Ang paraan ng pagbubuo ng problema sa paggawa ng “puno. Paraan ng pagbubuo ng layunin: kakanyahan, mga layunin, mga gawain at mga bagay ng aplikasyon

Ang kakanyahan ng paraan ng pag-istruktura ay ang pagbuo ng isang "decision tree" sa pamamagitan ng isang multi-stage expert survey gamit ang tinatawag na Delphi procedure. Bilang resulta ng bawat yugto ng survey ng dalubhasa, ang mga elemento ng parehong antas ng "puno ng desisyon" ay nabuo, ang kanilang paghahambing na pagtatasa ay ginawa, at ang mga elemento na hindi tumutugma sa mga tinatanggap na tagapagpahiwatig ng pagpili ay itinatapon. Ang natitirang mga elemento ay napapailalim sa karagdagang pagbubuo sa mas mababang antas. Ginagawang posible ng diskarteng ito na ganap na isaalang-alang at suriin ang lahat ng mga panukala ng mga eksperto. Sa bawat oras, ang mga eksperto ay inaalok upang suriin ang mga elemento ng isang antas lamang ng "puno", na binabawasan ang sukat ng problema at pinatataas ang bisa ng mga hatol ng mga eksperto. Sa pamamaraang ito, ang proseso ng pagbuo ng isang "puno ng desisyon" ay pinabilis, dahil ang mga elemento ng bawat antas ay sinusuri ayon sa tinatanggap na mga tagapagpahiwatig ng pagpili, at ang mga elemento na hindi tumutugma sa kanila ay itinatapon at hindi isinasaalang-alang sa karagdagang pagsasaalang-alang. .

Isaalang-alang ang aplikasyon ng paraan ng pagbubuo ng paggawa ng desisyon gamit ang halimbawa ng pagtukoy sa saklaw ng trabaho sa mga bagong problema ng isang organisasyong pang-agham at produksyon (NPO).

Kailangan:

¨ suriin ang mga posibleng paraan upang malutas ang problema, ibig sabihin. tukuyin kung aling partikular na pananaliksik at gawaing disenyo at mga pagsasaayos ng organisasyon na gagawin;

¨ suriin ang mga mapagkukunang kinakailangan para dito, ibig sabihin. oras at gastos sa paglutas ng problema.

Upang ihambing ang mga opsyon para sa paglutas ng isang pang-agham at teknikal na problema, halimbawa, dalawang grupo ng quantitative at mga tagapagpahiwatig ng kalidad ibinigay sa Talahanayan. 7.11, 7.12.

Talahanayan 7.11.

Mga tagapagpahiwatig para sa pagsusuri ng mga elemento ng "puno ng desisyon"

Sa antas ng mga subproblema

Talahanayan 7.12.

Mga tagapagpahiwatig para sa pagsusuri ng mga elemento ng "puno ng desisyon" sa antas ng R&D

Ang pamamaraan para sa pagbubuo ng problema at ang pagtatasa nito ay nagsasangkot ng pagpapatupad ng mga sumusunod na hakbang:

yugto] - kahulugan at paglalarawan ng problema;

yugto 2 - pagbubuo ng problema sa antas ng sub-problema;

yugto 3- pagbubuo ng mga sub-problema sa antas ng paksa siyentipikong pananaliksik;

yugto 4- pagkalkula ng mga teknikal at pang-ekonomiyang katangian ng mga elemento ng ikatlong antas ng "puno ng desisyon".

Ang kahulugan at paglalarawan ng problema ay tinalakay sa itaas, kaya't magpatuloy tayo sa pagsasaalang-alang sa ikalawang yugto.

Stage 2. Istruktura ang problema

sa antas ng subproblema

Hakbang 1. Ang isang grupo ng mga eksperto ay nabuo sa paraang kinabibilangan ng mga kinatawan ng lahat ng mga pangunahing lugar ng trabaho sa NGO na ito. Nakikilala ng mga eksperto ang problema at bumubuo ng mga direksyon sa pananaliksik at pagpapaunlad (mga sub-problema) na maaaring humantong sa isang solusyon sa problemang isinasaalang-alang.

Hakbang 2 Kinakalkula ang coefficient ng expert competence.

Ang bawat eksperto ay nagpapahiwatig ng antas ng kanyang kamalayan sa problema sa isang sampung puntong sukat at ang mga mapagkukunan para sa pagtatalo ng kanyang opinyon. Ang pangangatwiran ng dalubhasa ay tinutukoy bilang resulta ng pagbubuod ng mga marka ayon sa talaan ng sanggunian. 7.1.

Ang dalubhasa ay tumatanggap ng gayong talahanayan nang walang mga numero at mga marka (na may tanda) ang antas ng impluwensya ng bawat pinagmulan sa kanyang opinyon. Pagkatapos ilapat ang talahanayan ng sanggunian, ang kabuuan ng mga puntos para sa lahat ng mga mapagkukunang binanggit ng mga eksperto ay kinakalkula.

Hakbang 3. Ang isang pangkalahatang listahan ng mga sub-problema na ipinakita ng lahat ng mga eksperto ay pinagsama-sama (ang mga umuulit ay hindi kasama). Kinakalkula ang pangkalahatang pagtatasa ng eksperto sa tagapagpahiwatig ng pagsunod j-th problema Profile ng NGO:

Kung h j - (1)< ½, то j-th problema hindi kasama sa karagdagang pagsasaalang-alang.

Hakbang 4 Ang pagkuha mula sa bawat eksperto ng isang pagtatasa ng tagapagpahiwatig ng katumpakan ng sub-problema h (2) ay maaaring tumagal ng mga halaga 100, 50, 10 (Talahanayan 7.12). Upang maitatag ang antas ng kasunduan sa pagitan ng mga opinyon ng mga eksperto sa pagiging angkop ng mga natukoy na problema, kinakalkula ang koepisyent ng concordance. Upang gawin ito, niraranggo ng mga eksperto ang mga sub-problema sa paraang ang sub-problema na pinakamahusay na tumutugma sa solusyon ng problema ay tumatanggap ng ranggo na katumbas ng 1, ang susunod na isa - isang ranggo na katumbas ng 2, at iba pa. Katumbas, ayon sa mga eksperto, ang mga sub-problema ay tumatanggap ng ranggo na katumbas ng arithmetic mean. Ang antas ng kasunduan sa pagitan ng mga opinyon ng mga eksperto ay nailalarawan sa pamamagitan ng koepisyent ng concordance w, na tinutukoy ng mga formula:

kung saan ang s ay ang kabuuan ng mga squared deviations ng mga kabuuan ng mga ranggo na nakuha j-th direksyon ng pananaliksik, mula sa gitna arithmetic sums mga ranggo na nakuha ng lahat ng mga lugar ng pananaliksik;

P - bilang ng mga eksperto;

t- bilang ng mga direksyon;

rj - itinalagang ranggo i-th expert j direksyon;

r̅- pagtatantya ng inaasahan sa matematika.

