Ansoff matrix ng mga halimbawa ng mga diskarte sa paglago. Ang papel ng ansoff matrix sa strategic marketing

Ang Product-Market Matrix, na tinatawag na Ansoff Matrix pagkatapos ng lumikha nito, ay isang madiskarteng tool na tumutulong sa pagsagot sa pinakamahahalagang tanong:

• Paano lalago ang isang negosyo sa umiiral at bagong mga merkado?
• Anong mga pagbabago ang dapat gawin sa portfolio ng produkto ng kumpanya upang makamit ang mas mataas na mga rate ng paglago ng negosyo?

Tool sa estratehikong pagpaplano

Ang tool na ito para sa mga manager at marketer ay nakakatulong na tumuon sa mga pangunahing direksyon ng kasalukuyang pag-unlad ng kumpanya. Binibigyang-daan ka nitong i-script ang mga pagsusumikap sa marketing sa hinaharap at i-optimize ang iyong portfolio ng mga produkto at serbisyo.

Ang matrix ay nahahati sa dalawang quadrant - Produkto at Market. Ang bawat kuwadrante ay nahahati sa dalawang bahagi: kasama ang x-axis sa mga umiiral at bagong produkto; kasama ang y-axis sa umiiral at bagong mga merkado. Kaya, hinahati ng Ansoff matrix ang iyong negosyo batay sa mga produktong inaalok sa mga consumer na umiiral na o kailangang gawin, pati na rin ang pagsasaalang-alang sa mga merkado ng pagbebenta na umiiral na o ganap na bago, na hindi pa naipasok. Depende sa pagpili ng quadrant, ang isang desisyon ay ginawa sa diskarte sa marketing na pinakaangkop para sa iyong kumpanya.

Ansoff Matrix - Mga Opsyon sa Diskarte sa Paglago

Ang "Produkto - Market" matrix ay nagpapahiwatig ng pagkakaroon ng apat na alternatibong opsyon para sa mga diskarte sa paglago, kung saan nabuo ang mga sumusunod:

• pagpasok sa merkado,
• Pagbuo ng mga bagong produkto,
• Pag-unlad ng merkado,
• Diversification.

Pagpasok sa merkado

Sa isang diskarte sa pagpasok sa merkado, sinusubukan ng isang kumpanya na lumago sa pamamagitan ng paggamit ng mga umiiral na alok nito (mga produkto at serbisyo) sa isang itinatag na merkado. Sa madaling salita, kailangan mong pataasin ang iyong bahagi sa merkado sa loob ng mga kasalukuyang segment ng customer.

Kasama sa diskarteng ito ang paghahanap ng mga solusyon para makamit ang 4 na pangunahing layunin sa negosyo:

1. Pagpapanatili o pagtaas ng bahagi sa merkado ng mga umiiral na produkto. Ito ay maaaring makamit sa pamamagitan ng pagsasama-sama stratehiyang pang kompetensya pagpepresyo, aktibong pag-advertise, pagpapatupad ng mga mekanismo sa pag-promote ng mga benta, at posibleng higit na diin sa personal na pagbebenta.
2. Pagpapanatili ng isang nangingibabaw na posisyon sa isang lumalagong merkado ng pagbebenta sa pamamagitan ng pagtaas ng supply ng mga produkto at serbisyo.
3. Pag-alis ng mga kakumpitensya. Mangangailangan ito ng mas agresibong kampanya sa advertising na maaaring suportahan ang diskarte. mababang presyo idinisenyo upang gawing hindi kaakit-akit ang merkado sa mga kakumpitensya (mga digmaan sa presyo).
4. Palakihin ang intensity ng mga benta ng iyong mga produkto at serbisyo sa isang naitatag nang customer base, halimbawa, sa pamamagitan ng pagpapakilala ng mga scheme ng katapatan o paggawa ng mga alok na package.

Nakatuon ang kumpanya sa merkado at mga produkto na alam nitong mabuti. Bilang panuntunan, mayroon kang magandang impormasyon tungkol sa mga kakumpitensya at pangangailangan ng customer. Kaya, hindi malamang na ang diskarte na ito ay mangangailangan ng maraming pamumuhunan sa bagong pananaliksik sa merkado.

Pag-unlad ng Market

Ang pangalan ng diskarteng ito ay nauugnay sa pag-unawa na ang kumpanya ay naglalayong ibenta ang mga umiiral na produkto at serbisyo nito sa ganap na bagong mga merkado (mga bagong segment ng consumer o mga bagong rehiyon). Ito ay maisasakatuparan sa pamamagitan ng karagdagang pag-segment upang makabuo ng bagong customer base. Ipinapalagay ng diskarte na ito na ang mga umiiral na merkado ay ganap na pinagsamantalahan sa paraang may pangangailangan na magpasok ng mga bago.

Maraming posibleng paraan para lapitan ang diskarteng ito, kabilang ang:

1. Bagong geographic na mga merkado; Halimbawa, ang pag-export ng mga produkto sa ibang bansa
2. Mga bagong sukat ng produkto o packaging nito
3. Mga bagong channel sa pamamahagi (hal. paglipat mula sa tingian patungo sa pakyawan, malakas na paggamit ng e-commerce, atbp.)
4. Iba't ibang mga patakaran sa pagpepresyo upang makaakit ng iba't ibang mga customer o lumikha ng mga bagong segment ng customer

Ang pagbuo ng merkado ay isang mas mapanganib na diskarte kaysa sa pagtagos dahil sa pagpasok ng mga bagong merkado na kailangang tuklasin muna.

Pagbuo ng Produkto

Sa ganitong diskarte sa paglago, ang isang negosyo ay naghahangad na magdala ng ganap na mga bagong produkto at serbisyo sa kanyang umiiral na merkado. Ang pagpapalawak ng hanay ng produkto ay maaaring mangailangan ng pagbuo ng mga karagdagang kasanayan sa pagbebenta mula sa mga empleyado ng kumpanya. Ang pangunahing kondisyon para sa pagpapatupad ng diskarte na ito ay ang pagkakaroon ng mga tapat na customer.

