей, являются движущей силой, катализаторами деятельности. Потом они выполняют функции контроля и оценки.
Трудности могут возникнуть, если сроки и показатели не реальны, завышены или занижены, в конечном итоге и то и другое демотивирует персонал; если их нет, то отсутствует система координат не понятно к чему стремиться, чего достигать, как понять, что достигли, как оценить результат деятельности.
5. Регулярность и постоянство
В каждой компании закладывается своя периодичность для планов и отчетов различного уровня. Стандартно: год, полугодие, квартал, месяц. Для отдела продаж часто вводятся еженедельные и ежедневные планы и отчеты по продажам. Важно, чтобы это было действительно регулярно и постоянно, иначе в этом нет никакого смысла. Почему? С научной точки зрения, чтобы делать выводы и принимать правильные решения, необходимо анализировать результаты за одинаковые периоды времени. С точки зрения управления, это организация и контроль, то есть дисциплина, как для сотрудников, так и для руководителей.
Могут возникнуть следующие трудности: несопоставимость данных, принятие некачественных решений, хаос в работе компании, "разнузданность" сотрудников и т.д.
6. Единый стандарт
План и отчет могут содержать любые необходимые для эффективного управления разделы, однако, важно, чтобы форма планирования и отчетности была стандартной и соблюдалась всеми - это значительно облегчает анализ и принятие решений на высшем уровне, дает возможность сравнивать подразделения между собой, оценить эффективность каждого подразделения. Для оптимизации работы некоторые компании вводят также единые стандарты формулирования целей и требований по заполнению планов и отчетов.
Могут возникнуть, следующие трудности: разные показания подразделений, отсутствие точной информации; возможность подразделений "перекладывать" ответственность друг на друга; много времени у руководства уходит на сопоставление и сравнение данных, а время руководителей дорого и дорогого стоит.
7. Принцип участия
Преимущества вовлечения или участия персонала в управление делами фирмы достаточно быстро становятся ощутимыми и очевидными, это: "присвоение" ("усвоение") программы действий компании, "принятие" ответственности сотрудниками, повышение уровня активности и "опережающей инициативы", рост удовлетворенности работой и т.д. Причем, по результатам исследований западных специалистов, достижение этих эффектов становится возможным благодаря даже самым простым формам вовлечения сотрудников в процессы обсуждения, планирования, принятия решений. В каком формате, возможно, реализовать этот принцип во многом зависит от традиций в компании и ее размеров. Маленькие компании в этом смысле выигрывают.
Отсутствие этого принципа можно наблюдать сплошь и рядом, наиболее красноречиво оно выражено в поговорках: "Мое дело маленькое", "От забора до обеда" и т.д. Другой крайностью является система коллегиальных решений по любому поводу, как правило, это связано с личностью руководителя, это замечательная возможность уйти от ответственности.
8. Принцип холизма
Этот принцип состоит из двух частей: принципа координации и принципа интеграции. Организации разделены на уровни, каждый уровень - на единицы, различающиеся по функциям, продукции и обслуживаемому рынку. Координация охватывает взаимодействие единиц одного уровня, т.е. по горизонтали, интеграция - между единицами разных уровней, т. е. по вертикали. Сочетание принципов координации и интеграции дает нам принцип холизма, согласно которому, чем больше элементов и уровней в системе, тем выгоднее планировать одновременно и во взаимосвязи.
Если данный принцип не задействован, то каждое подразделение в лучшем случае "тянет одеяло на себя", в худшем своей деятельностью приводит к убыткам, выраженных в конкретных цифрах из-за отсутствия взаимодействия с другими подразделениями, "перекрывания кислорода", сокрытия важной информации и т.д.

Основными элементами и этапами Управления по целям являются:
1. Планирование деятельности и постановка индивидуальных целей
2. Текущий контроль за результатами деятельности и обмен информацией (обратная связь)
3. Промежуточная и итоговая оценка результатов деятельности персонала.
Вспомогательными и обязательными инструментами являются система мотивации и информационная система. Рассмотрим все составляющие более подробно.