Sa pagkakaroon ng mga kaugnay na ranggo, ang concordance coefficient (w) ay kinakalkula tulad ng sumusunod:

saan T i - tagapagpahiwatig ng mga kaugnay na ranggo sa i-th ranking;

H i- ang bilang ng mga pangkat ng pantay na ranggo sa i-th ranking;

hK - bilang ng pantay na ranggo sa K-th. pangkat ng mga kaugnay na ranggo sa i-th ranking dalubhasa.

Ang concordance coefficient w ay maaaring kunin ang mga halaga 0 £ w£1.

Kung ang w< 0.5, pagkatapos ay gaganapin ang pangalawang pagpupulong ng mga eksperto upang makamit ang parehong pag-unawa sa kanila sa kakanyahan ng mga sub-problema, habang maaari nilang baguhin ang kanilang pananaw sa sub-problema, at kapag muling kinakalkula ang halaga w maaaring tumaas. Kung ang w > 0.5, pagkatapos ay pumunta sa susunod na hakbang.

Hakbang 5 Pagkalkula ng pangkalahatang pagtatasa ng eksperto ng tagapagpahiwatig ng pagiging may layunin ng j-th sub-problem h j - (2) :

kung saan ang h j - (2) ay ang pagtatasa ng i-th expert ng expediency indicator ng j-th sub-problem, na maaaring kunin ang value na 100, 50, 10 (Talahanayan 7.11).

Kung h j - (2) < 30, ibig sabihin. karamihan sa mga eksperto ay naniniwala na ang j-th sub-problem ay nakakatulong nang kaunti sa paglutas ng problema, pagkatapos ito ay hindi kasama sa karagdagang pagsasaalang-alang.

Hakbang 6 Pag-order ng mga eksperto ng mga halaga ng mga coefficient ng novelty (h (3)), implementability (h (4)), mga prospect (h (5)) sa pababang pagkakasunud-sunod ng kanilang kahalagahan upang malaman kung ang diskarte ng mga eksperto sa ang pagsusuri ng mga tagapagpahiwatig ay pareho. Sa kasong ito, ang concordance coefficient ay kinakalkula upang masuri ang problemang ito, pagkatapos ang bawat isa sa mga tagapagpahiwatig na ito ay itinalaga ng mga timbang sa mga fraction ng isa

Hakbang 7 Pagkalkula ng average na halaga ng mga koepisyent ng timbang para sa mga tagapagpahiwatig ng pagiging bago, pagpapatupad, mga prospect ():

saan l- index number ( l = 3, 4, 5);

q ij- weight coefficient ng indicator h (1) na ibinigay ng i-th expert;

P- bilang ng mga eksperto.

Hakbang 8 Pagsusuri ng bawat eksperto sa sub-problema ayon sa mga indicator h (3) , h (4) , h (5) , habang h (3) , h (4) ay maaaring kunin ang mga halaga 100, 50, 10, at h (5) ay kumukuha ng mga halaga 100, 50 (tingnan ang talahanayan 7.11). Ang mga resulta ng survey ng mga eksperto sa mga tuntunin ng h (3) , h 4) , h (5) ay maginhawang ipinakita sa anyo ng isang talahanayan. 7.13, kung saan x ijl - ang halaga ng indicator h (1) na itinalaga sa j-th sub-problem ng i-th expert.

Hakbang 9 Pagkalkula ng tagapagpahiwatig ng antas ng kahalagahan (х̅ j), i.e. pangkalahatang kahulugan pagtatantya j-th mga sub-problema para sa mga indicator h (3) , h (4) , h (5) . Sa hakbang na ito, ang opinyon ng grupo ng mga eksperto sa jth halaga mga sub-problema sa paglutas ng problema sa kabuuan:

Talahanayan 7.13.

Mga pagtatantya ng eksperto para sa mga indicator h (1)

kung saan xᅳᅳ j-

q̅̅ j- ang average na halaga ng mga koepisyent ng timbang para sa bawat tagapagpahiwatig;

x ijl - ang halaga ng indicator h (1) na itinalaga sa j-th na problema ng ith expert (100, 50, 10).

Hakbang10. Pag-order sa pababang pagkakasunud-sunod ng antas ng kahalagahan (xᅳ jmax = 100, x̅ jmin = 10) at pagkalkula ng kahalagahan ng koepisyent para sa bawat subproblema kay bj(sa mga fraction ng isang yunit). Ang kadahilanan ng kahalagahan ay nagpapakita ng kamag-anak j-ika kahalagahan mga problema upang malutas ang orihinal na problema, kapag ito ay kinakalkula, ang antas kahalagahan j-th mga sub-problema at ang antas ng pokus nito:

kung saan xᅳᅳ j -- antas ng kahalagahan ng j-th sub-problema;

h j - (2) - ang average na halaga ng pagtatasa ng eksperto sa pagiging layunin ng j-th sub-problem.

Stage 3. Pagbuo ng mga sub-problema sa antas

mga paksa ng pananaliksik

Sa yugtong ito ng mga kalkulasyon, ang mga elemento ng ikatlong antas ng "puno ng desisyon" ay tinutukoy, i.e. direktang paksa ng pananaliksik. Kasabay nito, maaaring magbago ang komposisyon ng pangkat ng eksperto. Kabilang dito ang mga espesyalista pangunahin sa mga lugar ng aktibidad na tumutugma sa mga problemang pinili para sa karagdagang pagsasaalang-alang.

Hakbang 1. Pagbubuo ng mga eksperto para sa bawat j-th sub-problema ng listahan ng mga iminungkahing paksa ng pananaliksik at inaasahang resulta. Ang isang eksperto ay maaaring magpahiwatig ng mga paksa ng pananaliksik sa isa o higit pang mga sub-problema at suriin K i, K a(mga koepisyent ng kamalayan at pangangatwiran), gaya ng ginagawa sa hakbang 1 ng nakaraang hakbang. Ang mga data na ito ay kinakailangan upang matukoy ang koepisyent ng kakayahan ng eksperto (tingnan ang hakbang 2 ng nakaraang yugto). Bilang karagdagan, dapat ipahiwatig ng eksperto ang iminungkahing tagapagpatupad (kagawaran, responsableng tagapagpatupad) para sa mga iminungkahing paksa ng pananaliksik.