Upang ang isang kumpanya ay manatiling mapagkumpitensya, kinakailangan na tumuon sa mga sumusunod na aspeto:

1. Detalyadong pag-unawa sa mga pangangailangan ng customer (at kung paano sila nagbabago sa paglipas ng panahon)
2. Malakas na pagsisikap sa pagbuo ng mga bagong produkto, ang pagtugis ng pagbabago
3. Pagkuha ng mga eksklusibong karapatan sa pagbebenta ng mga bagong produkto
4. Maging una na magdala ng bagong produkto sa merkado at bumuo ng isang malakas na kaugnayan sa iyong tatak sa isipan ng mga mamimili

Ang isang diskarte sa pagbuo ng produkto, tulad ng isang diskarte sa pagbuo ng merkado, ay mapanganib. Ito ay dahil ang isang bagong produkto ay nagsasangkot ng isang malaking pamumuhunan. Mangangailangan din ito ng karagdagang pamumuhunan sa pagbuo ng mga bagong channel sa pagbebenta, marketing at pagsasanay ng mga tauhan ng kumpanya. Bilang karagdagan, kung dinala mo sa merkado ang maling produkto na hindi tumatanggap ng pagkilala sa merkado, may malubhang panganib na bawasan o tuluyang mawala ang epekto ng iyong brand sa mga customer.

Diversification

Ang diskarte sa paglago na ito ay nagsasangkot ng pag-aayos ng mga benta ng mga bagong produkto sa mga bagong merkado. Ito ang pinakapeligrong diskarte sa iba, dahil may kasama itong dalawang hindi alam: ang mga bagong produkto ay nililikha, at ang kumpanya ay hindi alam ang mga tunay na problema na maaaring lumitaw sa proseso ng pagpapatupad.

Kapag pumipili ng diskarteng ito, dapat itong isaalang-alang bilang huling opsyon. Maaari lamang itong tanggapin kapag ang kumpanya ay napakalakas sa pananalapi. Tulad ng makikita mo mula sa paglalarawan ng dalawang nakaraang mga diskarte, ang isang negosyo ay kailangang gumawa ng mabibigat na pamumuhunan upang maging matagumpay. Sa kaso ng sari-saring uri, ang produkto at ang merkado ay ganap na bago, at samakatuwid ay ang kabuuan mga kinakailangang gastos sa pananaliksik ay magiging mataas, sa gayon ay lubos na tumataas ang mga kadahilanan ng panganib.

Gayunpaman, habang pinapanatili ang balanse sa pagitan ng panganib at potensyal na gantimpala, tulad diskarte sa marketing maaaring maging matagumpay ang paglago.

Summing up

Depende sa iyong produkto at sa iyong kasalukuyang customer base, maaari kang magpasya kung saang quadrant ng matrix ka mahuhulog. Kapag natukoy mo na ang iyong posisyon, magkakaroon ka ng pang-unawa sa mga susunod na pagsusumikap sa marketing.

Dapat kang magpasya kung aling diskarte ang gagamitin batay sa mga kalakasan at kahinaan ng iyong kumpanya at mga kakumpitensya nito (). Ang bawat diskarte ay may sariling antas ng panganib, mula sa pinakamababa na may diskarte sa pagtagos hanggang sa pinakamataas na may diskarte sa sari-saring uri.

1. Ang status quo bilang isang hanay ng mga produkto at merkado kung saan kasalukuyang nagpapatakbo ang kumpanya
2. vector ng paglago, na nagtatakda ng direksyon ng pag-unlad ng kumpanya batay sa kasalukuyang posisyon nito
3. Competitive advantage - pangunahing tampok umiiral at hinaharap na mga produkto at merkado na maaaring magbigay sa kompanya ng isang malakas na posisyon sa kompetisyon.

Ansoff matrix structure

• pahalang na axis ng matrix- mga produkto ng kumpanya, na nahahati sa umiiral at bago
• matrix patayong axis- mga merkado ng kumpanya, na nahahati din sa umiiral at bago

Mga diskarte sa Ansoff Matrix

• pagtaas ng bahagi ng merkado
• pagtaas ng dalas ng paggamit ng produkto (kabilang ang pamamagitan ng mga programa ng katapatan)
• pagtaas ng dami ng paggamit ng produkto
• pagbubukas ng mga bagong lugar ng aplikasyon ng produkto para sa mga kasalukuyang mamimili

• heograpikal na pagpapalawak ng merkado
• paggamit ng mga bagong channel ng pamamahagi
• maghanap ng mga bagong segment ng merkado na hindi pa consumer ng pangkat ng produktong ito

• pagdaragdag ng mga bagong katangian ng isang produkto o isang produkto na may mas mataas na kalidad, kasama. muling pagpoposisyon ng produkto
• pagpapalawak ng linya ng produkto (kabilang ang sa pamamagitan ng mga bagong opsyon para sa pag-aalok ng mga umiiral nang produkto)
• pagbuo ng isang bagong henerasyon ng mga produkto
• pagbuo ng panimula ng mga bagong produkto

1. ang kumpanya ay hindi nakakakita ng mga pagkakataon upang makamit ang mga layunin nito, na natitira sa loob ng unang tatlong estratehiya
2. ang bagong direksyon ng aktibidad ay nangangako na higit na kumikita kaysa sa pag-unlad ng mga umiiral na
3. kapag ang magagamit na impormasyon ay hindi sapat upang matiyak ang katatagan ng umiiral na negosyo
4. Ang pagbuo ng isang bagong direksyon ay hindi nangangailangan ng malubhang pamumuhunan

Ang pagkakaiba-iba ay maaaring tumagal ng isa sa mga sumusunod na anyo.

Pahalang- ang kumpanya ay nananatili sa loob ng umiiral na panlabas na kapaligiran, ang bagong direksyon ng aktibidad nito ay umaakma sa umiiral na mga linya ng negosyo, na nagpapahintulot sa paggamit ng epekto ng synergy sa pamamagitan ng paggamit ng mga umiiral na channel ng pamamahagi, promosyon at iba pang mga tool sa marketing.

patayo- ang mga aktibidad ng kumpanya ay pumapasok sa nakaraan o susunod na yugto ng produksyon o pagbebenta ng mga umiiral na produkto ng kumpanya. Kasabay nito, ang kumpanya ay maaaring makinabang sa pamamagitan ng pagtaas kahusayan sa ekonomiya ngunit pinapataas ang sarili nitong mga panganib.
konsentriko- pagbuo ng umiiral na linya ng produkto sa pamamagitan ng pagsasama ng mga produktong malapit dito, na may mga pagkakaiba sa teknolohiya o marketing mula sa mga umiiral na, ngunit nakatuon sa mga bagong customer. Ang diskarte na ito ay nagbibigay ng mga benepisyo sa ekonomiya habang binabawasan ang panganib.
conglomerate- ang bagong direksyon ng aktibidad ng kumpanya ay hindi konektado sa mga umiiral na.

