Ansoff mission analysis. Igor Ansoff: ang ama ng diskarte sa korporasyon

Si Igor Ansoff ay ang tagalikha ng konsepto ng estratehikong pamamahala, ang may-akda ng ideya ng estratehikong pagpaplano bilang isang function ng pamamahala. Ang kanyang landmark book, Corporate Strategy (1965), ay ang unang gawain na ganap na nakatuon sa diskarte, at kahit na ang mga ideya na ipinakita dito ay medyo kumplikado, nananatili itong isang klasiko tungkol sa pamamahala.

Si Igor Ansoff ay ipinanganak sa Russia noong 1918. Noong 1936, lumipat siya sa Estados Unidos kasama ang kanyang pamilya. Ang kanyang maagang pananaliksik na interes ay sa matematika, kung saan natanggap niya ang kanyang Ph.D. mula sa Brown University sa Providence, Rhode Island. Noong 1950, sumali siya sa Rand Corporation, pagkatapos ay lumipat sa Lockheed Aircraft Corporation, kung saan siya ay naging bise presidente ng mga plano at programa, at pagkatapos - bise presidente at pinuno ng dibisyon ng teknolohiyang pang-industriya.

Noong 1963, kinuha ni I. Ansoff ang posisyon ng propesor ng pamamahala sa industriya sa Carnegie Institute of Technology sa Pittsburgh. Sa maraming unibersidad sa US at Europe, si Ansoff ay isang honorary doctor. Pagkatapos magretiro noong 2000, natanggap niya ang titulong Distinguished Professor sa US International University.

Mga pangunahing ideya. Bago ang paglalathala ng Corporate Strategies, ang mga kumpanya ay may kaunting gabay sa kung paano magplano at gumawa ng mga desisyon tungkol sa hinaharap. Ang mga tradisyonal na pamamaraan sa pagpaplano ay batay sa isang pinahabang sistema ng pagbabadyet na gumamit ng taunang badyet na inaasahang ilang taon sa hinaharap. Sa sistemang ito, kaunting pansin ang binayaran sa diskarte. Ngunit sa pag-unlad ng kumpetisyon, ang lumalaking interes sa mga pagkuha, pagsasanib at pagkakaiba-iba, at ang pagtaas ng hindi mahuhulaan ng merkado, ang mga estratehikong isyu ay hindi na maaaring balewalain.

Napagtanto ni Ansoff na kapag bumubuo ng isang diskarte, kinakailangan na asahan ang mga hamon na haharapin ng organisasyon at bumuo ng naaangkop mga estratehikong plano. Iniharap niya ang kanyang diskarte sa aklat na "Corporate Strategies" at lumikha ng isang sistema ng pagbuo ng diskarte at paggawa ng estratehikong desisyon sa pamamagitan ng mga pangunahing teorya, pamamaraan at modelo.

Mga madiskarteng desisyon. I. Tinukoy ni Ansoff ang apat na karaniwang uri ng mga desisyon ng organisasyon na may kaugnayan sa diskarte, panloob na pulitika, mga programa at karaniwang pamamaraan. Ang huling tatlo, sa kanyang opinyon, ay nilikha upang malutas ang mga paulit-ulit na problema o mga katanungan at, sa sandaling nabuo, ay hindi nangangailangan ng mga orihinal na solusyon sa lahat ng oras. Nangangahulugan ito na ang proseso ng paggawa ng desisyon ay madaling maitalaga. Ang mga madiskarteng desisyon ay hindi nauulit dahil palagi nilang tinutugunan ang mga bagong sitwasyon at nangangailangan ng mga bagong solusyon.

Ang siyentipiko ay lumikha ng isang klasipikasyon ng paggawa ng desisyon, bahagyang batay sa gawaing "Diskarte at Istraktura" ("Diskarte at Istraktura", 1962). Sa loob nito, tinukoy niya ang tatlong uri ng mga desisyon: estratehiko (nakatuon sa mga produkto at pamilihan); administratibo (organisasyon at pamamahagi ng mga mapagkukunan) at pagpapatakbo (pagbadyet at direktang pamamahala). Ang klasipikasyon ng mga desisyon ni Ansoff ay tinatawag na diskarte-istraktura-sistema o modelo ng AP. (Iminungkahi ni Sumatra Ghoshal na gamitin ang modelo ng HR sa halip: pagtatakda ng layunin, proseso, mga tao).

Mga bahagi ng diskarte. Nagtalo si Ansoff na kabilang sa mga tungkulin ng mga kumpanya ay dapat mayroong isang pangunahing kakayahan. Ang ideyang ito ay kinuha at pinalawak ni K. Prahalad. Upang magtatag ng isang link sa pagitan ng nakaraan at hinaharap na mga pag-andar ng organisasyon (ito ang unang pagkakataon na lumitaw ang gayong ideya), tinukoy ni Igor Ansoff ang apat na pangunahing bahagi ng diskarte:

ang sukat ng merkado at ang produkto - isang malinaw na pag-unawa sa kung ano ang mga direksyon o produkto ng kumpanya ay responsable para sa (ang pundasyon ng konsepto ng T. Peters at R. Waterman "isip ang iyong sariling negosyo");
development vector - paraan ng pagsusuri posibleng pag-unlad, tungkol sa kung saan mas mababa ng kaunti;
competitive advantage - mga pakinabang mga proseso ng organisasyon pagpapahintulot na makipagkumpetensya nang epektibo; isang konsepto sa kalaunan ay pinagtibay ni Michael Porter;
synergy, na ipinaliwanag ni Ansoff bilang "2+2=5" na epekto. Ang pagkakaisa ay nagbibigay ng mas mahusay na mga resulta kaysa sa kabuuan ng lahat ng mga elemento. Ito ay nagsasangkot ng pagsusuri kung paano tumutugma ang mga kakayahan sa mga pangunahing kakayahan ng organisasyon.

Kilala bilang modelo ng product/market evolution, o 2×2 development vector, ang Ansoff matrix ay nananatiling sikat na tool para sa mga organisasyong nagnanais na suriin ang mga panganib ng iba't ibang diskarte sa pag-unlad, kabilang ang pagbuo ng produkto, pagbuo ng merkado, at pagkakaiba-iba. Ang matrix ay unang ipinakita noong 1957 sa artikulong "Diversification Strategies".

Ang pagpasok sa merkado ay nangangahulugan ng pagtaas ng bahagi ng isang produkto sa isang umiiral na merkado. Ang pagpapalawak ng merkado ay nagsasangkot ng pagtukoy ng mga bagong mamimili para sa isang umiiral na produkto. Ang pagbuo ng produkto ay ang pagbuo ng mga bagong produkto para sa mga umiiral nang customer. Diversification - pagpapalabas ng mga bagong produkto para sa mga bagong merkado.

Nakatuon ang artikulo ni Ansoff sa sari-saring uri bilang potensyal na pinaka kumikita at pinakamapanganib na diskarte, ibig sabihin na ang maingat na pagpaplano at pagsusuri ay dapat gawin bago gumawa ng mga desisyon. Ayon sa mananaliksik, kailangang "sirain ng mga organisasyon ang mga nakaraang modelo at tradisyon" kung magpapatuloy sila bagong daan hindi namarkahan sa mapa. Kakailanganin ang mga bagong kasanayan, pamamaraan at mapagkukunan.

Ang matrix ay isang paraan ng mahigpit na pagsusuri at pagsusuri ng potensyal na kita na nakuha gamit ang isang diskarte sa pagkakaiba-iba.

Paralisis ng pagsusuri. Pana-panahong sinasabi na ang paglalapat ng mga ideyang iminungkahi sa The Strategy of the Corporation ay maaaring humantong sa labis na pag-asa sa pagsusuri. Nakilala mismo ni Ansoff ang posibilidad nito, na nagmula sa kilalang idyoma, paralisis ng pagsusuri, upang ilarawan ang mga pagkaantala na dulot ng masyadong detalyadong pagpaplano.

Kawalang-tatag. Ang problema ng kawalang-tatag ay nasa puso ng buong teorya ni Ansoff. Ang isa sa mga pangunahing layunin ng paglikha ng isang teoretikal na balangkas para sa estratehikong pagpaplano ay para sa kanya na mapabuti ang proseso ng pagpaplano, na hindi nagbago mula noong matatag na ekonomiya pagkatapos ng digmaan. Napagtanto niya na hindi ito magiging sapat upang harapin ang panlabas na presyon ng biglaan at discrete na mga pagbabago.