Hakbang 2 Pagsusuri sa listahan ng mga iminungkahing paksa upang matukoy ang sapat na inaasahang resulta at ang komposisyon ng mga gumaganap upang matukoy ang sapat na pananaliksik. Sa kaso ng mga paksa na magkapareho sa nilalaman, ang mga salita ay nilinaw at isa sa mga ito ay kasama sa pangkalahatang listahan ng mga paksa.

Hakbang 3 Pagsusuri ng mga paksa ng pananaliksik sa mga tuntunin ng layunin (h (2)) K-th mga tema sa j-th na solusyon Problema; h (2) ay maaaring kunin ang mga halaga 100, 50, 10 (Talahanayan 7.11). Maginhawang ipakita ang mga resulta ng isang survey ng mga eksperto sa mga tuntunin ng h (2>) sa anyo ng isang talahanayan, kung saan x ijk - h<2) , присваиваемое K-th paksa ng i-th expert sa j-th sub-problem (Talahanayan 7.14).

Hakbang 4 Pagpapasiya ng isang pangkat na ekspertong pagtatasa ng layunin ng K-th na paksa sa paglutas ng j-th sub-problem (A̅ jk):

saan X(2) ijk - pagtatasa ng layunin K-th mga paksa sa paglutas ng j-th sub-problema na ibinigay ng i-th expert;

K i-- koepisyent ng kakayahan ng i-th na dalubhasa, na-normalize sa isa;

i - numero ng dalubhasa;

j - numero ng subproblema;

SA - numero ng paksa (TO= 1, 2, ..., L);

Aᅳ jKmax= 100, Aᅳ jKmin = 10.

Ginagawang posible ng mga istrukturang representasyon ng iba't ibang uri na hatiin ang isang kumplikadong problema na may malaking kawalan ng katiyakan sa mga mas maliit na mas madaling tanggapin sa pagsasaliksik, na sa sarili nito ay maaaring ituring na isang tiyak na paraan ng pananaliksik, kung minsan ay tinutukoy bilang isang sistema-istruktura. Ang mga pamamaraan ng istruktura ay ang batayan ng anumang paraan ng pagsusuri ng system, anumang kumplikadong algorithm para sa pag-aayos ng disenyo o paggawa ng desisyon sa pamamahala.

Sa isang espesyal na grupo ng mga pamamaraan ng pagbubuo, ang mga pamamaraan ng uri ng "puno ng mga layunin" ay maaaring makilala.

Mga pamamaraan ng uri ng "puno ng mga layunin". Ang ideya ng paraan ng puno ng layunin ay unang iminungkahi ni W. Churchman na may kaugnayan sa mga problema sa paggawa ng desisyon sa industriya. Ang terminong "puno" ay nagpapahiwatig ng paggamit ng isang hierarchical na istraktura na nakuha sa pamamagitan ng paghahati ng pangkalahatang layunin sa mga subgoal, at ang mga ito, naman, sa mas detalyadong mga bahagi, na sa mga partikular na aplikasyon ay tinatawag na mga subgoal ng mas mababang antas, direksyon, problema, at simula sa isang tiyak na antas - mga pag-andar.

Ang paraan ng puno ng layunin ay nakatuon sa pagkuha ng isang kumpleto at medyo matatag na istraktura ng mga layunin, problema, direksyon, ibig sabihin, tulad ng isang istraktura na mababago nang kaunti sa isang yugto ng panahon na may mga hindi maiiwasang pagbabago na nagaganap sa anumang umuunlad na sistema.

Mga paraan ng pagsusuri ng portfolio. Nagbibigay ang mga ito ng posibilidad ng ilang lohikal na pag-istruktura at kakayahang makita ang pagpapakita ng mga problema, ang kamag-anak na pagiging simple ng pagpapakita ng mga resulta kapag gumagamit ng pamantayan sa pagsusuri ng husay.

Ang mga ito ay batay sa pagtatayo ng dalawang-dimensional na matrice, kasama ang isang axis kung saan ang mga halaga ng mga panloob na kadahilanan ay naayos (pagtatasa ng pagiging mapagkumpitensya ng mga yunit ng organisasyon), sa kabilang banda - panlabas na mga kadahilanan (pagtatasa ng mga prospect ng pag-unlad ng merkado). Sa tulong ng mga matrice na ito, ang mga rate ng benta, mapagkumpitensyang posisyon, yugto ng ikot ng buhay, bahagi ng merkado, pagiging kaakit-akit, atbp. ay maaaring ihambing sa bawat isa sa isang bilang ng mga pamantayan.

Ang pinakatanyag at unibersal ay ang Ansoff matrix na may mga halaga ng mga palakol na ibinigay sa Talahanayan. 3.

Talahanayan 3

Ang isang karagdagang yugto sa pagbuo ng pagsusuri ng portfolio ay ang gawain ni Bruce Henderson, tagapagtatag ng Boston Consulting Group (BCG). Ang mga palakol ng unang BCG matrix ay paglago ng merkado / bahagi ng merkado, ang modelo ng Porter, na isinasaalang-alang ang mga kadahilanan na pinakamahalaga para sa mapagkumpitensyang posisyon ng negosyo.

Kasunod nito, batay sa mga ideya ng BCG matrice, ang mga three-dimensional na matrice ay iminungkahi, ang mga palakol na kung saan ay nabuo ng mga kumplikadong tagapagpahiwatig: ang pagiging kaakit-akit ng merkado, ang mapagkumpitensyang posisyon ng negosyo, ang pagiging mapagkumpitensya ng produkto.

Kasama rin sa mga pamamaraan ng pagsusuri sa portfolio ang STER at SWOT analysis - mga modelo para sa factor analysis.

Sa teorya ng system, ang STER- at SWOT-analysis ay tumutugma sa dalawang yugto ng pamamaraan ng pagsusuri ng system - ang yugto ng pagbuo ng istraktura ng mga layunin at pag-andar (batay sa paglalaan ng mga sangkap na panlipunan, teknolohikal, pang-ekonomiya at pampulitika, na tinukoy ng pagdadaglat na STER ) at ang yugto ng pagtatasa ng mga bahagi ng istrukturang ito sa mga tuntunin ng kalakasan, kahinaan, pagkakataon at pagbabanta (SWOT analysis).

Mga pamamaraan ng pagsusuri ng cluster. Nagbibigay sila ng isang pagpapangkat ng maraming impormasyon alinsunod sa mga napiling aspeto ng pag-uuri, mga sukat ng pagiging malapit ng mga koneksyon.