Sa panitikan sa Kanluran, tinatayang ang mga sumusunod na pagtatantya ng mga gastos at ang posibilidad ng tagumpay ay ibinibigay, depende sa diskarte ng kumpanya:

Kasaysayan ng Ansoff Matrix

Igor Ansoff ay isang mathematician na ipinanganak sa Russia na lumipat sa Estados Unidos sa edad na 19. Pagkatapos makakuha ng degree sa applied mathematics, nakahanap siya ng paraan para magamit ang mathematical tools sa negosyo. Noong unang bahagi ng 1950s, sumali siya sa Rand Corporation sa estratehikong pagpaplano, kalaunan ay lumipat sa Lockheed Corporation, kung saan tumaas siya sa posisyon ng bise presidente ng pagpaplano. Ang Ansoff matrix ay binuo niya sa panahong ito bilang isang inilapat na kasangkapan sa matematika para sa estratehikong pagsusuri. Ito ay unang nai-publish sa Harvard Business Review (Sep/Oct 1957) at kalaunan ay inilarawan sa monograph " Istratehiya ng kumpanya(1965) Simula noon, ang Ansoff matrix ay nanatiling isa sa pinakasikat at tanyag na gamit na ginagamit para sa estratehikong pagpaplano.

Ang Ansoff matrix (pinangalanan sa imbentor nito na si Igor Ansoff) ay isang marketing strategic analysis tool na tumutulong na pamahalaan ang pagbuo ng anumang kumpanya sa pamamagitan ng pagpili ng pinakamahusay na opsyon para sa aktibidad ng negosyo nito. Ang pagpipiliang ito ay ginawa na isinasaalang-alang ang kasalukuyan at inaasahang mga kondisyon ng merkado, pati na rin ang aming sariling mga kakayahan.

Ang Ansoff matrix ay may sukat na 2x2 at binubuo ng apat na field, na ang bawat isa ay kumakatawan sa isang tiyak na diskarte. Sa istruktura, ang matrix na ito ay nabuo mula sa dalawang axes:

• pahalang, na nagpapakita ng mga ginawa at nakaplanong produkto ng kumpanya,
• patayo, na naglalahad ng ginamit at inaasahang mabubuo na mga sektor ng merkado o target na madla.

Kaya, ang bawat larangan ng Ansoff matrix ay kinikilala ang mga alternatibong estratehikong pagkakataon para sa paglago sa pamamagitan ng:

• mga produktong gawa at ginagamit na mga sektor ng merkado (Diskarte "Pagpasok sa Merkado"),
• mga produktong gawa at mga sektor ng merkado na nilalayon para sa pagpapaunlad (Diskarte sa pagpapalawak ng merkado),
• mga produktong pinlano para sa produksyon at ginagamit na sektor ng merkado (diskarte "Pagpapaunlad ng Produkto"),
• mga produktong pinlano para sa mga sektor ng produksyon at pamilihan na inilaan para sa pag-unlad (diskarte na "Diversification").

Ang kasalukuyang operasyon ng kumpanya ay nagaganap sa ginamit na sektor ng merkado, kung saan mayroon itong tiyak na antas ng karanasan at reputasyon. Ito ay sa sektor ng merkado na ginamit na ang kumpanya ay may kasalukuyang target na madla pagbibigay ng kagustuhan sa mga inaalok na produkto.

Ang mga iminungkahing sektor ng merkado ang kumpanya ay walang gaanong karanasan, ngunit sila ay kaakit-akit sa mga tuntunin ng pagpapalawak ng mga umiiral na aktibidad sa negosyo. Sa bahaging ito ng merkado mayroong isang madla na hindi bumili ng inaalok na produkto para sa anumang kadahilanan. Kasabay nito, ang bagong sektor ng merkado ay maaaring bahagi ng rehiyonal na merkado.

Ang mga ginawang produkto ay isang hanay na nakapaloob sa portfolio ng kumpanya at may kasaysayan ng mga benta.

Ang mga produktong pinlano para sa produksyon ay wala sa portfolio ng kumpanya at walang kasaysayan ng pagbebenta, ngunit nakakaakit ng mga bagong customer o palitan ang mga umiiral na produkto.

Isaalang-alang natin ang bawat diskarte nang mas detalyado.

Pagpasok sa merkado

Sa kasong ito, ang posisyon ng kumpanya sa merkado ay pinananatili at pinalalakas sa pamamagitan ng mga aktibidad sa marketing. Ang diskarte ay nailalarawan minimal na panganib, dahil ang mga aktibidad ng kumpanya ay nagaganap sa isang pamilyar na sektor ng merkado.

Ang pagiging epektibo ng naturang diskarte ay pinakamataas sa isang lumalagong merkado, na nagpapahintulot sa kumpanya na dagdagan ang pagbebenta ng mga produkto nito sa sinasakop na sektor ng merkado. Para dito ay ginagamit:

• aktibong promosyon ng mga produkto,
• pagtatakda ng mapagkumpitensyang presyo.

Bilang resulta, posibleng pataasin ang mga benta sa pamamagitan ng pag-akit ng mga bagong customer at pagtaas ng pagkonsumo ng mga naakit na customer.

Pagpapalawak ng merkado

Sa kasong ito, ang mga bagong merkado ay binuo sa pamamagitan ng pagbebenta ng mga produkto sa mga bagong sektor ng merkado:

• rehiyonal,
• pambansa,
• internasyonal.

Ang pagiging epektibo ng naturang diskarte ay pinakamataas kapag ang layunin ng kumpanya ay pataasin ang pagbebenta ng mga produkto nito. Ito ay maaaring ipatupad:

• pag-unlad ng mga bagong sektor ng merkado,
• pagpasok ng mga bagong geographic na merkado, na may lumalaki o potensyal na pangangailangan,
• mga bagong paraan upang mag-alok ng mga produkto,
• mga bagong paraan ng pamamahagi at pagpapatupad,
• pagtaas ng intensity ng promosyon ng produkto.

Ang mga tampok ng diskarte sa Pagpapalawak ng Market ay:

• makabuluhang gastos sa pananalapi
• malalaking panganib.

Pagbuo ng produkto

Sa kasong ito, ang mga produktong binalak para sa produksyon ay inaalok sa mga binuo na sektor ng merkado, na nagpapahintulot sa pagtaas ng posisyon sa merkado ng kumpanya.