Sa pamamagitan ng 1980s, ang nilalaman at bilis ng pagbabago ay naging isang pangunahing isyu sa pamamahala sa karamihan ng mga organisasyon. Inamin ni Ansoff na habang ang ilan sa kanila ay nahaharap sa kawalang-tatag, ang iba ay nagpapatakbo pa rin sa medyo matatag na mga kondisyon. Samakatuwid, kahit na ang pagbuo ng isang diskarte ay dapat isaalang-alang ang panlabas na kawalang-tatag, imposibleng lumikha ng isang unibersal na diskarte para sa lahat. Tinatalakay niya ito sa Strategic Management, na nagpapakita ng limang antas ng panlabas na kawalang-tatag:

paulit-ulit - unti-unti at mahuhulaan na mga pagbabago;
pagpapalawak - matatag, unti-unting lumalagong merkado;
pagbabago - pag-unlad sa ilalim ng impluwensya ng mabilis na pagbabago ng mga kinakailangan ng customer;
pasulput-sulpot - nailalarawan sa pamamagitan ng bahagyang predictable, bahagyang mas kumplikadong mga pagbabago;
hindi inaasahan - ang mga pagbabagong hindi mahulaan ay nagmumula sa mga bagong produkto at serbisyo.

Bagama't madalas na tinutukoy ng mga estratehikong tagaplano ang gawain ni Ansoff, ang kanyang mga ideya ay hindi nakatanggap ng pagkilala sa buong mundo. Ang pagiging kumplikado ng kanyang mga teksto at ang kanilang koneksyon sa pagsusuri at pagpaplano ay marahil ang isa sa mga dahilan kung bakit ang siyentipiko, na kabilang sa pinakamataas na antas ng mga teorista ng pamamahala, ay hindi nakakuha ng angkop na katanyagan.

Sa parehong panahon, ang iba pang mga mananaliksik ay nagtatrabaho sa mga katulad na paksa. Noong 1960s, hindi nag-iisa si Ansoff sa pagharap sa problema ng mga kakayahan (na kalaunan ay tinugunan nina Hamel at Prahalad), at bagaman siya ay itinuturing na lumikha ng development matrix, ang mga katulad na matrice ay kilala noon. Malamang na ang mga may-akda ng karamihan sa mga gawa na inilathala sa panahon ng 1980-1990s at nakatuon sa diskarte sa mga kondisyon ng kawalan ng katiyakan o kaguluhan ay may natutunan mula sa teorya ng kawalang-tatag ni Ansoff, bagaman mahirap suriin ang sukat ng mga paghiram.

Ang pagtatalo sa pagitan ni Igor Ansoff at ang mga punto ng pananaw sa diskarte ay nai-print sa loob ng maraming taon, halimbawa, sa Harvard Business Review. Si Mintzberg ay palaging pinupuna si Ansoff para sa ideya ng isang diskarte batay sa pagpaplano at Analytical pamamaraan. Itinuro ng mga kritiko na si Ansoff ay dumaranas ng tatlong kamalian dahil sa kanyang pagkahilig sa pagpaplano: ang mga kaganapan ay maaaring mahulaan, estratehikong pag-iisip- hiwalay sa operational management, at ang mga kumplikadong kalkulasyon, pagsusuri at pamamaraan ay maaaring makabuo ng orihinal na diskarte.

Si Ansoff ay isa sa mga unang sumulat tungkol sa diskarte bilang isang independiyenteng direksyon ng pamamahala at naglatag ng matatag na pundasyon para sa mga susunod na may-akda tulad nina Gary Hamel at K. Prahalad. Sa kanyang mga gawa, makikita ang isang hanay ng mga bagong konsepto at ideya na naglatag ng pundasyon para sa disiplina na tinawag niyang estratehikong pagpaplano. Noong 1970s at 1980s, sa sandaling pinagtibay ng mga manunulat ng negosyo ang ideya ni Ansoff, ang disiplinang ito bilang pangunahing kakayahan ay nagluwal ng mga bagong teorya.

Ang mga madiskarteng matrice ay nakakatulong upang makagawa ng desisyon at makabuo ng tamang marketing marketer.

Marketing madiskarteng matris - Ito ay isang modelo para sa pagpili ng isang tiyak na diskarte ng isang kumpanya depende sa mga kondisyon ng merkado at sa sarili nitong mga kakayahan.

Opportunity matrix ayon sa produkto at market. Ansoff matrix

Ansoff matrix(product-market matrix) — tool sa pagsusuri estratehiko, na binuo ng tagapagtatag ng agham na ito, isang Amerikanong pinagmulang Ruso, si Igor Ansoff.

Ang Ansoff matrix ay isang field na nabuo sa pamamagitan ng dalawang axes - ang pahalang na axis na "mga produkto ng kumpanya" (nahahati sa umiiral at bago) at ang vertical axis na "mga merkado ng kumpanya", na nahahati din sa umiiral at bago. Sa intersection ng dalawang axes na ito, apat na quadrant ang nabuo:

	Umiiral na produkto	Bagong produkto
Umiiral na merkado	Pagpasok sa merkado	Pagbuo ng Produkto
bagong merkado	Pag-unlad ng Market	Diversification

Ang Product-Market Opportunity Matrix ay nagbibigay para sa paggamit ng apat na alternatibong diskarte sa marketing upang mapanatili at/o pataasin ang mga benta: market penetration, market development, product development, at diversification.

Ang pagpili ng alternatibo ay depende sa antas ng saturation ng merkado at kakayahan ng kumpanya na patuloy na i-update ang produksyon. Maaaring pagsamahin ang dalawa o higit pang mga diskarte.

Diskarte sa pagtagos ng merkado - pagpapalakas ng mga aktibidad sa marketing upang palakasin at palakasin ang posisyon ng kumpanya sa merkado.
Diskarte sa pagpapaunlad ng merkado - ang pagbuo ng mga bagong merkado sa pamamagitan ng pagbebenta ng mga lumang produkto sa mga bagong rehiyonal, pambansa o internasyonal na merkado.
Diskarte sa Pagbuo ng Produkto - Pagbebenta ng mga bagong produkto sa mga lumang pamilihan upang mapataas ang kapangyarihan sa pamilihan.
Diskarte sa pagkakaiba-iba - ang kumpanya ay pumapasok sa mga bagong merkado upang mabawasan ang mga panganib sa mga umiiral na merkado. Kasama sa programa ng produksyon ang mga produkto na hindi pa nagagawa ng kumpanya. Ang pangunahing panganib ng diskarteng ito ay ang pagpapakalat ng mga pwersa.

Ang pagpili ng diskarte ay nakasalalay sa mga mapagkukunan ng negosyo at ang pagpayag na kumuha ng mga panganib

Diskarte sa pagtagos ng merkado epektibo kapag ang merkado ay lumalaki o hindi pa puspos. Maaaring palawakin ng kumpanya ang pagbebenta ng mga umiiral na produkto sa mga umiiral na merkado sa tulong ng kanilang nakakasakit na promosyon, ang paggamit ng mga mapagkumpitensyang presyo. Pinapataas nito ang mga benta sa pamamagitan ng pag-akit sa mga hindi pa nakagamit ng mga produkto ng kumpanya, gayundin sa mga nakikipagkumpitensyang customer, at pinapataas ang demand mula sa mga naaakit na mga mamimili.

Diskarte sa pag-unlad ng merkado epektibo kung ang kumpanya ay naglalayong pataasin ang mga benta ng mga umiiral na produkto. Maaari itong tumagos sa mga bagong geographic na merkado; magpasok ng mga bagong segment ng merkado, ang pangangailangan na hindi pa natutugunan; muling ipanukala ang mga umiiral na produkto; gumamit ng mga bagong paraan ng pamamahagi at marketing; paigtingin ang pagsisikap na isulong ang kanilang mga produkto.

Diskarte sa pagbuo ng produkto ay epektibo kapag ang kumpanya ay may maraming matagumpay na tatak at tinatamasa ang katapatan ng mga mamimili. Ang kumpanya ay bubuo ng mga bago o binagong produkto para sa mga umiiral na merkado. Nakatuon ito sa mga bagong modelo, pagpapahusay ng kalidad, at iba pang maliliit na inobasyon na malapit na nauugnay sa mga ipinakilala nang produkto, at ibinebenta ang mga ito sa mga mamimili na pabor sa kumpanyang ito at sa mga tatak nito. Ginagamit ang mga tradisyonal na pamamaraan sa marketing; binibigyang-diin ng promosyon na ang mga bagong produkto ay ginawa ng isang kilalang kumpanya.