Ang pangunahing paraan ng pagsusuri ng system - "Tree of goals"

Sa isang pagkakataon, si Yu.I. Si Chernyak, na tumutukoy sa pamamaraan ng pagsusuri ng system upang magsagawa ng maraming oras na gawain sa pag-uugnay ng isang karaniwang layunin sa mga paraan ng pagpapatupad nito sa pamamagitan ng agnas ng mga layunin, ay sumulat na "nagbunga ito ng" Puno ng mga layunin "paraan, na kung saan ay ang pangunahing, kung hindi lamang, instrumental na tagumpay ng pagsusuri ng system." Sa mga sumunod na taon, ang pamamaraang "Target ng mga layunin" ay naging laganap, dahil mayroon itong hindi maikakaila na mga pakinabang tulad ng pagiging pandaigdigan na may kaugnayan sa sistemang pinag-aaralan at lawak sa mga tuntunin ng saklaw ng mga yugto ng pagsusuri ng system.

Sa pangkalahatan, maaaring gamitin ang isang puno ng layunin:

sa mga gawain ng pagsusuri, halimbawa, upang mag-ipon ng isang sistematikong listahan ng mga gawa upang makamit ang layunin, upang matukoy ang mga dahilan para sa hindi kasiya-siyang operasyon ng sistemang pinag-aaralan, atbp.;

sa mga gawain sa pamamahala - ang pamamahagi ng mga limitadong mapagkukunan sa pamamagitan ng trabaho at mga gumaganap, ang pagbuo ng isang sistema ng mga insentibo upang i-coordinate ang mga aktibidad ng iba't ibang mga subsystem upang makamit ang pangunahing layunin at iba pang mga desisyon upang pamahalaan ang system;

sa mga gawain sa synthesis - upang matukoy ang istraktura ng isang naibigay na sistema, ang pamamahagi ng mga kapangyarihan (competencies) ayon sa istraktura, atbp.;

sa mga gawain sa pagkakakilanlan, iyon ay, sa proseso ng isang phased transition mula sa isang qualitative na paglalarawan ng isang system hanggang sa quantitative na paglalarawan nito - pagkilala at paglilinaw ng mga kinakailangan (limitasyon) na ipinataw sa system ng mga nauugnay na elemento ng panlabas na kapaligiran o ng system mismo , pagtukoy sa sistema, ang kalidad ng kung saan ay pinaka-pare-pareho sa tunay na bagay sa mga ibinigay na kundisyon. Iyon ay, upang lumipat mula sa isang perpektong layunin patungo sa isang tunay na layunin, na naka-link sa mga mapagkukunang kinakailangan upang makamit ito;

upang piliin ang pinakamahusay na algorithm sa ilang na nagpapatupad ng isang batas ng paggana ng system.

Mga kinakailangan para sa pagbuo ng isang puno ng layunin:

ang mga layunin ng lahat ng antas ay dapat na mabalangkas sa mga tuntunin ng mga kaganapan, at hindi sa mga tuntunin ng trabaho;

ang mga layunin ay dapat na masusukat;

ang paglalarawan ng bawat layunin ay dapat na ganap na ibunyag ang nilalaman nito at itatag ang antas o katotohanan ng tagumpay nito;

kapag bumubuo ng pangunahing layunin, ang mapilit na ugnayan ng panlipunan, pang-ekonomiya, pampulitika at iba pang larangan ng sistemang panlipunan ay dapat isaalang-alang;

ang mga layunin ng bawat antas ay dapat na maihahambing hangga't maaari sa saklaw at kahalagahan;

habang gumagalaw ka sa puno ng mga layunin, ang agnas ng pangunahing, pagkatapos ay ang mga layunin sa pagganap ay humahantong sa mga layunin ng bagay;

para sa isang puno ng mga layunin na nagpapatupad ng ilang mga yugto ng pagsusuri ng system, ang mga kinakailangan ng isang umuulit na diskarte sa pagbuo nito ay may bisa.

May kaugnayan sa anumang organisasyon, bilang isang resulta ng pagbuo ng isang puno ng mga layunin, maaaring makuha ng isa paglalarawan ng mga target na pamantayan at mekanismo (mga modelo ng proseso, mga elemento ng system)ang paggana ng organisasyon sa estratehiko, taktikal at pagpapatakbo na mga lugar ng pamamahala. Subjectively, ang paglalarawan na ito ay makikita sa mga dokumentong pang-organisasyon at pamamaraan: istraktura ng organisasyon, mga classifier, paglalarawan ng trabaho, mga regulasyon, mga order, mga paglalarawan ng mga programa sa computer, mga diagram ng proseso ng negosyo ng lahat ng mga function ng pamamahala, atbp.

Ang tagumpay ay higit na nakakamit sa pamamagitan ng maagap at maalalahaning paggamit ng anumang mga pangyayari sa ating buhay. Sa kasong ito, pinag-uusapan natin pagbagay organisasyon sa kapaligiran. Ang paggamit ng "Target tree" na pamamaraan na may makabuluhang (problematikong) pagbabago sa estado ng kapaligiran ay nagbibigay-daan sa iyo upang iakma ang sistema ng pamamahala ng organisasyon sa pamamagitan ng pagsasaayos ng mga layunin at mekanismo para sa kanilang pagpapatupad.

Magtrabaho sa pagbuo, pagsusuri mga alternatibong opsyon ang puno ng mga layunin (mga opsyon para sa paggana ng organisasyon) at ang pagbuo ng mga rekomendasyon para sa pagbabago ng sistema ng pamamahala ay ang pangunahing pag-andar ng estratehikong pamamahala ng organisasyon.

Ang layunin ng aralin ay pagbuo ng mga kasanayan ng mga mag-aaral sa pagbabalangkas ng misyon at layunin ng kumpanya at pagbuo ng isang puno ng mga layunin.

Tagal - 2 oras.

Mga layunin Ito ay isang detalye ng misyon ng organisasyon. Ang mga ito ay nailalarawan sa pamamagitan ng mga sumusunod na katangian at katangian:

- isang malinaw na oryentasyon sa isang tiyak na agwat ng oras;

- pagkakonkreto at pagsukat;

– pagkakapare-pareho at pagkakapare-pareho sa iba pang mga layunin at mapagkukunan;

- pag-target at pagkontrol.

Kung walang malinaw na pagbabalangkas ng mga layunin ng paggana, imposibleng komprehensibong lutasin ang isang problemang nauugnay sa pagbuo ng isang organisasyon, pagpaplano ng mga aktibidad nito, at pagsusuri ng pagiging epektibo.

Maaaring uriin ang mga layunin ayon sa sumusunod na pamantayan:

– sa panahon ng pagkakatatag: estratehiko, taktikal, pagpapatakbo;

– sa pamamagitan ng functional na istraktura: marketing, makabagong, tauhan, produksyon, pananalapi, administratibo;

– depende sa kapaligiran: panloob, panlabas;

– sa pamamagitan ng pagsukat: quantitative, qualitative;

– sa pamamagitan ng repeatability: permanente (paulit-ulit), isang beses;

– ayon sa mga yugto ng siklo ng buhay: disenyo at paglikha ng isang bagay, paglaki ng isang bagay, kapanahunan ng isang bagay, pagkumpleto ng siklo ng buhay ng isang bagay.