Ang pagiging epektibo ng naturang diskarte ay pinakamataas kung ang kumpanya ay may ilang mga tatak na palaging hinihiling sa mga regular na customer. Kaya, ang kumpanya ay maaaring magsimulang gumawa ng mga bagong produkto o baguhin ang mga umiiral na produkto. Ang pagpapatupad nito ay isinasagawa sa mga mamimili na gumagamit na ng mga produkto ng kumpanya at hindi tatanggihan ito. Bilang resulta, ang proseso ng pag-promote ng mga bago at na-upgrade na mga produkto ay epektibo dahil ang mga ito ay ginawa ng isang kumpanya na kilala sa mga mamimili.

Ang diskarte sa Pag-unlad ng Produkto ay pinakaangkop para sa mga kumpanyang ang mga aktibidad ay nakatuon sa aplikasyon at pagbuo ng mga makabagong teknolohiya.

Diversification

Sa kasong ito:

• ang kumpanya ay bumuo ng mga bagong sektor ng merkado, na nagbibigay-daan upang mabawasan ang mga panganib sa nagamit na mga sektor ng merkado,
• lumalawak ang produksyon sa mga bagong produkto.

Pinipigilan ng diskarteng ito ang kumpanya na umasa sa isang makitid na pangkat ng assortment. Ang mga produktong binalak para sa produksyon ay nakatuon sa hindi pa nagagamit na mga sektor ng merkado. Kasabay nito, mayroong pagbabago sa mga prayoridad na layunin ng pamamahagi, marketing at promosyon ng mga bagong produkto.

Ang downside ng diskarteng ito ay ang lakas ng kumpanya ay nakakalat.

Ang diskarte na "Pag-iiba-iba" ay angkop para sa mga kumpanya:

• hindi makamit ang kanilang mga layunin sa pamamagitan ng iba pang mga diskarte,
• kinasasangkutan ng mas mataas na kita kaysa sa kasalukuyang mga aktibidad,
• hindi sigurado sa katatagan ng mga kasalukuyang aktibidad,
• na hindi nangangailangan ng malaking pamumuhunan sa kapital upang lumipat sa mga bagong sektor ng merkado.

Product-Market Matrix

Konsepto ikot ng buhay ay may bisa hindi lamang para sa produkto o merkado, kundi pati na rin para sa negosyo. At kung hindi ka gumawa ng anumang mga hakbang, pagkatapos ay sa paglipas ng panahon, ang paglilipat ng negosyo ay bababa. Ang "product-market" matrix ay ginagawang posible na bumuo ng isang estratehikong hanay ng mga hakbang (ibig sabihin, ang pangkalahatang linya ng pag-uugali ng negosyo) upang mapataas ang turnover. Ang modelo ng pagpapaunlad ng "produkto-market" ay nagbibigay-daan sa paggamit ng ilang mga diskarte sa parehong oras. Ito ay batay sa premise na ang pinaka-angkop na diskarte para sa masinsinang paglago ng mga benta ay maaaring matukoy sa pamamagitan ng desisyon na magbenta ng mga umiiral o bagong produkto sa umiiral o bagong mga merkado. Ang matrix na ito ay isang tsart na idinisenyo upang tulungan ang mga tagapamahala na gumawa ng mga desisyon sa diskarte at nagsisilbi rin bilang isang diagnostic tool.

Ang matrix ay nilayon upang ilarawan ang mga posibleng diskarte ng negosyo sa isang lumalagong merkado. Sa isang axis, isinasaalang-alang ng matrix ang uri ng produkto - luma o bago, sa kabilang axis - ang uri ng merkado, luma man o bago. Mga rekomendasyon para sa pagpili ng diskarte sa product-market matrix:

• 1. Diskarte para sa pagpapabuti ng pagganap (market penetration). Kapag pumipili ng diskarte na ito, inirerekomenda ng kumpanya na bigyang-pansin ang mga aktibidad sa marketing para sa mga umiiral na produkto sa umiiral na mga merkado: magsagawa ng pag-aaral ng target na merkado ng negosyo, bumuo ng mga hakbang upang maisulong ang mga produkto at dagdagan ang kahusayan ng mga aktibidad sa umiiral na merkado. Kapag ginagamit ang diskarteng ito, posible ang mga sumusunod na landas (maaari silang pagsamahin):
  • - pagtaas ng demand para sa produkto mula sa mga umiiral na customer, na maaaring gawin, halimbawa, sa pamamagitan ng pag-imbento ng mga bagong lugar ng aplikasyon para sa produkto, artipisyal na pinabilis ang pagkaluma ng produkto, atbp.
  • - pag-akit ng mga bagong customer na dati nang bumili ng katulad na produkto ng mga kakumpitensya, halimbawa, sa pamamagitan ng mga pagbabawas ng presyo, promosyon sa pagbebenta, pagpapahusay ng produkto, atbp.
  • - pag-akit ng mga bagong mamimili mula sa mga hindi pa nakagamit nito o katulad na produkto, halimbawa, sa pamamagitan ng pamamahagi ng mga libreng sample, paggamit ng mga bagong channel ng pamamahagi, atbp.
• 2. Pagpapalawak ng kalakal (product development) - isang istratehiya para sa pagbuo ng bago o pagpapabuti ng mga umiiral na produkto upang tumaas ang benta. Mga alternatibo: paglikha ng isang bagong (para sa merkado na ito) na produkto, pagpapalawak ng paleta ng produkto sa pamamagitan ng paglikha ng mga karagdagang bersyon, mga pagbabago ng produkto. Maaaring ipatupad ng isang kumpanya ang gayong diskarte sa isang kilalang merkado sa pamamagitan ng paghahanap at pagpuno ng mga angkop na lugar sa merkado. Ang kita sa kasong ito ay ibinibigay sa pamamagitan ng pagpapanatili ng bahagi sa merkado sa hinaharap. Ang ganitong diskarte ay pinaka-kanais-nais sa mga tuntunin ng pagbabawas ng panganib, dahil ang kumpanya ay nagpapatakbo sa isang pamilyar na merkado.
• 3. Diskarte sa pagpapaunlad ng merkado. Ang diskarte na ito ay naglalayong makahanap ng isang bagong merkado, i.e. magpasok ng bagong rehiyonal, pambansa o internasyonal na merkado o isang bagong segment ng merkado para sa mga nabuo nang produkto, halimbawa, sa tulong ng mga espesyal na bersyon ng produkto na naglalayong sa ilang mga grupo ng consumer, o "sikolohikal" na pagkita ng kaibahan ng produkto na isinasagawa sa tulong ng advertising. Ang kita ay ibinibigay sa pamamagitan ng pagpapalawak ng merkado ng mga benta sa loob ng heyograpikong rehiyon, at higit pa rito. Ang ganitong diskarte ay nauugnay sa mga makabuluhang gastos at mas mapanganib kaysa sa parehong mga nauna, ngunit mas kumikita. Gayunpaman, mahirap na direktang pumasok sa mga bagong geographic na merkado, dahil ang mga ito ay inookupahan ng ibang mga kumpanya.
• 4. Ang diskarte sa diversification ay nagsasangkot ng pagbuo ng mga bagong uri ng mga produkto kasabay ng pagbuo ng mga bagong merkado. Kasabay nito, ang mga kalakal ay maaaring bago para sa lahat ng mga kumpanyang nagpapatakbo target market o para lang sa entity ng negosyong ito. Ang ganitong diskarte ay nagbibigay ng tubo, katatagan at pagpapanatili ng kumpanya sa malayong hinaharap, ngunit ito ang pinaka-peligro at magastos.