1. Планирование деятельности и постановка индивидуальных целей
Первый этап является основой для всех других и на него действительно падает самая большая нагрузка:
- разработка дерева целей - "матрешек" на всех уровнях и направлениях (стратегических и оперативных);
- формулирование целей, удовлетворяющее требованиям к постановке целей;
- грамотная расстановка приоритетов (на всех направлениях и уровнях);
- координация, увязывание целей подразделений на одном уровне и на разных уровнях;
- согласованность и сбалансированность личных и корпоративных целей.
От качества его проработки зависит прохождение всех остальных этапов и в результате достижение поставленных целей. Кратко рассмотрим эти составляющие.

Дерево целей
В приведенном ниже примере хорошо видна матрешка по временной составляющей целей.

Матрица разработки и формулирования целей компании

Содержательные цели

Временные цели

Краткосрочные

Среднесрочные

Долгосрочные
1. По прибыли Сократить издержки производства Увеличить товарооборот на 50% Добиться объема продаж в 450 млн. руб
2. По Заказчикам Удержать постоянных клиентов Найти новых заказчиков Расширить клиентскую базу на 10-20%
3. По сфере интересов Повысить конкурентоспособность товара Расширить ассортимент Найти новую рыночную нишу
4. По росту потенциала фирмы Переобучить работников Пригласить новых специалистов Подготовить высококвалифицированных специалистов
5. По сотрудникам Поощрять проявление инициатив Разработать новую систему стимулирования Оплачивать труд работников из расчета 10% от прибыли
6. По управлению Выявить основные проблемы
 Отладить коммуникации между подразделениями Сформировать управленческую команду
7. По поставщикам Перейти на более дешевое отечественное сырье Полностью заменить иностранное сырье отечественным Создать новую систему поставок
8. По торговым точкам Заинтересовать торговых посредников Реорганизовать торговую сеть Разработать систему торгового маркетинга

Требования к формулированию целей
Итак, мы подошли к необходимости определить цель. Самая трудная часть этого процесса - нахождение хорошего критерия измеримости. Действительно, как и в каких единицах измерить успех? Как это сделать?
1) Цель должна соответствовать главной идее.
2) Цель должна удовлетворять совокупности критериев. Цели должны быть:
· Сформулированы четко и ясно (однозначно восприниматься всеми участниками процесса планирования);
· Конкретными и измеримыми (по возможности количественно или на качественном уровне);
· Ограничены тем, что вы сможете проконтролировать;
· Достижимы, но не слишком легко; их достижение должно требовать усилий;
· Связаны с насущными задачами и проблемами организации, а не только с личными интересами и предпочтениями собственников, сотрудников или менеджмента;
· Четко отражать порядок приоритетов;
· Рассчитаны на определенный период времени, в конце которого их необходимо пересмотреть и скорректировать;
· Сформулирована с использованием активных глагольных форм (только не в повелительном наклонении), то есть обозначать действие;
· Позитивными и мотивирующими;
· Цели должны быть согласованы.
Кому-то привычнее воспринимать критерии с помощью S.M.A.R.T. Расшифровываем аббревиатуру - грамотно поставленная цель должна быть: Specific - конкретной; Measurable - измеримой; Achievable - достижимой; Resource-provided - обеспеченной ресурсами; Timed - с определенными сроками. (Справедливости ради отметим, что A иногда трактуется, как Aggressive - активный, энергичный, либо Agreed - согласованный, а R - как Realistic - реалистичный). По сравнению с приведенным выше списком, здесь добавляется очень важный критерий - обеспеченность ресурсами.
Цель - это ожидаемый результат деятельности. Самое простое средство проверить результат - задать вопрос: "Что мы примем за доказательство своего успеха"? Ответ на этот вопрос и будет грамотно сформулированной целью, включающей и измеримость качества, и сроки, и условия.
Хорошо, если цели определяются количественными характеристиками, например увеличением оборотного капитала в 2 раза. Что может служить критериями успеха для секретаря? Соблюдение деловых ритуалов, этика телефонных разговоров, отсутствие жалоб. А как быть с PR-деятельностью? С обучением? Главный вопрос - что мы хотим получить от (соответствующей деятельности) в качестве результата. Ответы на эти вопросы, выраженные в цифрах, могут служить примером верно поставленных целей. Критерий Measurable часто определяется как диапазон значений или вообще характеризуется только качественными показателями. Поэтому их нужно определять с особой тщательностью, чтобы понятие "максимально эффективно задействовать" имело конкретное наполнение.
Отдельное внимание хотелось бы уделить содержательной части формулирования цели. Это так же может стать узким местом. Для наглядности приведем пример: Вертикально-интегрированный холдинг, направленность деятельности - сельское хозяйство. Одна из стратегических целей компании - "Сокращение издержек", транслируется всем "дочкам" и активно поощряется "мамой". "Дочки рады стараться", но каждая в своем направлении, не учитывая интересы материнской компании и других "сестер". "Дочка", выращивающая свиней по специальной технологии продает свою продукцию всем по коммерческой цене, для другой "Дочки" - колбасного завода - условия те же, что само собой не выгодно. Второй "дочке" приходиться покупать сырье на стороне, такое чтобы удержать соответствующий уровень цен на выходе, в результате страдает качество - нестабильность и идет прямая потеря клиентов. В итоге, несмотря на успехи одной из дочек, которые естественно вознаграждались (% от прибыли директору, премиями сотрудникам, ресурсами для "дочки" в целом), к концу года сложилась отчетливая картина, что холдинг в целом только теряет.