Puno ng Layunin- ito ay isang nakabalangkas, na binuo sa isang hierarchical na prinsipyo (ibinahagi ayon sa mga antas, niraranggo) na hanay ng mga layunin ng sistema ng ekonomiya, programa, plano, kung saan ang pangkalahatang layunin ("tuktok ng puno" ay naka-highlight); mga sublayunin ng una, pangalawa at kasunod na mga antas na nasasakupan nito ("mga sanga ng puno"). Ang pangalang "punungkahoy ng layunin" ay dahil sa katotohanan na ang isang eskematiko na kinakatawan na hanay ng mga layunin na ibinahagi sa mga antas ay kahawig ng isang baligtad na puno sa hitsura.

Ang konsepto ng isang "puno ng mga layunin" ay unang iminungkahi nina C. Churchman at R. Ackoff noong 1957. Ang puno ng layunin ay nagbibigay-daan sa iyo upang matukoy kung aling mga posibleng kumbinasyon ang magbibigay ng pinakamahusay na pagbabalik. Ang terminong "puno" ay nagpapahiwatig ng paggamit ng isang hierarchical na istraktura (mula sa pinakamataas hanggang sa pinakamababa) na nakuha sa pamamagitan ng paghahati sa pangkalahatang layunin sa mga sub-goal. Ang paraan ng puno ng layunin ay nakatuon sa pagkuha ng medyo matatag na istraktura ng mga layunin, problema, direksyon.

Ang pamamaraang ito ay malawakang ginagamit upang mahulaan ang mga posibleng direksyon ng pag-unlad ng agham, teknolohiya, teknolohiya, pati na rin upang gumuhit ng mga personal na layunin, propesyonal na mga layunin ng anumang kumpanya. Ang puno ng layunin ay malapit na nag-uugnay sa mga pangmatagalang layunin at mga partikular na gawain sa bawat antas ng hierarchy. Kasabay nito, ang layunin ng mas mataas na pagkakasunud-sunod ay tumutugma sa tuktok ng puno, at sa ibaba, sa ilang mga tier, mayroong mga lokal na layunin (mga gawain), sa tulong kung saan ang pagkamit ng mga layunin ng itaas na antas ay natiyak. .

graph ng puno nagsasangkot ng pagtatayo ng isang "puno ng mga layunin" sa pamamagitan ng pagkakatulad sa lohikal na paghahati ng mga konsepto, kapag ang konsepto ng mas malaking volume ay sunud-sunod na nahahati sa mga konsepto na may mas kaunting dami.

Kapag nagdidisenyo ng mga graph ng puno, kinakailangang isaalang-alang ang isang bilang ng mga pattern na nagbibigay ng pamamaraan para sa patuloy na pagkamit ng isang naibigay na resulta na may panloob na lohika at pagkakumpleto:

1. Ang mga layunin ng mas mababang antas ay ang paraan upang makamit ang mas mataas na antas.

2. Kinakailangang ilipat ang mga nakapatong na layunin (mga layunin ng gabay) sa antas ng mga layunin sa pagpapatakbo, na ipinahayag sa anyo ng mga indibidwal na resulta ng trabaho.

3. Ang proseso ng pag-deploy ng layunin sa mga subgoal ay may mga limitasyon sa pagkakapira-piraso, sanhi ng mga layunin ng pag-aaral at likas na katangian ng sistemang pinag-aaralan.

4. Ang layunin ay maaaring katawanin ng iba't ibang mga opsyon para sa mga hierarchical na istruktura.

5. Kapag naghahati, dapat sundin ang mga lohikal na tuntunin.

6. Kapag bumubuo ng isang hierarchical na istraktura, dapat isaalang-alang ng isa ang mga limitadong kakayahan ng memorya ng operative ng tao.

7. Kapag hinahati ang mga layunin sa mga subgoal, hindi laging posible na ipakita ang pamantayan sa pagsusuri sa pagbabalangkas. Minsan, bilang karagdagan sa "puno ng layunin", isang "puno ng pamantayan" ay itinayo upang pinuhin ang "puno ng desisyon".

Kaya, ang isang sistematikong diskarte bilang isang pamamaraan ng siyentipikong pagsusuri sa pagpapakita ng mga kumplikadong sistema ay dapat na naglalayong pag-istruktura, o agnas, mga layunin. Bilang resulta, ang isang sistematikong diskarte bilang integridad ng sistema, na kinabibilangan ng maraming magkakaugnay na elemento, ay magbibigay ng pinakamabisang pamamaraan at pamamaraan para sa pagkamit ng mga kundisyon ng paggana na pinagsisikapan ng buong sistemang sosyo-ekonomiko sa kabuuan.