Diskarte sa pagkakaiba-iba ginagamit upang matiyak na ang kumpanya ay hindi masyadong umaasa sa isang pangkat ng produkto. Nagsisimula ang kumpanya na mag-isyu ng mga produkto na naka-target sa mga bagong merkado. Ang mga layunin ng pamamahagi, marketing at promosyon ay iba sa mga tradisyonal para sa kumpanyang ito.

Ang Product-Market Matrix, na tinatawag na Ansoff Matrix pagkatapos ng lumikha nito, ay isang madiskarteng tool na tumutulong sa pagsagot sa pinakamahahalagang tanong:

Paano lalago ang isang negosyo sa umiiral at bagong mga merkado?
Anong mga pagbabago ang dapat gawin sa portfolio ng produkto ng kumpanya upang makamit ang mas mataas na mga rate ng paglago ng negosyo?

Tool sa estratehikong pagpaplano

Ang tool na ito para sa mga manager at marketer ay nakakatulong na tumuon sa mga pangunahing direksyon ng kasalukuyang pag-unlad ng kumpanya. Binibigyang-daan ka nitong i-script ang mga pagsusumikap sa marketing sa hinaharap at i-optimize ang iyong portfolio ng mga produkto at serbisyo.

Ang matrix ay nahahati sa dalawang quadrant - Produkto at Market. Ang bawat kuwadrante ay nahahati sa dalawang bahagi: kasama ang x-axis sa mga umiiral at bagong produkto; kasama ang y-axis sa umiiral at bagong mga merkado. Kaya, hinahati ng Ansoff matrix ang iyong negosyo batay sa mga produktong inaalok sa mga consumer na umiiral na o kailangang gawin, pati na rin ang pagsasaalang-alang sa mga merkado ng pagbebenta na umiiral na o ganap na bago, na hindi pa naipasok. Depende sa pagpili ng quadrant, ang isang desisyon ay ginawa sa diskarte sa marketing na pinakaangkop para sa iyong kumpanya.

Ansoff Matrix - Mga Opsyon sa Diskarte sa Paglago

Ang "Produkto - Market" matrix ay nagpapahiwatig ng pagkakaroon ng apat na alternatibong opsyon para sa mga diskarte sa paglago, kung saan nabuo ang mga sumusunod:

pagpasok sa merkado,
Pagbuo ng mga bagong produkto,
Pag-unlad ng merkado,
Diversification.

Pagpasok sa merkado

Sa isang diskarte sa pagpasok sa merkado, sinusubukan ng isang kumpanya na lumago sa pamamagitan ng paggamit ng mga umiiral na alok nito (mga produkto at serbisyo) sa isang itinatag na merkado. Sa madaling salita, kailangan mong pataasin ang iyong bahagi sa merkado sa loob ng mga kasalukuyang segment ng customer.

Kasama sa diskarteng ito ang paghahanap ng mga solusyon para makamit ang 4 na pangunahing layunin sa negosyo:

Pagpapanatili o pagtaas ng bahagi sa merkado ng mga umiiral na produkto. Ito ay maaaring makamit sa pamamagitan ng pagsasama-sama stratehiyang pang kompetensya pagpepresyo, aktibong pag-advertise, pagpapatupad ng mga mekanismo sa pag-promote ng mga benta, at posibleng higit na diin sa personal na pagbebenta.
Pagpapanatili ng isang nangingibabaw na posisyon sa isang lumalagong merkado ng pagbebenta sa pamamagitan ng pagtaas ng supply ng mga produkto at serbisyo.
Pag-alis ng mga kakumpitensya. Mangangailangan ito ng mas agresibong kampanya sa advertising na maaaring suportahan ang diskarte. mababang presyo idinisenyo upang gawing hindi kaakit-akit ang merkado sa mga kakumpitensya (mga digmaan sa presyo).
Palakihin ang intensity ng mga benta ng iyong mga produkto at serbisyo sa isang naitatag nang customer base, halimbawa, sa pamamagitan ng pagpapakilala ng mga scheme ng katapatan o paggawa ng mga alok na package.

Nakatuon ang kumpanya sa merkado at mga produkto na alam nitong mabuti. Bilang panuntunan, mayroon kang magandang impormasyon tungkol sa mga kakumpitensya at pangangailangan ng customer. Kaya, hindi malamang na ang diskarte na ito ay mangangailangan ng maraming pamumuhunan sa bagong pananaliksik sa merkado.

Pag-unlad ng Market

Ang pangalan ng diskarteng ito ay nauugnay sa pag-unawa na ang kumpanya ay naglalayong ibenta ang mga umiiral na produkto at serbisyo nito sa ganap na bagong mga merkado (mga bagong segment ng customer o mga bagong rehiyon). Ito ay maisasakatuparan sa pamamagitan ng karagdagang pag-segment upang makabuo ng bagong customer base. Ipinapalagay ng diskarte na ito na ang mga umiiral na merkado ay ganap na pinagsamantalahan sa paraang may pangangailangan na magpasok ng mga bago.

Maraming posibleng paraan para lapitan ang diskarteng ito, kabilang ang:

Bagong geographic na mga merkado; Halimbawa, ang pag-export ng mga produkto sa ibang bansa
Mga bagong sukat ng produkto o packaging nito
Mga bagong channel sa pamamahagi (hal. paglipat mula sa tingian patungo sa pakyawan, malakas na paggamit ng e-commerce, atbp.)
Iba't ibang mga patakaran sa pagpepresyo upang makaakit ng iba't ibang mga customer o lumikha ng mga bagong segment ng customer

Ang pagbuo ng merkado ay isang mas mapanganib na diskarte kaysa sa pagtagos dahil sa pagpasok ng mga bagong merkado na kailangang tuklasin muna.

Pagbuo ng produkto

Sa ganitong diskarte sa paglago, ang isang negosyo ay naghahangad na magdala ng ganap na mga bagong produkto at serbisyo sa kanyang umiiral na merkado. Ang pagpapalawak ng hanay ng produkto ay maaaring mangailangan ng pagbuo ng mga karagdagang kasanayan sa pagbebenta mula sa mga empleyado ng kumpanya. Ang pangunahing kondisyon para sa pagpapatupad ng diskarte na ito ay ang pagkakaroon ng mga tapat na customer.

Upang ang isang kumpanya ay manatiling mapagkumpitensya, kinakailangan na tumuon sa mga sumusunod na aspeto:

Detalyadong pag-unawa sa mga pangangailangan ng customer (at kung paano sila nagbabago sa paglipas ng panahon)
Malakas na pagsisikap sa pagbuo ng mga bagong produkto, ang pagtugis ng pagbabago
Pagkuha ng mga eksklusibong karapatan sa pagbebenta ng mga bagong produkto
Maging una na magdala ng bagong produkto sa merkado at bumuo ng isang malakas na kaugnayan sa iyong tatak sa isipan ng mga mamimili

Ang isang diskarte sa pagbuo ng produkto, tulad ng isang diskarte sa pagbuo ng merkado, ay mapanganib. Ito ay dahil ang isang bagong produkto ay nagsasangkot ng isang malaking pamumuhunan. Mangangailangan din ito ng karagdagang pamumuhunan sa pagbuo ng mga bagong channel sa pagbebenta, marketing at pagsasanay ng mga tauhan ng kumpanya. Bilang karagdagan, kung dinala mo sa merkado ang maling produkto na hindi tumatanggap ng pagkilala sa merkado, may malubhang panganib na bawasan o tuluyang mawala ang epekto ng iyong brand sa mga customer.

Diversification

Ang diskarte sa paglago na ito ay nagsasangkot ng pag-aayos ng mga benta ng mga bagong produkto sa mga bagong merkado. Ito ang pinakapeligrong diskarte sa iba, dahil may kasama itong dalawang hindi alam: ang mga bagong produkto ay nililikha, at ang kumpanya ay hindi alam ang mga tunay na problema na maaaring lumitaw sa proseso ng pagpapatupad.

Kapag pumipili ng diskarteng ito, dapat itong isaalang-alang bilang huling opsyon. Maaari lamang itong tanggapin kapag ang kumpanya ay napakalakas sa pananalapi. Tulad ng makikita mo mula sa paglalarawan ng dalawang nakaraang mga diskarte, ang isang negosyo ay kailangang gumawa ng mabibigat na pamumuhunan upang maging matagumpay. Sa kaso ng sari-saring uri, ang produkto at ang merkado ay ganap na bago, at samakatuwid ay ang kabuuan mga kinakailangang gastos sa pananaliksik ay magiging mataas, sa gayon ay lubos na tumataas ang mga kadahilanan ng panganib.