Ang pagkakaiba-iba ay maaaring:

• - pahalang - ang pagpapalawak ng palette ng produkto ay nangyayari dahil sa mga bagong produkto, na, gayunpaman, ay nasa ilang koneksyon pa rin sa mga lumang produkto, halimbawa, ang parehong kagamitan at katulad na mga teknolohiya ay ginagamit para sa kanilang paggawa, ang mga umiiral na sistema ng pamamahagi ay ginagamit, katulad mga merkado ay inihain;
• - patayo - pagpapalawak ng palette ng produkto sa pamamagitan ng pag-unlad ng nakaraan o kasunod na mga yugto ng produksyon o marketing (halimbawa, ang isang kumpanya ng damit ay nagsimulang gumawa ng mga tela o nagbukas ng isang network sariling tindahan mga damit);
• - concentric (lateral) diversification - ang paggawa ng mga produkto na ganap na bago para sa kumpanya at pagpasok sa kanila ng ganap na bagong mga merkado para dito, ang kumpanya ay ganap na lumampas sa industriya nito. Ito naman ang pinakamahal at mapanganib na uri ng sari-saring uri.

Ang mga bentahe ng paggamit ng product-market matrix ay visibility at kadalian ng paggamit.

Mga disadvantages ng product-market matrix:

• 1. hindi isinasaalang-alang ang mga aspetong may kinalaman sa kompetisyon;
• 2. malakas at mahinang panig negosyo, pati na rin ang mga panganib at pagkakataon ng merkado;
• 3. hindi isinasaalang-alang na ang negosyo ay hindi palaging may sapat na mapagkukunang pinansyal para sa pagkakaiba-iba;
• 4. Ang konsepto ay nakatuon lamang sa paglago ng turnover, habang kung minsan ang kumpanya ay kailangang gumawa ng isang desisyon: upang mamuhunan sa produktong ito / merkado o ito ay magiging mas kumikitang umalis.

Ang desisyon na ito ay ginawa gamit ang pagsusuri ng portfolio, tulad ng McKinsey, kung saan ang pangunahing mga parameter ay ang pagiging kaakit-akit ng merkado at paghahambing. mapagkumpitensyang mga kalamangan mga negosyo.

ANSOFF MATRIX

Ang Ansoff matrix ay nag-aalok ng apat na estratehiya para sa pagtaas ng mga benta (Fig. IV. 1).

Quadrant 1. Ang pagtaas ng mga benta ng mga umiiral na produkto sa dating binuo na mga merkado ay isang ligtas na diskarte para sa pagtaas ng bahagi sa merkado. Para maging epektibo ang diskarteng ito, ang mga paraan upang makamit ang layunin ay dapat na malinaw na naitatag, tulad ng pagtaas ng lakas ng pagbebenta, pagpapatindi ng kampanya sa advertising, o pagbaba ng mga presyo.

Quadrant 2. Pagbuo ng bago o pagbabago ng mga umiiral na produkto upang maibenta ang mga ito sa mga umiiral na pamilihan. Ito ay isang mahusay na diskarte, ngunit para lamang sa mga kumpanya na may malawak na karanasan sa pagbuo ng bagong produkto, at sa kondisyon din na ang mga bago at nailunsad na mga produkto ay magkakaroon ng makabuluhang kabuuang gastos at gagamit ng parehong mga kasanayan sa kanilang produksyon at, bilang karagdagan, ang mga bagong produkto ay hindi harapin ang napakalakas na kakumpitensya sa merkado.

Quadrant 3: Pagbebenta ng mga umiiral na produkto sa mga bagong merkado o mga bagong customer. Ito ay isang makatwirang diskarte lamang kung ang mga bagong merkado ay maaaring mabuo sa medyo maliit na karagdagang gastos. Kung ang isang bagong merkado ay nangangailangan ng pamumuhunan sa mga nakapirming gastos(halimbawa, karagdagang mga kawani ng pagbebenta), o ang produkto ay hindi nakakatugon sa mga pangangailangan ng mga mamimili o may mga malakas na kakumpitensya sa merkado, kung gayon ang hakbang na ito ay maaaring maging lubhang mapanganib.

Quadrant 4. Mga bagong produkto sa mga bagong pamilihan. Ang pinaka-peligrong diskarte: ang mga segment ng merkado na pinasok ng kumpanya ay hindi katabi ng umiiral na negosyo, na nangangahulugang kailangan mong magsimula mula sa simula. Mayroong isang opinyon na ang mga diskarte sa Quadrant 4 ay likas na may depekto at dapat lamang gamitin bilang isang huling paraan o kapag mayroong isang napaka-kaakit-akit na pagkakataon na hindi pa napapansin ng iba.

Boston pangkat ng pagkonsulta(BCG) (BCG) lumikha ng ilang uri ng matrice, ngunit binigay na matrix Ang "Growth/Market Share" ang pinakasikat. Ito ay binuo noong 1960s. ngunit may kaugnayan pa rin. Sinasalamin nito ang dinamika ng paglago ng merkado at ang mga kaugnay na bahagi ng merkado ng lahat ng mga yunit ng negosyo ng isang partikular na kumpanya. Napakahalaga na matukoy nang tama ang mga coordinate axes sa Fig. IV.2).