Грамотная расстановка приоритетов
Наиболее наглядный, действенный и легкий метод - это Окно Эйзенхауэра
Окно Эйзенхауэра имеет два измерения - важность и срочность. Эта простая матрица позволяет систематизировать задачи, определить, что нужно сделать в первую очередь, а что запланировать, что можно делегировать, а от чего следует отказаться. Проблема управляющего состоит в том, чтобы честно эту матрицу заполнить. Обычно у менеджера создается ощущение, что все, чем он занимается, и важно, и срочно. Поставить фильтр для каких-то дел, перераспределить их очень непросто. Навыки расстановки истинных приоритетов, своего рода мастерство, которым следует овладеть. Основной секрет состоит в том, чтобы признаться себе: чаще всего мы делаем вовсе не то, что надо. Причем формулируем это незаметно для самих себя, подсознательно. Планирование с помощью окна Эйзенхауэра помогает определить, чем, собственно, следует заниматься.

Важно
Дела важные, но не срочные.
На эти дела, как правило времени и не хватает. Большая часть расходуется на авралы и текучку. А их можно сильно сократить, уделив больше времени именно этим важным делам. Это работа по разработке стратегии, формулированию целей, построение системы мотивации, аналитическая работа и т.д. 		Дела и важные и срочные.
Это авралы. Когда очень важно выполнить все точно в срок - обязательства перед клиентами или государством. Данную группу дел также можно практически свести с минимуму, если больше времени уделять важным (но не срочным) делам. Это можно сделать прежде всего за счет планирования, четкой логистики и повышения общего уровня управления.
Дела не важные и несрочные.
Это прямые потери времени, их нужно стремится сокращать.
Например, перекуры; дублирование работы с кем-то другим; обсуждения, не ведущие к результату; посторонние телефонные звонки и т.д. 		Дела срочные, не важные.
Обычно это так называемая текучка. Работа должна быть выполнена, но эффект от нее невелик. Можно сильно сократить объем текучки введя стандарты деятельности, правила, регламенты, автоматизировав процедуры. Часто такую рутинную работу можно сократить в несколько раз за счет применения новых технологий. И, соответственно, высвободить время для важной (но не срочной) работы.

Срочно


Координация, увязывание целей подразделений на одном уровне и на разных уровнях
Здесь особенно сильно помогает вовлечение персонала в управление компанией, только сделать это надо было еще на первом этапе - выработке стратегии компании. Тогда они считают ее своей, лучше понимают, что результат зависит от командной работы всех подразделений, свою роль и ответственность в достижении общего результата. Объединяющая основа заложена, дальнейшее увязывание происходит на совещаниях, рабочих группах и т.д. Согласование целей по горизонтали происходит на этапе постановки, когда руководитель обсуждает и анализирует с подчиненными, каким образом цели, стоящие перед компанией (подразделением, отделом, рабочей группой) могут быть достигнуты. При этом менеджер более высокого уровня использует свое знание и понимание стратегических приоритетов компании, а подчиненный - знание специфики деятельности на своем участке. Одновременно определяют и согласовывают четкие и измеримые критерии выполнения поставленных целей.

Согласованные и сбалансированные личные и корпоративные цели
Включение каждого сотрудника в процесс планирования своей деятельности не только прививает соответствующий навыки, запускает процесс осознания, но самостоятельное планирование (пусть по началу даже корявое) увеличивает мотивацию сотрудника и способность удовлетворять, как собственные, так и чужие желания. Кроме того, самостоятельно написанные планы являются хорошей обратной связью для руководителя, насколько человек готов брать на себя ответственность, насколько он учитывает в своих планах стратегическую линию компании и насколько его действия "работают" на компанию.