Gayunpaman, habang pinapanatili ang balanse sa pagitan ng panganib at potensyal na gantimpala, tulad diskarte sa marketing maaaring maging matagumpay ang paglago.

Summing up

Depende sa iyong produkto at sa iyong kasalukuyang customer base, maaari kang magpasya kung saang quadrant ng matrix ka mahuhulog. Kapag natukoy mo na ang iyong posisyon, magkakaroon ka ng pang-unawa sa mga susunod na pagsusumikap sa marketing.

Dapat kang magpasya kung aling diskarte ang gagamitin batay sa mga lakas at mga kahinaan ang iyong kumpanya at ang mga kakumpitensya nito (). Ang bawat diskarte ay may sariling antas ng panganib, mula sa pinakamababa na may diskarte sa pagtagos hanggang sa pinakamataas na may diskarte sa sari-saring uri.

ANSOFF MATRIX

Ang Ansoff matrix ay nag-aalok ng apat na estratehiya para sa pagtaas ng mga benta (Fig. IV. 1).

Quadrant 1: Ang pagtaas ng mga benta ng mga umiiral na produkto sa dating binuo na mga merkado ay isang ligtas na diskarte para sa pagtaas ng bahagi sa merkado. Para maging epektibo ang diskarteng ito, ang mga paraan upang makamit ang layunin ay dapat na malinaw na naitatag, tulad ng pagtaas ng lakas ng pagbebenta, pagpapatindi ng kampanya sa advertising, o pagbaba ng mga presyo.

Quadrant 2. Pagbuo ng bago o pagbabago ng mga umiiral na produkto upang maibenta ang mga ito sa mga umiiral na pamilihan. Ito ay isang mahusay na diskarte, ngunit para lamang sa mga kumpanyang may maraming karanasan sa pagbuo ng bagong produkto, at sa kondisyon din na ang mga bago at umiiral na mga produkto ay magkakaroon ng makabuluhang kabuuang gastos at gagamit ng parehong mga kasanayan sa kanilang produksyon at, bilang karagdagan, ang mga bagong produkto ay hindi nahaharap sa napakalakas na kakumpitensya sa merkado.

Quadrant 3: Pagbebenta ng mga umiiral na produkto sa mga bagong merkado o mga bagong customer. Ito ay isang makatwirang diskarte lamang kung ang mga bagong merkado ay maaaring mabuo sa medyo maliit na karagdagang gastos. Kung ang isang bagong merkado ay nangangailangan ng pamumuhunan sa mga nakapirming gastos(halimbawa, karagdagang mga kawani ng pagbebenta), o ang produkto ay hindi nakakatugon sa mga pangangailangan ng mga mamimili o may mga malakas na kakumpitensya sa merkado, kung gayon ang hakbang na ito ay maaaring maging lubhang mapanganib.

Quadrant 4. Mga bagong produkto sa mga bagong pamilihan. Ang pinaka-peligrong diskarte: ang mga segment ng merkado na pinasok ng kumpanya ay hindi katabi ng umiiral na negosyo, na nangangahulugan na kailangan mong magsimula mula sa simula. Mayroong isang opinyon na ang mga diskarte sa Quadrant 4 ay likas na may depekto at dapat lamang gamitin bilang isang huling paraan o kapag mayroong isang napaka-kaakit-akit na pagkakataon na hindi pa napapansin ng iba.

Boston Consulting Group (BCG) (BCG) ay lumikha ng ilang uri ng mga matrice, ngunit ang Growth/Market Share matrix na ito ang pinakasikat. Ito ay binuo noong 1960s. ngunit may kaugnayan pa rin. Sinasalamin nito ang dinamika ng paglago ng merkado at ang mga kaugnay na bahagi ng merkado ng lahat ng mga yunit ng negosyo ng isang partikular na kumpanya. Napakahalaga na matukoy nang tama ang mga coordinate axes sa Fig. IV.2).

Ang pahalang na axis ng matrix ay naglalagay ng bahagi ng merkado na mayroon ang isang kumpanya sa isang partikular na lugar ng negosyo na may kaugnayan sa bahagi ng pinakamalaking kakumpitensya nito. Kaya, halimbawa, kung ang kumpanya 1 ay nagmamay-ari ng 40% ng merkado para sa negosyo A, at ang pinakamalapit na humahabol ay nagmamay-ari ng 10%, ang ODR k.1 ay katumbas ng 400%, o 4,0x. Kung sa negosyo B k. 1 ay nagmamay-ari ng 5% ng merkado, at ang pinuno ng merkado ay nagmamay-ari ng 10%, kung gayon sa kasong ito ang ODR k.1 ay katumbas ng 50%, o 0.5x. Pakitandaan na ang ganap na bahagi ng merkado (halimbawa, 20% ng merkado), na kinuha sa sarili nito, ay hindi gaanong sinasabi, dahil maaari itong tumutugma sa isang ODR na katumbas ng 0.33% (kung ang pinuno ng merkado ay may bahagi na 60%), o isang ODR na 10, Oh (kung ang merkado ay lubhang pira-piraso at ang pinakamalapit na kakumpitensya ay nagmamay-ari lamang ng 2%).

Ang vertical axis ng matrix ay naglalagay ng mga halaga ng paglago ng merkado para sa bawat lugar ng mga aktibidad ng kumpanya. Mayroong kontrobersya sa eksaktong kahulugan ng rate ng paglago ng merkado na ito. Mas tama, ang vertical axis ay maaaring tukuyin bilang ang inaasahang taunang rate ng paglago sa hinaharap (sa susunod na limang taon) ng dami ng produksyon (mga yunit ng produkto) ng merkado sa kabuuan, at hindi lamang ng isang partikular na negosyo ng kumpanya 1.

Dapat itong ipaliwanag kung bakit ang mga tagalikha BCG matrice isaalang-alang na ang mga napiling axes ng matrix (relative market share at market growth rate) ay mga mahahalagang katangian ng mga aktibidad ng kumpanya. Ang kaugnay na bahagi ng merkado ay mahalaga dahil ang mas malaking unit ng negosyo ng kumpanya kumpara sa mga kakumpitensya nito (na may mataas na ODR, higit sa 1.0x) ay dapat na may mas mababang gastos, o mas mataas na presyo, o pareho, at samakatuwid, dapat itong mas kumikita kaysa sa mga kakumpitensya nito sa negosyo, na may mas maliit na bahagi sa merkado.

Ang tesis na ito, na may ilang mga pagbubukod, ay kinumpirma ng praktikal na data: ang isang yunit na gumagawa ng isang makabuluhang bahagi ng kabuuang produkto sa merkado ay may kakayahang ipamahagi ang mga nakapirming gastos sa katumbas na bilang ng mga yunit nito at, samakatuwid, ay may mas mababang yunit na naayos at mga gastos sa overhead. Ang isang tagagawa na may malaking bahagi sa merkado ay maaaring maningil ng higit sa average na mga presyo para sa mga produkto nito dahil alinman sa tatak nito ay mas kilala sa consumer, o nakapagtatag na ito ng mga channel ng pamamahagi, o dahil lang sa mga produkto nito ay ginusto ng karamihan ng mga mamimili. At dahil kumikita ang presyo ng produkto na binawasan ang gastos, ang kakumpitensya na may mas mataas na bahagi ng merkado ay dapat magkaroon ng mas mataas na kita o kung hindi, i-capitalize ang bentahe nito sa anyo ng karagdagang benepisyo sa mga mamimili, na magpapataas ng bentahe nito sa bahagi ng merkado.

Dapat itong bigyang-diin na ang isang katunggali na may mas mataas na bahagi ng merkado ay dapat magkaroon ng mas mababang gastos o mas mataas na presyo para sa kanilang mga produkto, ngunit hindi palaging kinukumpirma ng pagsasanay ang teorya. Ang kumpanya ay maaaring walang ingat na sayangin ang mga potensyal na pagkakataon, halimbawa sa pamamagitan ng hindi mahusay na pagbabahagi ng gastos sa hindi kumikitang mga kalakal o sa pamamagitan ng pagbibigay ng higit pa. mababang antas serbisyo kaysa sa mga kakumpitensya. Kung ang sitwasyon sa merkado ay tulad na ang kalahok na may pinakamalaking bahagi ng merkado ay hindi nangangahulugang ang pinaka kumikitang kumpanya, kung gayon ang mapagkumpitensyang sitwasyon dito ay maaaring mailalarawan bilang hindi matatag, na lumilikha ng parehong mga kanais-nais na pagkakataon at pagbabanta sa merkado na ito. Sa ilang mga kaso, ang pagkakaroon ng malaking bahagi sa merkado ay hindi nagdudulot ng anumang makabuluhang benepisyo, kahit na potensyal. Ihambing, sabihin nating, ang sitwasyon ng isang self-employed na tubero at isang kumpanya ng sampu ng kanyang mga kasamahan: ang mga gastos sa paggawa ay halos pareho sa parehong mga kaso.