Sitwasyon para sa pagsusuri

Paano i-save ang McDonald's

Ang nakalipas na 30 taon ay nagbigay ng iba't ibang mga teorya tungkol sa kahanga-hangang paglago ng McDonald's. Ang kaunlaran ng kumpanya ay naiugnay sa sosyolohikal ("Ang McDonald's ay ang kolektibong karanasan sa Amerika"), teknolohikal ("nagdala sila ng mga inobasyon sa pagmamanupaktura sa proseso ng hamburger"), marketing ("ginawa nila ang logo ng kumpanya bilang nakikilala bilang Santa Claus") na mga dahilan. Ang lahat ng mga teoryang ito ay kawili-wili, at sa isang bagay ng huling siglo, ang McDonald's ay naging pinakamalaking restawran sa mundo. Ang McDonald's ay naging No. 1 sa mundo dahil sa mahigit apatnapung taon na ang network na ito ay naging modelo ng kung ano ang inaasahan ng mamimili mula sa fast food (mabilis na serbisyo sa pagtutustos ng pagkain). At mula noong kalagitnaan ng 90s, ang kumpanya ay tumigil sa pagkamit ng matataas na pamantayan. Ang 2002 ang pinakamasamang taon para sa McDonald's sa loob ng 50 taon mula nang mailista ang fast food chain sa stock exchange. Sa ikaapat na quarter, ang kumpanya ay kailangang mag-ulat ng isang pagkawala sa unang pagkakataon, isang bagay na hindi pa nangyari sa huling kalahating siglo. Ang mga presyo ng pagbabahagi ay nahati sa isang taon, ang mga mamumuhunan ay nag-aalala, ang mga kakumpitensya ay sumusulong mula sa lahat ng panig; sa ibabaw ng lahat ng problema, ang sikat na tatak sa mundo ay naging target ng mga pag-atake para sa mga hindi gusto ang America. Sa loob ng mahabang panahon, ang isa sa pinakasikat at iconic na kumpanya ng America ay nabuhay sa pamamagitan ng mga numero lamang: ang bilang ng mga order na hamburger at ang bilang ng mga restawran na binuksan sa States at sa ibang bansa. Gayunpaman, ngayon ang McDonald's Corr. nakikita na ang mga tagapagpahiwatig ay muling gumagalaw "sa maling direksyon", dahil nangyari ito nang higit sa isang beses, nangangako na ayusin ang lahat. Ang pangunahing dahilan ng kabiguan ay tila ang diskarte na pinagtibay mula noong kalagitnaan ng 90s, nang lumitaw ang mga bagong restaurant sa astronomical rate. Hanggang 1994, ang McDonald's ay nagbukas ng average na 700 na mga outlet sa isang taon. Ang rurok ay dumating noong 1996, nang 2,585 na mga restawran ang binuksan. Maraming mga analyst ang naniniwala na ang mga taon ng walang pigil na paglago ay humantong sa pagbaba ng kontrol sa mga negosyo. Literal na lahat ay isinakripisyo pabor sa kahusayan at bilis: mula sa kalinisan hanggang sa kung paano magkasya ang mga burger sa grill. Maraming mamimili ang hindi nasisiyahan sa lumalalang kalidad ng serbisyo. Maliwanag, ang mas pangunahing problema ay ang pagbabago ng panlasa ng mamimili dahil may patuloy na dumaraming seleksyon ng mga de-kalidad na produkto. Ang mga modernong mamimili ay nagnanais ng isang bagay na higit pa sa isang Big Mac na may shake, parami nang parami ang nag-aalala tungkol sa kalusugan ng pagkain. Ang McDonald's, sa kabilang banda, ay sinusubukang sakupin ang napakaraming angkop na lugar, sinusubukang pagsamahin ang fast food at mas mahusay na pagkain. Ililigtas ng McDonald's ang sarili sa pamamagitan ng pagbabalik sa kung saan nagsimula ang kumpanya. Gayunpaman, ang kumpanya ngayon ay tiyak na nangangailangan ng isang bagay na higit pa sa masasarap na hamburger upang malutas ang mga problema nito. Sa loob ng mga dekada, ang McDonald's ay isang napakalaking Amerikano at pandaigdigang fast food, ang konsepto ng pag-unlad ng kumpanya ay kasama sa maraming mga aklat-aralin sa pamamahala. Binigyan ng kumpanya ang milyun-milyong tao ng kanilang unang trabaho, binago ang paraan ng pagkain ng isang buong bansa, at nagpunta mula sa isang maliit na kainan sa suburban Chicago sa isang icon ng America kasama ng mga skyscraper, ang Statue of Liberty at Hollywood. Ngayon ang McDonald's ay isang frazzled giant na mas mababa sa mga kakumpitensya nito sa isang bagay o iba pa. Noong Disyembre 2002, pagkatapos bumaba ang mga stock ng 60% year-to-date, sinibak ng board of directors ang CEO na si Jack Greenberg. Ang kanyang panunungkulan ay minarkahan sa pamamagitan ng pagpapakilala ng 40 bagong item sa menu, wala sa mga ito ang naging tanyag, at sa pamamagitan ng pagkuha ng isang bilang ng mga nakikipagkumpitensyang chain. Sa totoo lang, sinabi ng mga kritiko na sa pamamagitan ng paggawa ng napakaraming bagay nang sabay-sabay at paggawa ng bawat isa sa medyo pangkaraniwan, sinisira ng Greenberg ang pangunahing negosyo ng kumpanya. Ipinapakita ng mga pag-aaral na ang serbisyo at kalidad ng McDonald's ay nahuhuli sa kalaban. Ang desisyon ng kumpanya ay ang pagbabalik ng retiradong vice chairman ng board of directors, si James Cantalupo, na naging saksi sa matagumpay na international expansion ng kumpanya noong 80s at 90s. Maari bang baligtarin ni Cantalupo ang slide na sumalot sa McDonald's sa nakalipas na ilang taon? Inaasahang tututukan ni Cantalupo at ng kanyang koponan ang pagpapanatili at serbisyo, na kinabibilangan din ng pagpapakilala ng franchise rating system at ang kasunod na pagtatapon. “Dapat nating repormahin ang buong pundasyon. Walang silbi na subukang lumago kung ang mga batayan ay masyadong mahina." Sa kasamaang palad, ang mga problema ng McDonald's ay lumalampas sa pagpapaganda ng mga restaurant at pag-update ng mga menu. Ang network ay nasa ilalim ng presyon mula sa mga pangmatagalang uso na nag-iiwan ng maliit na puwang para sa karagdagang pagpapalawak. Ang pagdagsa ng mga emigrante sa America sa

kamakailang mga dekada at ang pagpapasikat ng mga dating kakaibang pagkain tulad ng sushi o burritos ay lubos na nahati ang fast food market. Bukod pa rito, matatagpuan na ang fast food sa lahat ng dako - sa mga supermarket, convenience store at maging sa mga street vending machine. Ang isa sa pinakamabilis na lumalagong mga segment ng merkado ng restaurant ay naging "mabilis na kaswal" na may bahagyang mas mahal na menu at mas mahusay na kalidad ng pagkain. Ang lahat ng ito, sa katagalan, ay maaaring mangahulugan na ang McDonald's ay hindi na isang kumpanya ng paglago. Lumilitaw na kinikilala ito ni Cantalupo nang ang pamunuan ng kumpanya ay kailangang bawasan ang pagtataya nito para sa malapit-matagalang paglago ng benta sa 2% lamang sa isang taon mula sa 15% sa nakalipas na nakaraan. Ngayon walang nagrereklamo na ang mataas na halaga ng palitan ng dolyar, pati na rin ang pagbabawal sa pag-import ng karne ng baka, ay naglilimita sa mga pagkakataon ng kumpanya sa Europa. Noong 2003, nagbukas ang kumpanya ng 250 restaurant sa labas ng US, isang 40% na pagbaba mula noong 2002; humigit-kumulang 170 sa 2,800 restaurant ng Japan ang kailangan ding magsara dahil sa patuloy na pagbagsak ng ekonomiya.