2. Текущий контроль за результатами деятельности и обмен информацией, обратная связь
Важной отличительной особенностью контроля в УПЦ является объективность критериев оценки и гораздо более высокий уровень самоконтроля сотрудников. Работник знает, по каким критериям будет оценена его работа. Более того, он непосредственно участвует в их разработке, а значит, воспринимает критерии оценки как свои собственные, а не навязанные извне. Регулярное общение начальника и подчиненного в рамках обратной связи, являющейся неотъемлемым атрибутом УПЦ, позволяет руководителю управлять более тонко и оперативно.

3. Промежуточная и итоговая оценка результатов деятельности персонала
Если первый этап по постановке пройден качественно и система мотивации согласована с УПЦ, то на этом этапе все происходит само собой, точно, четко, наглядно. Основное внимание на этом этапе необходимо уделить собственно оценке и анализу полученных результатов: чего достигли, что получилось (за счет чего), что не получилось (почему), что можно сделать лучше и т.д. Здесь в силу вступают принцип регулярности и постоянства и принцип обратно связи. Руководителю необходимо находить время для обратной связи, чтобы направлять сотрудников, корректировать их деятельность и мотивировать на достижение поставленных результатов.

Система мотивации , построенная в рамках УПЦ, предлагает руководителю все, что необходимо для успешного мотивирования и стимулирования: четкие и измеримые цели, сроки и критерии оценки работы, в объективности которых сотрудник уверен, знание пропорции результат-вознаграждение до начала работы, чувство сопричастности и понимание стратегии компании, возникающее у сотрудников в момент постановки целей и обсуждения критериев и поддерживающееся за счет регулярной обратной связи.
Информационная система , как и система мотивации, выполняет поддерживающую и обеспечивающую функции по отношению к УПЦ. Ее задача сбор, обработка и первичный анализ информации необходимой для принятия решений.

Внедрение системы "Управление по целям"
"Управление по целям" - комплексная система, включающая в себя все функции и механизмы управления и работающая на них, "система систем". Поэтому ее необходимо использовать полностью, частичное ее использование отражается на уровень и качество всех включенных частей. Наиболее часто узкими местами бывают обратная связь и система мотивации, их или нет вообще, или они не увязаны с системой УПЦ, и живут сами по себе. Вовлечение персонала в разработку данной системы уже можно считать началом внедрения, обеспечивающим его успех на 30%.
Основные положения внедрения изменений в принципе известны, но почему-то довольно часто наступают именно на эти грабли:
- оценить готовность компании к внедрению конкретных изменений;
- регулярное информирование сотрудников, постоянная обратная связь;
- пройти основные этапы внедрения: планирование изменений, начало работ, развернутое выполнение работ, завершение внедрения системы.