Mayroon ding opinyon na ang papel ng market share at ang kahalagahan ng Growth / Market Share matrix ay labis na tinatantya, at ang kasanayang iyon ay nagbibigay sa atin ng maraming halimbawa kung kailan ang isang malaking negosyo ay hindi gaanong kumikita kaysa sa isang maliit, o kapag walang makabuluhang pagkakaiba sa kakayahang kumita ng mga kumpanya na malaki ang pagkakaiba ng sukat ng produksyon. Ang mas malapitan, gayunpaman, ay nagpapakita ng mga sumusunod: posible talagang matukoy ang isang limitadong bilang ng mga segment ng negosyo kung saan ang panuntunan ng pagkuha ng mga tunay na benepisyo mula sa pagtaas ng sukat ng produksyon, lahat ng iba pang bagay ay pantay, ay hindi nalalapat. pansinin mo mga huling salita ang nakaraang parirala - "ceteris paribus". Ang kaugnay na bahagi ng merkado ay malayo sa tanging salik na nakakaapekto sa kakayahang kumita ng kumpanya. Walang sinuman ang tatanggi na ang kontribusyon nito ay maaaring mas matimbang kaysa sa kakayahan ng mga kakumpitensya sa larangan ng produksyon, ang matagumpay na mga estratehiya na kanilang sinusunod, o iba't ibang mga random na kadahilanan na nakakaapekto sa kakayahang kumita ng kumpanya.

Ang isa sa mga pangunahing dahilan para sa kakulangan ng koneksyon sa pagitan ng pagkakaroon ng isang mas malaking bahagi ng merkado at ang antas ng kakayahang kumita ay ang hindi tamang kahulugan ng segment ng negosyo. Bago sukatin ang bahagi ng merkado, ang isang malinaw na pagkakaiba ay dapat gawin sa pagitan ng mga negosyo. Ang isang kalahok sa merkado na tumatakbo sa isang partikular na market niche at tumutuon sa isang limitadong bilang ng mga produkto o isang limitadong grupo ng mga mamimili ay malamang na gumana sa isang segment lamang. Ang isang tagagawa ng isang malawak na hanay ng mga produkto ay gagana sa ilang mga segment at maaaring walang makabuluhang impluwensya sa bawat indibidwal na segment, sa kabila ng katotohanan na ito ay mukhang may malaking bahagi sa merkado sa kabuuan. Halimbawa, ang isang kumpanya na may pambansang supermarket chain ay maaaring mas malaki kaysa sa mga kakumpitensya nito na may regional chain, ngunit ang batayan ng competitive advantage ay maaaring ang sukat ng mga operasyon sa isang partikular na rehiyon at ang kagustuhang ibinibigay sa kanila ng mga customer. Tingnan ang: BUSINESS SEGMENT at SEGMENTATION sa kahalagahan ng wastong pagtukoy ng mga segment ng negosyo. Sa tamang kahulugan ng mga hangganan ng segment ng negosyo, lumalabas na ang isang kakumpitensya na may mas malaking bahagi sa merkado, hindi bababa sa siyam na beses sa sampu, ay may hindi maikakaila na mga pakinabang. Kaya, kapag mas nasa kaliwa ang isang partikular na negosyo ay matatagpuan sa BCG MATRIX, mas malakas ito dapat.

Ano ang vertical axis ng matrix - mga rate ng paglago ng merkado? Ang BCG ay nangangatwiran na ang pagkakaiba sa pagitan ng mabagal na paglaki at mabilis na paglaki (pagtaas ng demand ng higit sa 10% bawat taon) na mga merkado ay makabuluhan. Ang mas mabilis na paglaki ng merkado, mas maraming mga pagkakataon para sa kumpanya na nagpapatakbo dito upang madagdagan ang bahagi nito sa merkado. Ito ay lohikal. Una, mas maraming bagong industriya ang nagbubukas, na mahusay na mga target para sa pagkuha. Pangalawa, ang mga kakumpitensya ay palaging naiinggit sa kanilang ganap na bahagi sa merkado (upang maiwasan ang pagbaba ng turnover), hindi gaanong sensitibo sa mga pagbabago sa kamag-anak na bahagi ng merkado, na sa isang mabilis na pagbabago ng merkado ay maaaring hindi nila mapansin. Lumipat tayo sa mga katangian ng apat na kuwadrante ng BCG MATRIX (tingnan ang Fig. IV.3).

Sa ibabang kaliwang kuwadrante ng matrix ay ang MONEY COWS (na sa mga unang bersyon ay tinatawag na mga minahan ng ginto, isang mas angkop na pangalan), lubhang mahalagang mga linya ng negosyo para sa anumang kumpanya na dapat mapangalagaan sa lahat ng paraan. Mayroon silang mataas na kamag-anak na bahagi ng merkado (sa kahulugan, sila ay mga pinuno ng merkado) at samakatuwid ay dapat na kumikita. Ang "mga baka" ay nagbibigay sa mga may-ari ng pera sa "mga balde" na maaaring i-reinvest, o gamitin upang tustusan ang iba pang mga negosyo, o upang bumili ng bagong negosyo, o, sa wakas, ipamahagi sa anyo ng mga dibidendo sa mga shareholder.

Sa itaas na kaliwang kuwadrante ay ang STARS, mga yunit ng negosyo na may mataas na kamag-anak na bahagi sa mabilis na lumalagong mga merkado. Sa isang banda, nagdadala sila ng mataas na kita, sa kabilang banda, ang mga makabuluhang pamumuhunan ng mga pondo ay kinakailangan upang mapanatili ang kanilang mga posisyon. Hindi inirerekumenda na magtipid dito, ngunit ang lahat ng kinakailangang hakbang ay dapat gawin upang mapanatili ang mga napanalunang posisyon sa merkado. Kung ang "bituin" ay nagpapanatili ng kamag-anak na bahagi ng merkado, kung gayon kapag ang paglago ng merkado ay bumagal, ito ay magiging isang "cash cow" at magiging napakahalaga sa mahabang panahon.

Sa kaso ng pagkawala ng market share, tulad ng nangyayari sa "mga bituin" na walang sapat na atensyon sa kanila, lumipat sila sa kategoryang "DOGS" at nagdadala ng medyo maliit na kita. Ang kanang itaas na kuwadrante ng matrix ay inookupahan ng "QUESTION MARKS" (minsan ay tinatawag na "wild cats"), mga segment ng negosyo na may mababang kamag-anak na bahagi ng merkado, ngunit tumatakbo sa mabilis na lumalagong mga merkado. Ang hinaharap ng tandang pananong ay natural na pinag-uusapan, at ang desisyon na mamuhunan dito ay parehong mahalaga at mahirap. Kung ang "tandang pananong" ay hindi tumaas ang kamag-anak na bahagi ng merkado, i.e. mananatili sa papel ng isang tagasunod, tatapusin niya ang kanyang pag-iral sa kategoryang "aso". Sa kabilang banda, kung pinamamahalaan mong samantalahin ang pagkasumpungin na nagmumula sa paglago ng merkado, at ang pamumuhunan sa "tandang pananong" ay nagdala nito sa nangungunang posisyon, kung gayon ang negosyong ito ay mapupunta sa kategorya ng "mga bituin. ” at nauwi bilang isang “cash”. mga baka (napaka kumikitang negosyo na may mataas na positibong daloy ng salapi). Ang problema, gayunpaman, ay ang "mga tandang pananong" ay madalas na nagiging "mga bitag ng pera", dahil ang mga pamumuhunan ay ginawa nang walang anumang mga garantiya (at kung minsan ay may mataas na posibilidad) na hindi posible na makuha ang isang nangungunang posisyon. Ang makabuluhang pamumuhunan sa isang negosyo na hindi kailanman nagiging pinuno ng merkado ay isang pag-aaksaya ng pera overhaul gusali para sa demolisyon.

Ang kanang kuwadrante sa ibaba - "mga aso" - ay kumakatawan sa isang negosyo na may mababang kamag-anak na bahagi ng merkado sa isang dahan-dahang lumalagong merkado. Sinasabi ng teorya na hindi nila kaya na maging kumikita at malamang na hinding-hindi makakakuha ng bahagi sa merkado na magpapahintulot sa kanila na lumipat sa kategorya ng "cash cows". Dahil ang karamihan sa mga yunit ng negosyo ng mga kumpanya ay nabibilang sa kategoryang ito, ito ay hindi masyadong optimistikong pananaw.