Ang pahalang na axis ng matrix ay naglalagay ng bahagi ng merkado na mayroon ang isang kumpanya sa isang partikular na lugar ng negosyo na may kaugnayan sa bahagi ng pinakamalaking kakumpitensya nito. Kaya, halimbawa, kung ang kumpanya 1 ay nagmamay-ari ng 40% ng merkado para sa negosyo A, at ang pinakamalapit na humahabol ay nagmamay-ari ng 10%, ang ODR k.1 ay katumbas ng 400%, o 4,0x. Kung sa negosyo B k. 1 ay nagmamay-ari ng 5% ng merkado, at ang pinuno ng merkado ay nagmamay-ari ng 10%, kung gayon sa kasong ito ang ODR k.1 ay katumbas ng 50%, o 0.5x. Pakitandaan na ang ganap na bahagi ng merkado (halimbawa, 20% ng merkado), na kinuha sa sarili nito, ay hindi gaanong sinasabi, dahil maaari itong tumutugma sa isang ODR na katumbas ng 0.33% (kung ang pinuno ng merkado ay may bahagi na 60%), o isang ODR na 10, Oh (kung ang merkado ay lubhang pira-piraso at ang pinakamalapit na kakumpitensya ay nagmamay-ari lamang ng 2%).

Ang vertical axis ng matrix ay naglalagay ng mga halaga ng paglago ng merkado para sa bawat lugar ng mga aktibidad ng kumpanya. Mayroong kontrobersya sa eksaktong kahulugan ng rate ng paglago ng merkado na ito. Mas tama, ang vertical axis ay maaaring tukuyin bilang ang inaasahang taunang rate ng paglago sa hinaharap (sa susunod na limang taon) sa dami ng produksyon (mga yunit ng produkto) ng merkado sa kabuuan, at hindi lamang ng isang partikular na negosyo ng kumpanya 1.

Dapat itong ipaliwanag kung bakit naniniwala ang mga tagalikha ng BCG matrix na ang mga napiling axes ng matrix (relative market share at market growth rate) ay mga mahahalagang katangian ng mga aktibidad ng kumpanya. Mahalaga ang kaugnay na bahagi ng merkado dahil ang mas malaking unit ng negosyo ng kumpanya kumpara sa mga kakumpitensya nito (na may mataas na ODR, higit sa 1.0x) ay dapat na may mas mababang gastos, o mas mataas na presyo, o pareho, at samakatuwid, dapat itong mas kumikita kaysa sa mga kakumpitensya nito sa negosyo, na may mas maliit na bahagi sa merkado.

Ang tesis na ito, na may ilang mga pagbubukod, ay kinumpirma ng praktikal na data: ang isang yunit na gumagawa ng isang makabuluhang bahagi ng kabuuang produkto sa merkado ay may kakayahang ipamahagi ang mga nakapirming gastos sa katumbas na bilang ng mga yunit nito at, samakatuwid, ay may mas mababang yunit na naayos at mga gastos sa overhead. Ang isang tagagawa na may malaking bahagi sa merkado ay maaaring maningil ng higit sa average na mga presyo para sa mga produkto nito alinman dahil ang tatak nito ay mas kilala sa consumer, o ito ay nagtatag ng mga channel ng pamamahagi, o dahil lamang sa mga produkto nito ay mas gusto ng karamihan ng mga mamimili. At dahil kumikita ang presyo ng magandang minus ang gastos, ang kakumpitensya na may mas mataas na bahagi ng merkado ay dapat magkaroon ng mas mataas na kita, o pakinabangan ang bentahe nito sa anyo ng karagdagang benepisyo sa mga mamimili, na magpapataas ng bentahe nito sa bahagi ng merkado.

Dapat itong bigyang-diin na ang isang katunggali na may mas mataas na bahagi ng merkado ay dapat magkaroon ng mas mababang gastos o mas mataas na presyo para sa kanilang mga produkto, ngunit hindi palaging kinukumpirma ng pagsasanay ang teorya. Ang kumpanya ay maaaring walang ingat na sayangin ang mga potensyal na pagkakataon, halimbawa sa pamamagitan ng hindi mahusay na pagbabahagi ng gastos sa hindi kumikitang mga kalakal o sa pamamagitan ng pagbibigay ng higit pa. mababang antas serbisyo kaysa sa mga kakumpitensya. Kung ang sitwasyon sa merkado ay tulad na ang kalahok na may pinakamalaking bahagi ng merkado ay hindi nangangahulugang ang pinaka kumikitang kumpanya, kung gayon ang mapagkumpitensyang sitwasyon dito ay maaaring mailalarawan bilang hindi matatag, na lumilikha ng parehong mga kanais-nais na pagkakataon at pagbabanta sa merkado na ito. Sa ilang mga kaso, ang pagkakaroon ng malaking bahagi sa merkado ay hindi nagdudulot ng anumang makabuluhang benepisyo, kahit na potensyal. Ihambing, sabihin nating, ang sitwasyon ng isang self-employed na tubero at isang kumpanya ng sampu ng kanyang mga kasamahan: ang mga gastos sa paggawa ay halos pareho sa parehong mga kaso.

Mayroon ding isang opinyon na ang papel ng bahagi ng merkado at ang kahalagahan ng Growth / Market Share matrix ay labis na tinatantya, at ang kasanayang iyon ay nagbibigay sa amin ng maraming mga halimbawa kung kailan ang isang malaking negosyo ay hindi gaanong kumikita kaysa sa isang maliit, o kapag walang makabuluhang pagkakaiba sa kakayahang kumita ng mga kumpanya na malaki ang pagkakaiba ng sukat ng produksyon. Ang mas malapitan, gayunpaman, ay nagpapakita ng mga sumusunod: posible talagang matukoy ang isang limitadong bilang ng mga segment ng negosyo kung saan ang panuntunan ng pagkuha ng mga tunay na benepisyo mula sa pagtaas ng sukat ng produksyon, lahat ng iba pang bagay ay pantay, ay hindi nalalapat. pansinin mo mga huling salita ang nakaraang parirala - "ceteris paribus." Ang kaugnay na bahagi ng merkado ay malayo sa tanging salik na nakakaapekto sa kakayahang kumita ng kumpanya. Walang sinuman ang itatanggi na ang kontribusyon nito ay maaaring mas matimbang kaysa sa mga kakayahan ng mga kakumpitensya sa larangan ng produksyon, ang matagumpay na mga diskarte na gumagabay sa kanila, o iba't ibang mga random na kadahilanan na nakakaapekto sa kakayahang kumita ng kumpanya.