Оценку готовности компании к внедрению можно провести по формуле, предложенной Глейчером:
C=(ABD)>X , где
С - изменения;
А - уровень неудовлетворенности положением статус-кво;
B - четкое представление желаемого состояния;
D - первые практические шаги по направлению к желаемому состоянию;
X - стоимость изменений (финансовые затраты, время, силы, дискомфорт.
Из формулы следует, что изменения должны произойти тогда,. когда в наличии имеются три элемента - A,B, D и более того, вместе взятые они дают больший эффект, чем стоимость осуществления перемен. Готовность компании к изменениям будет недостаточной, если A,B или D слишком малы. Уровень недовольства можно "подогреть" (если компании действительно необходимы изменения), предоставив факты и показав неудовлетворительность ситуации, как это отразится на компании в ближайшем будущем и на самих сотрудниках.
Часто именно отсутствие информации о предстоящих изменениях, вносят нервозность, порождает слухи (преимущественно негативного характера). Не давать никакой информации, проводить "закрытые совещания" по теме, ходить с важным и таинственным видом, самый простой рецепт получения сопротивления.
Основные моменты на каждом этапе внедрения изменений:
1 Этап - Четкое планирование изменений. С одной стороны не жалеть на него времени и сил и проработать качественно, с другой стороны не затягивать, потому что можно упустить момент необходимого уровня недовольства ситуацией. К сожалению на этом этапе часто все и заканчивается. Часто понимание характера изменений может прийти только во время проекта внедрения, поэтому планирование должно быть гибким.
2 Этап - Начало работ. Очень важно на этом этапе, чтобы все получилось и был виден результат. Хорошо его начать с какой-то небольшой и легко решаемой задачи.
Это вдохновит персонал на дальнейшие подвиги во имя компании. Кроме того, этого безопасный уровень, где можно понять расстановку сил, кто "за", кто "против" или тихо саботирует, кто готов брать на себя ответственность, а кто нет. Определить "агентов изменений", принимающих и проводящих в массы.
3 Этап - Развернутое внедрение изменений.
Основная трудность, что процесс изменений может растянуться на месяцы или годы. При длительном внедрении велика вероятность снижения мотивации, "усталость" от процесса и неопределенности, постоянных изменений. Поддержание интереса возможно благодаря активному вовлечению персонала в проведение изменений и созданию атмосферы доверия.
4 Этап - Завершение изменений.
Важно закрепить полученный результат, проанализировать внедрение, пересмотреть технологию проведения изменений на будущее. Естественно необходимо оценить вклад каждого, и предоставить сотрудникам в виде вознаграждения и обратной связи.
Основным двигателем, решающим фактором в проведении изменений является "управленческая воля" руководителей. Есть мнение, что если в организации постоянно проходит внедрение изменений, то со временем (после семи успешных итераций) персонал начинает воспринимать их как само собой разумеющийся факт и отношение к ним меняется.
Существует три базовых условия обеспечивающих, эффективное внедрение системы "Управление по целям":
- Формализация деятельности компании (наличие отработанных систем, технологий, стандартов работы и т.д.). Все это характерно для второго этапа развития компании - этапа регламентации. Это время для хорошего старта внедрения УПЦ, так как на следующем этапе "внутреннего предпринимательства" оно уже жизненно необходимо;
- Компетентность менеджмента среднего и высшего уровня сильно влияет на систему УПЦ (качество планирования, системный взгляд на компанию и процессы, в ней происходящие, умение делегировать, вовлекать в работу персонал, ставить задачи, контролировать их выполнение и т.д.).
- Эффективное управление временем.
Если какое-либо из базовых условий отсутствует или является недостаточно развитым, то вначале необходимо его "подрастить" до уровня, когда внедрение УПЦ станет возможным и оправданным.
Управление по целям - эффективный инструмент управления, требующий точности, настойчивости и терпения. Необходимо потратить много времени, чтобы разработать полноценную систему УПЦ. Главное довести разработку системы до логического конца, внедрить систему в работу и отслеживать правильность ее использования. Важно вводить систему УПЦ тогда, когда это действительно необходимо для компании и есть все необходимые условия. Частичное использование УПЦ или внедрение недоработанной системы только дискредитирует ее в глазах руководителей и сотрудников компании. Попытка повторного внедрения (когда система будет действительно нужна для компании) вызовет закономерное сопротивление.
Таким образом, система управления по целям представляет собой инструмент управления "второго порядка". И, соответственно, наибольший эффект этот инструмент дает при внедрении в организациях, успешно решивших все типичные проблемы роста, о которых упоминалось выше. Если же в организации не проводилось пока целенаправленной работы по анализу собственного состояния, не велась работа по выявлению и задействованию резервов, то ставить задачу перехода на систему управления по целям явно преждевременно. Внедрению системы управления по целям должна предшествовать серьезная ревизия управления и внедрение таких базовых инструментов управления как система планирования, система информирования, система принятия решений, система контроля и т.д. К сожалению, по нашему опыту консультирования российских предприятий, большинство из них сегодня не готовы к полноценному внедрению системы управления по целям, и поэтому так много неудавшихся попыток и соответственно негативных оценок системы УПЦ руководителями предприятий. С другой стороны, стали появляться компании, осознающие, что не бывает инструментов управления, которые были бы панацеей. Они подходят к вопросам повышения эффективности деятельности и собственному развитию комплексно, решая задачи последовательно и систематически. И именно им удалось использовать все возможности УПЦ - сделать бизнес прозрачным, повысить профессионализм и лояльность персонала, обеспечить целенаправленность и стабильность бизнеса.