Sa katunayan, ang pinakamahinang punto ng teorya ng BCG ay nauugnay sa "mga aso", pangunahin dahil sa fatalismo ng BCG tungkol sa kanilang hinaharap. Ang "mga aso" ay kadalasang maaaring maging isang napakahalagang bahagi ng portfolio ng negosyo ng isang kumpanya, sila maaaring lumipat sa kategorya ng "cash cows" bilang isang resulta ng resegmentation ng negosyo o dahil lamang sa mas magandang tugon kumpara sa market leader sa mga kahilingan ng customer. Kahit na imposibleng makamit ang pamumuno, kadalasan ay makatuwirang pagbutihin ang iyong posisyon sa pamamagitan din ng pagiging nasa kategoryang "aso". Ang isang negosyo na may kamag-anak na bahagi sa merkado na 0.7x (70% ng bahagi ng pinuno ng merkado) ay maaaring maging lubos na kumikita, makabuo ng makabuluhang positibong daloy ng salapi, at maging ganap na naiiba sa isang negosyo na may kamag-anak na bahagi ng merkado na 0.3x (30% ng market share ng market leader). Siyempre, dapat pa ring sumang-ayon ang isang tao na ang mga posibilidad ng pagmamaniobra sa "mga aso" ay napakalimitado, at sila, bilang panuntunan, ay hindi gaanong kaakit-akit kaysa sa "mga bituin" at "mga baka ng pera".

Pinagsama ng BCG ang Growth/Market Share matrix sa teorya ng pamamahala ng daloy ng salapi (minsan ay tinatawag na teorya ng pamamahala ng portfolio), na nagreresulta sa isang kapaki-pakinabang na konstruksyon, bagama't walang mga depekto. Ang teoryang ito ay naglalarawan ng mga katangian ng cash flow sa bawat quadrant ng matrix (tingnan ang Figure IV.4). Ang teorya ng BCG ay nagmumungkahi ng sumusunod na pagkakasunud-sunod ng paggamit ng mga pondo, ang mga pagpipilian ay binibilang mula 1 hanggang 4 ayon sa kanilang priyoridad:

1. Ang pinakamahusay na paggamit ng pera ay upang suportahan ang "cash cows". Hindi sila madalas na nangangailangan ng pera, ngunit kung ang pamumuhunan ay kinakailangan upang makabuo ng isang bagong pabrika o mag-upgrade ng teknolohiya, dapat itong isagawa nang walang stint.
2. Susunod sa linya ay ang mga bituin. Kailangan nila ng malaking pamumuhunan upang mapanatili (o madagdagan) ang relatibong bahagi ng merkado.
3. Nagsisimula ang problema kapag ang mga natanggap na pondo mula sa "mga baka ng pera" ay namuhunan sa "mga tandang pananong". Sa ilang masamang interpretasyon ng teorya ng BCG, binigyan ng espesyal na atensyon ang pagbibigay-katwiran sa pagiging angkop ng mga partikular na pamumuhunan na ito. Ang BCG ay tumugon sa pamamagitan ng pagbibigay-diin na ang pamumuhunan sa mga tandang pananong ay dapat na mahigpit na pumipili, na nililimitahan ang sarili sa pagsuporta lamang sa mga lugar na may tunay na pagkakataong makakuha ng pamumuno sa merkado.
4. Ang pinakamababang priyoridad ay ang pamumuhunan sa "mga aso", kung saan ipinapayo ng BCG na sila ay minimal o kahit na negatibo. Marahil, ang isang mas nababaluktot at naiibang diskarte ay kinakailangan dito kapag bumubuo ng diskarte sa pamumuhunan ng kumpanya.

Gayunpaman, ang isang seryosong pagkukulang ng teorya ng cash flow management (na kinilala rin sa BCG) ay ang pag-aakalang ang portfolio ay dapat na balanse sa mga tuntunin ng cash sa katapusan ng taon o ang kasalanan ng mga taon. Sa katunayan, ang halaga ng cash na namuhunan sa portfolio ng negosyo sa kabuuan ay hindi kailangang katumbas ng halaga ng perang kinita. Ang mga hindi kumikitang pondo ay maaaring mamuhunan sa labas ng umiiral na portfolio, halimbawa, sa pagkuha ng mga bagong negosyo, o ang mga pondong ito ay maaaring gamitin upang mabawasan ang utang, upang magbayad ng mga dibidendo sa mga shareholder. Sa kabaligtaran, kung ang isang negosyo ay kailangang mamuhunan ng mas maraming pera kaysa sa posibleng kumita sa loob ng portfolio ng negosyo (halimbawa, kapag kinakailangan upang mapanatili ang posisyon sa merkado ng isang mahalaga at napakaraming "bituin"), ang nawawalang halaga ay dapat na hiramin mula sa ang bangko at/o makaakit ng karagdagang share capital. Ang portfolio ng negosyo ng kumpanya ay hindi dapat tingnan bilang isang saradong sistema.

Ang pangalawang kawalan ng teorya ng kontrol sa cash Ang BCG (na hindi lubos na malinaw hanggang kamakailan) ay ang hindi mapag-aalinlanganang saligan na lahat ang mga yunit ay dapat pangasiwaan mula sa sentro sa pamamagitan ng pagkontrol sa mga pondo at estratehiya. Ang teorya ng pamamahala ng cash ng BCG ay lubos na umapela sa mga upuan ng lupon at mga punong ehekutibong opisyal, na interesado sa papel ng sentro. Ang teoryang ito ay nagdala, marahil, ng higit na mabuti kaysa sa pinsala, ngunit isang maliit na bahagi lamang ng mga kumpanya ang gumagamit ng pamamaraang ito ng pamamahala sa pagsasanay. Ang pananaliksik nina M. Gould at E. Campbell ay nagpakita na ang lahat ng mga yunit ng negosyo ay maaaring nahahati sa dalawang kategorya lamang: ang mga pinamamahalaan batay sa kontrol sa pananalapi, at ang mga nagsasagawa ng estratehikong kontrol o estratehikong pagpaplano. Ito ay dalawang magkaibang paraan: ang una ay nagpapahiwatig ng higit na desentralisasyon, ang huli ay may higit na sentralisasyon, at talagang mahirap pagsamahin ang dalawang istilong ito, gaya ng ginagawa ng BCG.

FEDERAL AGENCY PARA SA EDUKASYON NG RUSSIAN FEDERATION

STATE EDUCATIONAL INSTITUTION OF HIGHER PROFESSIONAL EDUCATION

"TYUMEN STATE OIL AND GAS UNIVERSITY"

Institute ng Pamamahala at Negosyo

Kagawaran ng SM

disiplina: Estratehikong pamamahala

sa paksang: "Ang matris ng I. Ansoff at D. Abel"

Nakumpleto: Art. 4 na kurso

Ostyakova O.O.

Sinuri ni: katulong

Kovalzhina L.S.

Tyumen, 2010

Teoretikal na bahagi

Ansoff matrix structure

Si Igor Ansoff ay isang mathematician na ipinanganak sa Russia na lumipat sa Estados Unidos sa edad na 19. Pagkatapos makakuha ng degree sa applied mathematics, nakahanap siya ng paraan para magamit ang mathematical tools sa negosyo. Noong unang bahagi ng 1950s, sumali siya sa Rand Corporation sa estratehikong pagpaplano, kalaunan ay lumipat sa Lockheed Corporation, kung saan siya ay tumaas sa posisyon ng bise presidente ng pagpaplano. Ang Ansoff matrix ay binuo niya sa panahong ito bilang isang inilapat na kasangkapan sa matematika para sa estratehikong pagsusuri. Ito ay unang inilathala sa Harvard Business Review (Sep/Oct 1957) at kalaunan ay inilarawan sa monograph Corporate Strategy (1965). Simula noon, ang Ansoff matrix ay nanatiling isa sa pinakasikat at tanyag na inilapat na mga tool sa pagpaplano ng estratehiko.

I. Ang modelo ng pag-unlad ng produkto/market ni Ansoff (Ansoff's matrix) ay nagbibigay-daan sa paggamit ng ilang mga diskarte nang sabay-sabay. Ito ay batay sa premise na ang pinaka-angkop na diskarte para sa malakas na paglago ng mga benta ay maaaring matukoy sa pamamagitan ng desisyon na magbenta ng mga umiiral o bagong produkto sa umiiral o bagong mga merkado. Ang matrix na ito Ang Ansoff ay isang tsart na idinisenyo upang tulungan ang mga tagapamahala na gumawa ng mga desisyon sa diskarte at nagsisilbi rin bilang isang diagnostic tool. Ang matrix ni Igor Ansoff ay nilayon upang ilarawan ang mga posibleng diskarte ng isang negosyo sa isang lumalagong merkado.