Ang isa sa mga pangunahing dahilan para sa kakulangan ng koneksyon sa pagitan ng pagkakaroon ng isang mas malaking bahagi ng merkado at ang antas ng kakayahang kumita ay ang hindi tamang kahulugan ng segment ng negosyo. Bago sukatin ang bahagi ng merkado, ang isang malinaw na pagkakaiba ay dapat gawin sa pagitan ng mga negosyo. Ang isang kalahok sa merkado na tumatakbo sa isang partikular na market niche at tumutuon sa isang limitadong bilang ng mga produkto o isang limitadong grupo ng mga mamimili ay malamang na gumana sa isang segment lamang. Ang isang tagagawa ng isang malawak na hanay ng mga produkto ay gagana sa ilang mga segment at maaaring walang makabuluhang impluwensya sa bawat indibidwal na segment, sa kabila ng katotohanan na ito ay mukhang may malaking bahagi sa merkado sa kabuuan. Halimbawa, maaaring mas malaki ang isang kumpanyang may isang nationwide supermarket chain kaysa sa mga kakumpitensya nito na may mga regional chain, ngunit ang batayan ng kalamangan ng mga kakumpitensya ay maaaring ang sukat ng mga operasyon sa isang partikular na rehiyon at ang kagustuhang ibinibigay sa kanila ng mga customer. Tingnan ang: BUSINESS SEGMENT at SEGMENTATION sa kahalagahan ng wastong pagtukoy ng mga segment ng negosyo. Sa tamang kahulugan ng mga hangganan ng segment ng negosyo, lumalabas na ang isang kakumpitensya na may mas malaking bahagi sa merkado, hindi bababa sa siyam na beses sa sampu, ay may hindi maikakaila na mga pakinabang. Kaya, kung mas nasa kaliwa ang isang partikular na negosyo ay matatagpuan sa BCG MATRIX, mas malakas ito dapat.

Ano ang vertical axis ng matrix - mga rate ng paglago ng merkado? Ang BCG ay nangangatuwiran na ang pagkakaiba sa pagitan ng mabagal na paglaki at mabilis na paglaki (pagtaas ng demand ng higit sa 10% bawat taon) na mga merkado ay makabuluhan. Ang mas mabilis na paglaki ng merkado, mas maraming mga pagkakataon para sa kumpanya na nagpapatakbo dito upang madagdagan ang bahagi nito sa merkado. Ito ay lohikal. Una, mas maraming bagong industriya ang nagbubukas, na mahusay na mga target para sa pagkuha. Pangalawa, ang mga kakumpitensya ay palaging naiinggit sa kanilang ganap na bahagi sa merkado (upang maiwasan ang pagbaba ng turnover), hindi gaanong sensitibo sa mga pagbabago sa kamag-anak na bahagi ng merkado, na sa isang mabilis na pagbabago ng merkado ay maaaring hindi nila mapansin. Lumipat tayo sa mga katangian ng apat na kuwadrante ng BCG MATRIX (tingnan ang Fig. IV.3).

Sa ibabang kaliwang kuwadrante ng matrix ay ang MONEY COWS (na sa mga naunang bersyon ay tinatawag na mga minahan ng ginto, isang mas angkop na pangalan), lubhang mahalagang mga linya ng negosyo para sa anumang kumpanya na dapat mapangalagaan sa lahat ng paraan. Mayroon silang mataas na kamag-anak na bahagi ng merkado (sa kahulugan, sila ay mga pinuno ng merkado) at samakatuwid ay dapat na kumikita. Ang "mga baka" ay nagbibigay sa mga may-ari ng pera sa "mga balde" na maaaring i-reinvest, o gamitin upang tustusan ang iba pang mga negosyo, o para bumili ng bagong negosyo, o, sa wakas, ipamahagi sa anyo ng mga dibidendo sa mga shareholder.

Sa itaas na kaliwang kuwadrante ay ang STARS, mga yunit ng negosyo na may mataas na kamag-anak na bahagi sa mabilis na lumalagong mga merkado. Sa isang banda, nagdadala sila ng mataas na kita, sa kabilang banda, ang mga makabuluhang pamumuhunan ng mga pondo ay kinakailangan upang mapanatili ang kanilang mga posisyon. Hindi inirerekumenda na magtipid dito, ngunit ang lahat ng kinakailangang hakbang ay dapat gawin upang mapanatili ang mga napanalunang posisyon sa merkado. Kung ang "bituin" ay nagpapanatili ng kamag-anak na bahagi ng merkado, kung gayon kapag ang paglago ng merkado ay bumagal, ito ay magiging isang "cash cow" at magiging napakahalaga sa mahabang panahon.

Sa kaganapan ng pagkawala ng bahagi sa merkado, tulad ng nangyari sa "mga bituin" na walang sapat na atensyon sa kanila, lumipat sila sa kategoryang "DOGS" at nagdadala ng medyo maliit na kita. Ang kanang itaas na kuwadrante ng matrix ay inookupahan ng "QUESTION MARKS" (minsan ay tinatawag na "wild cats"), mga segment ng negosyo na may mababang kamag-anak na bahagi ng merkado, ngunit tumatakbo sa mabilis na lumalagong mga merkado. Ang hinaharap ng tandang pananong ay natural na pinag-uusapan, at ang desisyon na mamuhunan dito ay parehong mahalaga at mahirap. Kung ang "tandang pananong" ay hindi tumaas ang kamag-anak na bahagi ng merkado, i.e. mananatili sa papel ng isang tagasunod, tatapusin niya ang kanyang pag-iral sa kategoryang "aso". Sa kabilang banda, kung pinamamahalaan mong samantalahin ang pagkasumpungin na nagmumula sa paglago ng merkado, at ang pamumuhunan sa "tandang pananong" ay nagdala nito sa nangungunang posisyon, kung gayon ang negosyong ito ay mapupunta sa kategorya ng "mga bituin. ” at nauwi bilang isang “cash”. mga baka (napaka kumikitang negosyo na may mataas na positibong daloy ng salapi). Ang problema, gayunpaman, ay ang "mga tandang pananong" ay madalas na nagiging "mga bitag ng pera", dahil ang mga pamumuhunan ay ginawa nang walang anumang mga garantiya (at kung minsan ay may mataas na posibilidad) na hindi posible na makuha ang isang nangungunang posisyon. Ang makabuluhang pamumuhunan sa isang negosyo na hindi kailanman nagiging pinuno ng merkado ay isang pag-aaksaya ng pera overhaul gusali para sa demolisyon.

Ang kanang kuwadrante sa ibaba - "mga aso" - ay kumakatawan sa isang negosyo na may mababang kamag-anak na bahagi ng merkado sa isang mabagal na lumalagong merkado. Sinasabi ng teorya na hindi sila maaaring maging kumikita at malamang na hindi kailanman makakakuha ng bahagi sa merkado na magpapahintulot sa kanila na lumipat sa kategorya ng "cash cows". Dahil ang karamihan sa mga yunit ng negosyo ng kumpanya ay nabibilang sa kategoryang ito, ito ay hindi isang napaka-optimistikong pananaw.