Ирина Ромашова, еженедельник "БИРЖА" (Нижний Новгород)

Одна из самых важных проблем сегодняшнего дня - умение сбалансировать интересы разных людей и структур, чтобы приходить к "общему знаменателю". Ибо сегодня только это позволяет сделать бизнес успешным, а все цели - согласованными. Поэтому в последнее время возрастает интерес к методам согласования целей и действий. Здесь тоже есть и своя теория, и своя практика.

Под целью обычно подразумевают результат деятельности, то есть некий показатель, имеющий количественные характеристики. На самом деле понятие цели значительно шире. Социолог организаций А.И. Пригожин характеризует цель как “единство мотивов, средств и результатов”. Он выводит отсюда следующие утверждения:

* цель есть опредмеченный мотив (потребность);
* цель способна быть частью результата, результат может охватывать несколько целей;
* цель образуется при наличии потребностей и ресурсов для их достижения.

Если рассматривать целеполагание (выбор и постановку цели) с позиции удовлетворения потребностей, то становится понятным разнообразие целей индивидов, групп и организации. Несовпадение индивидуальных и групповых потребностей, различные приоритеты, ограничение ресурсов - все эти факторы препятствуют достижению целей даже в отсутствие внешних возмущающих воздействий.

Тот же А.И. Пригожин говорит о разных уровнях целеполагания, выделенных им по степени объективности-субъективности.

Уровни целеполагания:

1. Телеономия - система жизнеобеспечения, направленная на самосохранение, поддержку равновесия и функционирование.

2. Целенаправленность - адаптация к внешним условиям и стабилизация состояния за счет реактивного управления.

3. Целеустремленность - способность к порождению новых целей, изменению среды на основе проактивного управления.

Перечисленные уровни целеполагания соответствуют пирамиде потребностей любой организации. Цели могут быть структурированы по принципу “прибыльность-рост-развитие” или же сгруппированы по уровням организации (индивид, группа, предприятие в целом). Следует отметить, что в рамках одного уровня потребности относительно упорядочены и имеют определенные приоритеты (например, человек сначала хочет быть сытым и одетым, а потом уже заниматься обучением, самореализацией, духовными поисками). При переходе по организационным уровням обнаруживаются существенные противоречия между целями, интересами и поведением ее участников. Так, потребность индивида иметь более высокий уровень зарплаты напрямую противоречит потребности бизнесмена снимать с предприятия более высокую прибыль (в том числе и в форме дивидендов), ибо обе потребности удовлетворяются из одного “котла” (источника).

Из всех организационных уровней только индивид является реальным носителем целей . А группа и предприятие в целом представляют собой некие усредненные агрегаты. Под индивидами понимают владельцев бизнеса, клиентов, руководителей, персонал. Противоречия существуют как между носителями этих четырех целей, так и внутри каждой из групп.

Для диагностики разногласий можно составить матрицу, в которой путем парных сравнений выявляются противоречия между носителями целей . Процесс ее составления для реально действующей организации полезен уже тем, что дает возможность выявить, сформулировать и проранжировать проблемы. Механизмы же разрешения этих противоречий весьма субъективны и зависят в основном от неформализуемых факторов. Таких как стиль руководства, организационная культура, настроение капиталиста (руководителя) и прочих.

Стоит отметить, что согласование целей - часть модели управления организационными изменениями вообще. Во-первых, целеполагание составляет важный компонент бизнес-модели наряду с разработкой миссии и стратегии. Во-вторых, декомпозиция целей (деление на этапы и типы) приводит к мероприятиям, которые, в свою очередь, порождают бизнес-процессы и исполнителей. В-третьих, ни одно реальное изменение не произойдет, если не будет найден конкретный компромисс между целями участников процесса.

В процессе перехода от существующего состояния к желаемому только согласование целей обеспечит максимальное следование запланированной траектории. Кроме того, синергетический эффект , возникающий при единстве целей индивидов, составляет основу проактивного управления, что способствует самоорганизации и саморазвитию предприятия.

С другой стороны, в основе технологии согласования целей тоже лежит модель управления изменениями (оценка текущего состояния, планирование желаемого и разработка проекта перехода от одного к другому). Применительно к данной ситуации речь идет в основном о диагностике и выработке корректирующих воздействий, поскольку желаемое (идеальное) состояние - абсолютно согласованные цели - нам известно.