Sa isang axis sa matrix, ang uri ng produkto ay isinasaalang-alang - luma o bago, sa kabilang axis - ang uri ng merkado, luma man o bago.

Ang Ansoff matrix ay isang patlang na nabuo sa pamamagitan ng dalawang axes - ang pahalang na axis na "mga produkto ng kumpanya" (nahahati sa mga umiiral at bago) at ang vertical axis na "mga merkado ng kumpanya", na nahahati din sa mga umiiral at bago. Sa intersection ng dalawang axes na ito, apat na quadrant ang nabuo:

Talahanayan 1.

Diskarte para sa pagpapabuti ng pagganap (market penetration). Kapag pumipili ng diskarte na ito, inirerekomenda ng kumpanya na bigyang-pansin ang mga aktibidad sa marketing para sa mga umiiral na produkto sa umiiral na mga merkado: magsagawa ng pag-aaral ng target na merkado ng negosyo, bumuo ng mga hakbang upang maisulong ang mga produkto at dagdagan ang kahusayan ng mga aktibidad sa umiiral na merkado.

Diskarte sa pagtagos ng merkado (umiiral na produkto - umiiral na merkado). Isang natural na diskarte para sa karamihan ng mga kumpanyang naglalayong pataasin ang bahagi ng mga umiiral na produkto sa kani-kanilang merkado. Ang pagpapalawak ng pagpasok sa merkado ay ang pinaka-halatang diskarte, at ang pinakakaraniwang praktikal na pagpapahayag nito ay ang pagnanais na madagdagan ang mga benta. Ang mga pangunahing tool ay maaaring: pagpapabuti ng kalidad ng mga kalakal, pagtaas ng kahusayan ng mga proseso ng negosyo, pag-akit ng mga bagong customer sa pamamagitan ng advertising. Ang mga mapagkukunan ng paglago ng mga benta ay maaari ding: isang pagtaas sa dalas ng paggamit ng produkto (halimbawa, sa pamamagitan ng mga programa ng katapatan), isang pagtaas sa dami ng paggamit ng produkto.

Ang mga posibleng pinagmumulan ng paglago ay maaaring:

pagtaas sa bahagi ng merkado;

pagtaas ng dalas ng paggamit ng produkto (kabilang ang pamamagitan ng mga programa ng katapatan);

pagtaas sa dami ng paggamit ng produkto;

pagbubukas ng mga bagong lugar ng aplikasyon ng produkto para sa mga kasalukuyang mamimili.

Ang pagpapalawak ng produkto (Pagbuo ng produkto (bagong produkto - umiiral na merkado)) ay isang diskarte para sa pagbuo ng bago o pagpapabuti ng mga umiiral na produkto upang mapataas ang mga benta. Maaaring ipatupad ng isang kumpanya ang gayong diskarte sa isang kilalang merkado sa pamamagitan ng paghahanap at pagpuno ng mga angkop na lugar sa merkado. Ang kita sa kasong ito ay ibinibigay sa pamamagitan ng pagpapanatili ng bahagi sa merkado sa hinaharap. Ang ganitong diskarte ay pinaka-kanais-nais sa mga tuntunin ng pagbabawas ng panganib, dahil ang kumpanya ay nagpapatakbo sa isang pamilyar na merkado.

Ang alok sa umiiral na merkado ng mga bagong kalakal - diskarte sa pag-unlad ng mga kalakal. Sa loob ng balangkas ng diskarteng ito, posibleng magpakilala ng panimula ng mga bagong produkto sa merkado, pagbutihin ang mga luma, at palawakin ang linya ng produkto (diversity). Ang diskarte na ito ay tipikal para sa mga high-tech na kumpanya (electronics, automotive).

Ang mga pagkakataon para sa paglago ay batay sa:

pagdaragdag ng mga bagong katangian ng isang produkto o isang produkto na may mas mataas na kalidad, kasama. muling pagpoposisyon ng produkto;

pagpapalawak ng linya ng produkto (kabilang ang sa pamamagitan ng mga bagong opsyon para sa pag-aalok ng mga umiiral na produkto);

pagbuo ng isang bagong henerasyon ng mga produkto;

pagbuo ng panimula ng mga bagong produkto.

Diskarte sa pagbuo ng merkado (umiiral na produkto - bagong merkado). Ang diskarte na ito ay naglalayong makahanap ng isang bagong merkado o isang bagong segment ng merkado para sa mga pinagkadalubhasaan na mga kalakal. Ang kita ay ibinibigay sa pamamagitan ng pagpapalawak ng merkado ng pagbebenta sa loob ng heyograpikong rehiyon, at higit pa rito. Ang ganitong diskarte ay nauugnay sa mga makabuluhang gastos at mas mapanganib kaysa sa parehong mga nauna, ngunit mas kumikita. Gayunpaman, mahirap na direktang pumasok sa mga bagong geographic na merkado, dahil ang mga ito ay inookupahan ng ibang mga kumpanya.

Ang diskarte na ito ay nangangahulugan ng pag-angkop at pagdadala ng mga umiiral na produkto sa mga bagong merkado. Upang matagumpay na maipatupad ang diskarte, kinakailangan upang kumpirmahin ang pagkakaroon ng mga potensyal na mamimili ng mga umiiral na produkto sa bagong merkado. Kasama sa mga opsyon ang heograpikong pagpapalawak, ang paggamit ng mga bagong channel ng pamamahagi, ang paghahanap para sa mga bagong grupo ng consumer na hindi pa bumibili ng produkto.

Ang mga kumpanya na ang mga kakayahan sa marketing ay sapat na malakas upang maging isang pangunahing driver ng pag-unlad ay maaaring matagumpay na pumunta sa rutang ito sa pamamagitan ng:

heograpikal na pagpapalawak ng merkado;

paggamit ng mga bagong channel ng pamamahagi;

maghanap ng mga bagong segment ng merkado na hindi pa consumer ng pangkat ng produktong ito.

Ang diskarte sa diversification (bagong produkto - bagong merkado) ay nagsasangkot ng pagbuo ng mga bagong uri ng mga produkto kasabay ng pag-unlad ng mga bagong merkado. Kasabay nito, ang mga kalakal ay maaaring bago para sa lahat ng mga kumpanyang nagpapatakbo target market o para lang sa entity ng negosyong ito. Ang ganitong diskarte ay nagbibigay ng tubo, katatagan at pagpapanatili ng kumpanya sa malayong hinaharap, ngunit ito ang pinakamapanganib at magastos.

Paglulunsad ng isang produkto ng panimula na bagong uri sa isang bagong merkado para sa kumpanya. Ang pinakamahal at mapanganib na diskarte. Ginagamit kapag ang mga pagkakataon sa paglago sa mga umiiral na merkado ay naubos na, kapag nagbabago ang mga kondisyon ng merkado, kapag ang isang kumpanya ay umalis sa isang umiiral na merkado, kumikitang mga pagkakataon at mataas na potensyal na mga pakinabang mula sa pagkuha ng isang bagong merkado.

Ang pinakahuli sa mga posibleng diskarte ay ang pinaka-peligro para sa kumpanya, dahil. nagpapahiwatig ng pagpasok sa isang panimula na bagong teritoryo para dito. Ang kanyang pagpili ay makatwiran sa mga kaso kung saan:

ang kumpanya ay hindi nakakakita ng mga pagkakataon upang makamit ang mga layunin nito, na natitira sa loob ng unang tatlong estratehiya;

ang isang bagong direksyon ng aktibidad ay nangangako na mas kumikita kaysa sa pag-unlad ng mga umiiral na;

kapag ang magagamit na impormasyon ay hindi sapat upang matiyak ang katatagan ng umiiral na negosyo;

Ang pagbuo ng isang bagong direksyon ay hindi nangangailangan ng malubhang pamumuhunan.

Ang pagkakaiba-iba ay maaaring tumagal ng isa sa mga sumusunod na anyo.

Pahalang - ang kumpanya ay nananatili sa loob ng umiiral na panlabas na kapaligiran, ang bagong direksyon ng aktibidad nito ay umaakma sa mga umiiral na linya ng negosyo, na nagbibigay-daan sa paggamit ng epekto ng synergy sa pamamagitan ng paggamit ng mga umiiral na channel ng pamamahagi, promosyon at iba pang mga tool sa marketing.