Sa katunayan, ang pinakamahinang punto ng teorya ng BCG ay nauugnay sa "mga aso", pangunahin dahil sa fatalismo ng BCG tungkol sa kanilang hinaharap. Ang "mga aso" ay kadalasang maaaring maging isang napakahalagang bahagi ng portfolio ng negosyo ng isang kumpanya, sila maaaring lumipat sa kategorya ng "cash cows" bilang isang resulta ng resegmentation ng negosyo o dahil lamang sa mas magandang tugon kumpara sa market leader sa mga kahilingan ng customer. Kahit na imposibleng makamit ang pamumuno, kadalasan ay makatuwirang pagbutihin ang iyong posisyon sa pamamagitan ng pagiging nasa kategoryang "aso" din. Ang isang negosyo na may kamag-anak na bahagi sa merkado na 0.7x (70% ng bahagi ng pinuno ng merkado) ay maaaring maging lubos na kumikita, makabuo ng makabuluhang positibong daloy ng salapi, at maging ganap na naiiba sa isang negosyo na may kamag-anak na bahagi ng merkado na 0.3x (30% ng market share ng market leader). Siyempre, dapat pa ring sumang-ayon ang isang tao na ang mga posibilidad ng pagmamaniobra sa "mga aso" ay napakalimitado, at sila, bilang panuntunan, ay hindi gaanong kaakit-akit kaysa sa "mga bituin" at "mga baka ng pera".

Pinagsama ng BCG ang Growth/Market Share matrix sa teorya ng pamamahala ng daloy ng salapi (minsan ay tinatawag na teorya ng pamamahala ng portfolio), na nagreresulta sa isang kapaki-pakinabang na konstruksyon, bagama't walang mga depekto. Ang teoryang ito ay naglalarawan ng mga katangian ng cash flow sa bawat quadrant ng matrix (tingnan ang Figure IV.4). Ang teorya ng BCG ay nagmumungkahi ng sumusunod na pagkakasunud-sunod ng paggamit ng mga pondo, ang mga pagpipilian ay binibilang mula 1 hanggang 4 ayon sa kanilang priyoridad:

• 1. pinakamahusay na paggamit cash ay ang suporta ng "cash cows". Hindi sila madalas na nangangailangan ng pera, ngunit kung ang pamumuhunan ay kinakailangan upang makabuo ng isang bagong pabrika o mag-upgrade ng teknolohiya, dapat itong isagawa nang walang stint.
• 2. Susunod sa linya ay ang mga bituin. Kailangan nila ng malaking pamumuhunan upang mapanatili (o madagdagan) ang relatibong bahagi ng merkado.
• 3. Magsisimula ang problema kapag ang mga pondong natanggap mula sa "mga baka ng pera" ay namuhunan sa "mga tandang pananong". Sa ilang masamang interpretasyon ng teorya ng BCG, binigyan ng espesyal na atensyon ang pagbibigay-katwiran sa pagiging angkop ng mga partikular na pamumuhunan na ito. Ang BCG ay tumugon sa pamamagitan ng pagbibigay-diin na ang pamumuhunan sa mga tandang pananong ay dapat na mahigpit na pumipili, limitado sa pagsuporta lamang sa mga lugar na may tunay na pagkakataong makakuha ng pamumuno sa merkado.
• 4. Ang pinakamababang priyoridad ay ang pamumuhunan sa "mga aso", kung saan ipinapayo ng BCG na sila ay minimal o kahit na negatibo. Marahil, ang isang mas nababaluktot at naiibang diskarte ay kinakailangan dito kapag bumubuo ng diskarte sa pamumuhunan ng kumpanya.

Gayunpaman, ang isang seryosong pagkukulang ng teorya ng cash flow management (na kinilala rin sa BCG) ay ang pag-aakalang ang portfolio ay dapat na balanse sa mga tuntunin ng cash sa katapusan ng taon o ang kasalanan ng mga taon. Sa katunayan, ang halaga ng cash na namuhunan sa portfolio ng negosyo sa kabuuan ay hindi kailangang katumbas ng halaga ng perang kinita. Ang mga hindi kumikitang pondo ay maaaring mamuhunan sa labas ng umiiral na portfolio, halimbawa, sa pagkuha ng mga bagong negosyo, o ang mga pondong ito ay maaaring gamitin upang bawasan ang utang, upang magbayad ng mga dibidendo sa mga shareholder. Sa kabaligtaran, kung ang isang negosyo ay kailangang mamuhunan ng mas maraming pera kaysa sa posibleng kumita sa loob ng portfolio ng negosyo (halimbawa, kapag kinakailangan upang mapanatili ang posisyon sa merkado ng isang mahalaga at kumukonsumong "bituin"), ang nawawalang halaga ay dapat na hiramin mula sa bangko at / o makaakit ng karagdagang share capital. Ang portfolio ng negosyo ng kumpanya ay hindi dapat tingnan bilang isang saradong sistema.

Ang pangalawang kawalan ng teorya ng kontrol sa cash Ang BCG (na hindi lubos na malinaw hanggang kamakailan) ay ang hindi mapag-aalinlanganang premise na lahat ang mga yunit ay dapat pangasiwaan mula sa sentro sa pamamagitan ng pagkontrol sa mga pondo at estratehiya. Ang teorya ng pamamahala ng pera ng BCG ay lubos na umapela sa mga upuan ng lupon at mga punong ehekutibong opisyal, na interesado sa papel ng sentro. Ang teoryang ito ay nagdala, marahil, ng higit na mabuti kaysa sa pinsala, ngunit isang maliit na bahagi lamang ng mga kumpanya ang gumagamit ng pamamaraang ito ng pamamahala sa pagsasanay. Ang pananaliksik nina M. Gould at E. Campbell ay nagpakita na ang lahat ng mga yunit ng negosyo ay maaaring nahahati sa dalawang kategorya lamang: ang mga pinamamahalaan batay sa kontrol sa pananalapi, at ang mga nagsasagawa ng estratehikong kontrol o estratehikong pagpaplano. Ito ay dalawang magkaibang paraan: ang una ay nagpapahiwatig ng higit na desentralisasyon, ang huli ay mas sentralisado, at talagang mahirap pagsamahin ang dalawang istilong ito, gaya ng ginagawa ng BCG.