Для согласования целей часто используется метод модерации . В ходе него участникам раздают карточки с предложением написать важные, по их мнению, ценности и цели организации. Карточки собирают, подвергают анализу и систематизации, цели ранжируют путем голосования. Выявленные ценности и цели выступают в качестве базового перечня для составления индивидуального рейтинга. Полученные рейтинги подлежат количественной оценке (насколько они согласованы между собой).

Для вышеописанной процедуры можно использовать индекс ценностно-ориентационного единства (ЦОЕ) М. Рокича. Суть его заключается в следующем. Членам группы раздают список качеств (ценностей) из 24 пунктов. Каждому предлагается выбрать пять наиболее значимых. Уровень ЦОЕ устанавливается в процентах:
ЦОЕ = (n-m)/N,
где n - сумма выборов, приходящаяся на пять качеств, получивших в данной группе максимальное предпочтение;
m - сумма выборов, приходящаяся на пять качеств, получивших в данной группе минимальное предпочтение;
N - общее число выборов.

Если совпадений нет, то ЦОЕ = 0. При выборе всеми членами группы одинаковых пунктов ЦОЕ = 1. Если значение индекса низкое, необходимы усилия руководства по выравниванию ценностей и целей в коллективе.

Для этих же целей можно использовать метод ранговой корреляции Спирмена . Метод позволяет определить тесноту и направление корреляционной связи между двумя признаками или профилями признаков.

Известна шкала Чеддока , в соответствии с которой заметная связь между рядами проявляется в диапазоне значений коэффициента корреляции 0,5-0,7; высокая связь - 0,7-0,9; очень высокая - 0,9-0,99.

Зачем нужно обременять себя данной работой? Дело в том, что значительные различия в ценностях и интересах в коллективе приводят к тому, что результирующий вектор намерений будет меньшим, чем это требуется для достижения цели . Следовательно, цель не будет достигнута. При совпадении же ценностей проявляется синергетический эффект. Коэффициент корреляции служит мерой отличия индивидуальных ценностей от групповых.

С позиции современной теории синхронизация целей приводит к появлению целевого устойчивого вектора движения (аттрактора). Возрастание коэффициентов корреляции свидетельствует об увеличении степени согласованности целей. Чем больше сторонников одинаковых целей, тем сильнее аттрактор и тем выше степень его притяжения. Другими словами, поощряемые ценности организации привлекают большее число сторонников. Отсутствие аттракторов свидетельствует о наличии хаоса в системе. Хаос есть признак кризисного состояния, которое разрешается в результате местных “войн”, что существенно ослабляет организацию (конфликтные фирмы выясняют отношения внутри себя, вместо того чтобы заниматься клиентами).

Если предпринимаются шаги по согласованию целей, наблюдается положительная динамика и происходит “укрепление дружбы” в коллективе, более ясное понимание целей и интересов друг друга (и, как следствие, понимание целей и интересов клиентов).

Таким образом, согласование целей представляет собой своеобразный процесс саморазвития организации . Проведение вышеописанной диагностики призвано выявить максимальные рассогласования в целеполагании. Эти рассогласования подлежат корректировке. Возможны два пути: “сверху” и “снизу”.

Корректировка “сверху” означает декларацию целей организации с последовательной декомпозицией до уровня исполнителей . Это традиционный прием стратегического менеджмента. Цели как намерения и потребности провозглашаются в форме миссии, философии, стратегий. Цели как ожидаемые результаты задают значения контролируемых показателей. При корректировке “сверху” производится усиление значимости организационного фактора путем его рекламирования и формирования позитивного имиджа.

Возможны следующие способы повышения привлекательности имиджа :

вовлечение персонала в процесс обсуждения стратегических вопросов в ходе стратегических сессий;

формирование ключевых компетенций персонала;

организация корпоративных семинаров и тренингов.

Все эти формы способствуют развитию организационной культуры и являются методами построения саморазвивающейся организации.

Корректировка “снизу” осуществляется путем воздействия на локальные интересы индивидов с целью их смещения в область организационного интереса . Если усиление организационных ценностей в основном реализуется посредством обучения, то смещение локальных ценностей достигается за счет стимулирования и совершенствования оплаты труда.

В целом, умение согласовывать интересы может рассматриваться в настоящее время как существенное конкурентное преимущество той или иной организации, обеспечивающее ее стратегическое выживание.

Поделиться с друзьями:
Похожие публикации