Ang goal tree ay isang structured, hierarchically built (ibinahagi ayon sa mga antas, ranggo) na hanay ng mga layunin ng sistemang pang-ekonomiya, programa, plano, kung saan ang pangkalahatang layunin ("tuktok ng puno" ay naka-highlight); mga sublayunin ng una, pangalawa at kasunod na mga antas na nasasakupan nito ("mga sanga ng puno"). Ang pangalang "punungkahoy ng layunin" ay dahil sa katotohanan na ang isang eskematiko na kinakatawan na hanay ng mga layunin na ibinahagi sa mga antas ay kahawig ng isang baligtad na puno sa hitsura. Ang mga layunin ng organisasyon ay nabubulok (nakalahad) sa isang hierarchical na istraktura ng mga layunin sa pinakamataas, gitna, mas mababang antas, at ang hierarchy ng mga layunin ay ang batayan para sa makatwirang pagbuo ng isang functional at organisasyonal na istraktura.

Hindi posible na bumuo ng algorithmic (computer) na mga pamamaraan para sa paglipat mula sa isang sistema ng mga layunin sa isang functional at organisasyonal na istraktura, dahil ang mga layunin ay isa lamang sa mga kadahilanan sa pagbuo ng SU (Evenko, 1978). Ang pagbabalangkas ng mga layunin ay ginagamit sa pag-aaral ng mga function, functional at organisasyonal na istruktura sa mga sumusunod na lugar:

1) ang paglalaan ng pangunahing, malalaking bloke (serbisyo, dibisyon), ang bawat isa ay dapat na nakatuon sa pagtiyak sa pagkamit ng misyon at layunin ng samahan;

2) pagsuri sa indibidwalidad at pagkakapareho ng mga layunin ng bawat yunit, na pumipigil sa agwat sa responsibilidad para sa isang layunin at pagdoble.

Ang pag-aaral ng mga layunin ay maaaring isagawa sa sumusunod na pagkakasunud-sunod ayon sa mga antas ng hierarchy ng pamamahala:

1) paglilinaw ng misyon ng organisasyon;

2) pagkilala sa mga pormal na layunin;

3) pagkilala sa mga impormal (aktwal) na layunin;

4) paglilinaw ng mga posibleng pagkakaiba sa mga pormal na layunin at misyon ng organisasyon;

5) pagbuo ng isang puno ng mga layunin;

6) pagtukoy ng mga sulat sa pagitan ng mga layunin ng mga yunit ng misyon at mga layunin ng organisasyon, ang kanilang kasunod na paglilinaw at pagsasaayos, kung kinakailangan;

7) pagkilala at pag-aaral ng mga salik na nag-aambag at humahadlang sa pagkamit ng mga layunin.

Ang huli ay nagpapahintulot sa amin na bumalangkas ng mga kinakailangang hakbang at aksyon upang maalis ang umiiral na panghihimasok. Sa pag-aaral ng mga layunin, ginagamit ang isang graphical na pamamaraan at ang mga uri nito (target na puno, matrice, talahanayan, listahan).

31. Pagbuo ng isang puno ng relasyon,

Sa mga direktang link, ang bilang ng mga elemento ay palaging tumataas habang lumilipat ka sa mas mababang antas ng puno ng relasyon (pagsasanga). Sa pamamagitan ng mga cross-link, gayunpaman, ang pagbaba sa bilang ng mga elemento (pagpapaliit) ay maaaring mangyari. Ang mga cross-link ay tipikal sa paglipat mula sa mga target na antas patungo sa mga antas ng aktibidad at mula sa antas ng aktibidad patungo sa antas ng mapagkukunan.

Sa proseso ng pagbuo ng isang puno ng relasyon, ang mga sumusunod ay maaaring gamitin bilang mga palatandaan ng agnas:

1. Paksa - ipinapalagay na ang mga elemento ng puno ng relasyon ay nahahati sa mga elemento ng parehong kalikasan, mas fractional lamang. Halimbawa, isang pagtaas sa produksyon ng mga materyales sa gusali - para sa isang pagtaas sa produksyon ng mga brick, prefabricated reinforced concrete, atbp.

2. Functional - ginagamit upang ibunyag ang nilalaman ng elementong inidetalye sa mga tuntunin ng pagtukoy sa mga direksyon ng pagkilos upang makamit ang mga layunin ng elementong ito. Halimbawa, ang layunin ng "pagpapabuti ng antas ng pamamahala ng negosyo" ay maaaring hatiin sa mga pagpapabuti sa pagpaplano, organisasyon, mga insentibo, at iba pa.

3. Mga yugto ng siklo ng pagpaparami (produksyon, pamamahagi, pagpapalitan at pagkonsumo) o ang siklo ng buhay ng mga teknikal na bagay (R&D, pagpapakilala sa produksyon, produksyon, operasyon).

4. Mga yugto ng paggawa ng desisyon.

5. Mga layunin, aktibidad, mapagkukunan.

6. Tagapagganap - kapag ginagamit ang tampok na ito, isang puno ng relasyon ay binuo para sa mga kalahok sa pagpapatupad ng programa. Dapat tandaan na ang naturang agnas ay maaaring isagawa nang hindi direkta kapag gumagamit ng isang layunin na tampok.

7. Mga bahagi ng proseso ng produksyon: paraan ng paggawa; relasyon sa pagitan ng mga tao at paraan ng produksyon.

8. Pinagsama-samang mga bahagi ng materyal na sistema. Halimbawa, ang pag-develop ng kotse ay hinati-hati sa pagbuo ng engine, bodywork, suspension system, at iba pa.

Ang paggamit ng mga tampok na ito ng structuring sa isang tiyak na pagkakasunud-sunod ay ginagawang posible, unti-unting na-concretizing ang nilalaman ng mga elemento, upang makamit ang kinakailangang antas ng detalye. Kapag pumipili ng isang pagkakasunud-sunod, kinakailangan na ang mga detalye ng bagay, ang mga tampok nito, ay matukoy sa isang mas maagang yugto.

Ang lalim ng pagdedetalye ng mga elemento ng relationship tree (ang bilang ng mga antas nito) ay pangunahing tinutukoy ng mga layunin ng pag-aaral. Gayunpaman, dapat tandaan na ang isang limitadong bilang ng mga antas ay nag-aalis sa puno ng layunin ng pagtitiyak, at ang labis na pagdedetalye ay ginagawa itong lubhang kumplikado.

Mga pamamaraan ng istruktura

Ginagawang posible ng mga istrukturang representasyon ng iba't ibang uri na hatiin ang isang kumplikadong problema na may malaking kawalan ng katiyakan sa mga mas maliit na mas madaling tanggapin sa pagsasaliksik, na sa sarili nito ay maaaring ituring na isang tiyak na paraan ng pananaliksik, kung minsan ay tinutukoy bilang isang sistema-istruktura. Ang mga uri ng mga istruktura na nakuha sa pamamagitan ng paghihiwalay ng sistema sa oras (mga istruktura ng network) o sa espasyo (mga hierarchical na istruktura ng iba't ibang uri, mga istruktura ng matrix) ay isinasaalang-alang sa Ch. 1 (Larawan 1.6). Ang mga pamamaraan ng istruktura ay ang batayan ng anumang paraan ng pagsusuri ng system, anumang kumplikadong algorithm para sa pag-aayos ng disenyo o paggawa ng desisyon sa pamamahala.