Vertical - ang mga aktibidad ng kumpanya ay pumapasok sa nakaraan o susunod na yugto ng produksyon o pagbebenta ng mga umiiral na produkto ng kumpanya. Kasabay nito, ang kumpanya ay maaaring makinabang mula sa pagtaas ng kahusayan sa ekonomiya, ngunit pinatataas ang sarili nitong mga panganib.

Concentric - ang pagbuo ng isang umiiral na linya ng produkto sa pamamagitan ng pagsasama ng mga produktong malapit dito, na may mga pagkakaiba sa teknolohiya o marketing mula sa mga umiiral na, ngunit nakatuon sa mga bagong customer. Ang diskarte na ito ay nagbibigay ng mga benepisyo sa ekonomiya habang binabawasan ang panganib.

Conglomerate - isang bagong direksyon ng aktibidad ng kumpanya ay hindi konektado sa mga umiiral na.

Ang mga bentahe ng paggamit ng pagpaplano ayon sa I. Ansoff matrix ay visibility at kadalian ng paggamit.

Ang mga disadvantages ng paggamit ng pagpaplano ayon sa I. Ansoff matrix ay isang panig na oryentasyon sa paglago at mga paghihigpit sa konteksto ng dalawang katangian (produkto - merkado).

D. Abel matris

Sa kasaysayan, mayroong ilang mga yugto sa kahulugan ng isang negosyo. Sa una, ang negosyo ay tinukoy batay sa produktong ginawa: ang produksyon ng mga kotse, mga serbisyo sa pag-aayos ng buhok, transportasyon ng mga kalakal sa kabuuan. riles ng tren atbp. Pagkatapos ay ipinakilala ni T. Levitt ang konsepto ng "marketing myopia" at nagtalo na ang isang negosyo ay dapat matukoy batay sa mga pangangailangan ng merkado, at ang pangunahing pamantayan sa pagpili ng isang negosyo ay ang pagkakapare-pareho nito sa mga kinakailangan sa merkado. Ang halimbawang binanggit niya tungkol sa kahulugan ng negosyo ng mga riles ng Amerika ay naging isang klasiko. Ayon kay T. Levitt, ang mga riles ay magiging isang maunlad na industriya kung ang mga ito ay hindi gumagamit ng kahulugan ng produkto ng negosyo - transportasyon sa pamamagitan ng tren, ngunit isang merkado. Mula sa isang posisyon sa merkado, ang mga riles ay dapat magbigay ng mga serbisyo para sa transportasyon ng mga kalakal at tao, ang mga tagapag-ayos ng buhok ay dapat maging mga beauty salon, atbp. Sa mga susunod na pag-aaral, ipinakita ng I. Ansoff na ang pagtuon lamang sa mga kinakailangan sa merkado kapag pumipili ng isang bagong negosyo (produkto) ay hindi ginagarantiyahan isang synergistic na epekto. Ang epektong ito ay nangyayari kapag may koneksyon sa pagitan ng lumang negosyo at ng bago. I. Naniniwala si Ansoff:

Na ang isang negosyo ay dapat tukuyin batay sa pagsasaalang-alang ng dalawang salik na "market-produkto" (Ansoff matrix);

Ang pangunahing criterion para sa pagtukoy at pagpili ng isang bagong negosyo ay dapat na isang synergistic na epekto.

Ang D. Abel matrix, sa katunayan, ay naitama ang mga pagkukulang ng modelo na iminungkahi ni I. Ansoff. Iminungkahi ni Abel na tukuyin ang larangan ng negosyo sa tatlong dimensyon:

mga grupo ng customer na pinagsilbihan (sino?);

pangangailangan ng customer (ano?);

ang teknolohiyang ginagamit sa pagbuo at paggawa ng produkto (paano?).

Figure 1. Ang larangan ng mga posibleng estratehiya (ayon kay D. Abel).

Ang unang pangunahing criterion para sa pagtatasa ng Abel matrix ay ang pagsunod ng itinuturing na industriya sa pangkalahatang direksyon ng kumpanya, upang magamit ang mga synergy sa teknolohiya at marketing. Ang iba pang pamantayan sa pagpili ay ang pagiging kaakit-akit ng industriya at ang "lakas" ng negosyo (competitiveness).

D. Binuo ni Abel ang diskarte ni I. Ansoff sa pamamagitan ng pagmumungkahi ng karagdagang ikatlong salik para sa pagtukoy ng negosyo - teknolohiya. Una, ang posisyon ng orihinal na negosyo ay itinatag sa diagram. Pagkatapos, ang paglipat mula sa panimulang posisyon sa kahabaan ng tatlong axes, ang negosyo ay makakahanap ng iba pang mga segment ng merkado, isang iba't ibang paggamit ng mga produkto upang matugunan ang mga natukoy na pangangailangan ng mamimili, o tukuyin ang mga pagkakataon upang mabawasan ang mga gastos sa produksyon sa pamamagitan ng pagbabago ng teknolohiya ng produksyon at mga produkto sa marketing.

Isinasaalang-alang ng R. Cooper (Cooper) ang paggamit ng isang three-dimensional na diskarte sa halimbawa ng isang kumpanya na gumagawa ng kagamitan para sa paggawa ng mga mixture sa industriya ng pulp at papel. Ang pagkakaroon ng mga bagong lugar ng aktibidad para sa isang partikular na kumpanya ay maaaring matingnan kasama ng tatlong axes. Mga bagong grupo ng mamimili: industriya ng kemikal, pagdadalisay ng langis, industriya ng pagkain. Ang mga industriyang ito ay maaari ding gumamit ng kagamitan ng kumpanya para sa paggawa ng mga mixture. Ang pagpapalawak ng mga katangian ng pangangailangan ay nagmumungkahi na ang mga mamimili ay maaaring mangailangan ng mga karagdagang transaksyon. Ang kumbinasyon ng mga bagong pangkat ng consumer na may mga karagdagang kinakailangan ng customer ay nagbibigay ng isang hanay ng mga posibleng direksyon ng negosyo. Halimbawa, ang isang kumpanya ay maaaring bumuo ng isang grinding function para sa mga industriya ng pagkain at kemikal, isang espesyal na pumping function para sa pagdadalisay ng langis sa industriya ng kemikal, at iba pa. Ang bawat isa sa mga kakayahan na ito ay kumakatawan sa isang bagong lugar para sa kumpanya. Kasabay nito, ang kumpanya ay maaari ring lumipat sa ikatlong direksyon, pagpapabuti ng mga teknolohiya para sa pagsasagawa ng mga itinuturing na operasyon. Maaari nitong gamitin ang mga prinsipyo ng magnetohydrodynamics upang ilipat ang mga likido, ilapat ang mga proseso ng bio-oxidation, at iba pang mga teknolohiya.

Sa kasanayang Ruso, maaari ding makahanap ng mga nauugnay na halimbawa. Ang halaman ng Omsk ng mga washing machine ay ginawa washing machine"Siberia" na may centrifuge. Pagkatapos, batay sa umiiral na teknolohiya para sa paggawa ng mga centrifuges, ang paggawa ng mga separator para sa maliliit na dairy sa kanayunan ay inayos. Dahil dito, natagpuan ang isang bagong aplikasyon ng umiiral na teknolohiya.

Kaya, ang hanay ng mga posibleng madiskarteng direksyon para sa pagpapaunlad ng negosyo ay makabuluhang lumalawak. Itinataas nito ang problema sa pagtukoy ng pamantayan para sa pagpili ng pinakamagandang lugar. Ang una at pinakamahalagang pamantayan ay ang pagkakahanay ng lugar na isinasaalang-alang sa pangkalahatang direksyon ng kumpanya upang magamit ang mga synergy sa teknolohiya at marketing. Ang iba pang pamantayan sa pagpili ay ang pagiging kaakit-akit ng lugar at ang lakas ng negosyo. Ang pagiging kaakit-akit ng rehiyon, sa turn, ay sinusuri ng dalawang mga kadahilanan: pagiging kaakit-akit sa merkado at pagiging kumplikado ng teknolohiya. Ang lakas ng negosyo ay tinutukoy ng mga bentahe ng produkto sa merkado at ang mga synergy ng kumpanya sa teknolohiya at marketing.

Abstract >> Pamamahala at matris D. abel, ; modelo...o mataas). Matrix AT. Ansoff at matris D. abel Modelo ng Pagbuo ng Produkto/Market I. Ansoff (matris Ansoff) ay nagbibigay-daan sa iyong gamitin...