1.4. Mga Paraan ng Puno ng Layunin

Kapag ginagamit ang paraan ng puno ng layunin bilang tool sa paggawa ng desisyon, kadalasang ginagamit ang terminong "puno ng desisyon". Kapag nag-aaplay ng paraan upang kilalanin at linawin ang mga function ng control system, nagsasalita sila ng isang "puno ng mga layunin at pag-andar". Kapag binubuo ang mga paksa ng isang organisasyon ng pananaliksik, ginagamit ang terminong "puno ng problema", at kapag bumubuo ng mga pagtataya, ginagamit ang terminong "puno ng direksyon ng pag-unlad (pagtataya ng pag-unlad)" o "graph ng pagtataya".

Ang "Puno ng mga layunin" ay isang nakabalangkas, na binuo ayon sa isang hierarchical na prinsipyo (ibinahagi ayon sa mga antas, niraranggo) na hanay ng mga layunin ng sistemang pang-ekonomiya (paksa ng pamamahala), programa, plano, kung saan ang pangkalahatang layunin ("itaas ng puno " ay naka-highlight); mga sublayunin ng una, pangalawa at kasunod na mga antas na nasasakupan nito ("mga sanga ng puno"). Ang terminong "puno" ay nagpapahiwatig ng pagbuo ng isang hierarchical na istraktura (mula sa senior hanggang junior), na nakuha sa pamamagitan ng paghahati (decomposing) ng isang karaniwang layunin sa mga subgoal. Ang pangalang "punungkahoy ng layunin" ay dahil sa katotohanan na ang isang eskematiko na kinakatawan na hanay ng mga layunin na ibinahagi sa mga antas ay kahawig ng isang baligtad na puno sa hitsura. Ang konsepto ng isang "puno ng mga layunin" ay unang iminungkahi nina C. Churchman at R. Ackoff noong 1957.

Bilang karagdagan sa pag-formalize ng sistema ng mga layunin, ang paraan ng "puno ng mga layunin" ay nagbibigay-daan sa iyo upang matukoy kung aling mga posibleng kumbinasyon ang magbibigay ng pinakamahusay na pagbabalik. Ang pamamaraang ito ay malawakang ginagamit upang mahulaan ang mga posibleng direksyon ng pag-unlad ng agham, teknolohiya, teknolohiya, pati na rin upang gumuhit ng mga personal na layunin, propesyonal na mga layunin ng anumang kumpanya. Ang tinatawag na puno ng layunin ay malapit na nag-uugnay sa mga pangmatagalang layunin at mga partikular na gawain sa bawat antas ng hierarchy ng pamamahala ng organisasyon.

Pangkalahatan mga panuntunan sa pagtatakda ng layunin ay hindi umiiral, ngunit ang mga target ay dapat na:

Tukoy, na tinitiyak ng oryentasyon ng paksa, pag-target at temporal na katiyakan (simula, wakas at pagkakasunud-sunod ng pagkamit ng mga layunin);

Ang komposisyon at pagkakumpleto ng mga layunin ay nakasalalay sa mga detalye ng bagay at mga kondisyon ng panlabas na kapaligiran, na nagsisilbing mapagkukunan para sa pagbuo ng mga layunin. Ang mga layunin ay dapat isaalang-alang kasabay ng mga kaugnay na gawain upang matiyak ang kanilang pagkakapare-pareho at pagkakapare-pareho sa proseso ng makatwirang paglalaan ng mga magagamit na mapagkukunan;

Maaabot, na maaaring ma-verify sa pamamagitan ng pagtatasa ng mga umiiral na obstacle (pang-ekonomiya, sikolohikal, legal, atbp.);

Masusukat sa dami o husay na termino;

Flexible, na ipinahayag sa posibilidad ng kanilang pagsasaayos sa proseso ng pamamahala sa ilalim ng impluwensya ng mga pagbabago sa panlabas at panloob na kapaligiran.

Ang pamamaraan para sa pagbuo ng isang modelo ng puno ng layunin ay may kasamang ilang mga yugto.

1. Nabuo ang pangunahing layunin ng pag-aaral, na sumasalamin sa problema sa kabuuan at tumutugma sa pananaw ng mga prospect ng pag-unlad ng organisasyon - sumasagot sa mga tanong (alinsunod sa misyon): kung ano ang magiging kumpanya, kung anong uri ng mga kalakal at serbisyo ito, ano ang magiging mga tao isipin ang tungkol sa kumpanyang ito, atbp. Dito nabuo ang nais na imahe sa hinaharap ng organisasyon at sistema ng pamamahala.

2. Naka-install pamantayan para sa pagkamit ng pangunahing layunin, isang sistema ng mga hadlang sa mga posibleng solusyon. Ang ganitong paraan ay maglilimita sa espasyo ng mga posibleng alternatibo at, sa isang malawak na kahulugan, tukuyin ang mga posibleng lugar ng pananaliksik. Sa yugtong ito, isinasagawa ang isang estratehiko (konseptong koordinasyon ng mga interes ng iba't ibang mga paksa ng pamamahala).

3. Pagkabulok ng pangunahing layunin– paghahati nito sa mga sub-goals (mga pribadong layunin ng susunod na antas) – isang hierarchy ng mga layunin.

Dapat isagawa ang agnas na isinasaalang-alang ang mga sumusunod na kinakailangan para sa mga partikular na layunin:

Subordination - ang isang pribadong layunin ay dapat na tumutugma sa pangunahing (tiyakin ang pagpapatupad nito sa anumang aspeto, elemento);

Pagkumpleto - dapat tiyakin ng mga pribadong layunin ang pagpapatupad ng pangunahing layunin nang buo (isama ang lahat ng aspeto at elemento ng pangunahing layunin);

Consistency - ang pagkamit ng bawat partikular na layunin ay hindi dapat makagambala sa pagkamit ng iba pang mga layunin;

Eksklusibo - ang mga pribadong layunin na inilalaan sa panahon ng agnas ay hindi dapat maglaman ng mga karaniwang elemento;

Posibilidad ng pagdadala sa isang batayan - ang mga pribadong layunin ay dapat na maihahambing sa mga tuntunin ng kahalagahan upang makamit ang isang layunin ng mas mataas na antas;

Ang pagbabalangkas ng isang partikular na layunin ay dapat na may mga tampok na taxonomic ng target na setting at iminumungkahi ang posibilidad ng karagdagang pagkabulok;