Pangunahing Istratehiya ng Porter. Pangunahing diskarte sa kompetisyon m

10.07.10

"Ang mapagkumpitensyang diskarte," ang isinulat ni Porter, "ay isang nagtatanggol o nakakasakit na aksyon upang makamit ang isang malakas na posisyon sa isang industriya, upang matagumpay na madaig ang limang puwersang mapagkumpitensya, at sa gayon ay makabuo ng mas mataas na kita sa pamumuhunan." Habang kinikilala ni Porter na ang mga kumpanya ay nagpakita ng marami iba't ibang paraan Upang makamit ang layuning ito, iginiit niya na ang tanging paraan upang madaig ang iba pang mga kumpanya ay sa pamamagitan ng tatlong panloob na pare-pareho at matagumpay na mga estratehiya. Narito ang ilang karaniwang mga diskarte:

Pagbawas ng gastos.
Pagkakaiba-iba.
Konsentrasyon.
Diskarte sa pagliit ng gastos

Sa ilang kumpanya, binibigyang pansin ng mga tagapamahala ang pamamahala sa gastos. Bagama't hindi nila pinababayaan ang mga problema sa kalidad, serbisyo at iba pa mga kinakailangang bagay, ang pangunahing diskarte ng mga kumpanyang ito ay upang mabawasan ang mga gastos kumpara sa mga gastos ng mga kakumpitensya sa industriya. Ang mababang gastos ay nagpoprotekta sa mga kumpanyang ito mula sa limang puwersang mapagkumpitensya sa maraming paraan. Ipinaliwanag ni Porter: "Ang posisyon na sinasakop ng naturang kumpanya sa mga tuntunin ng mga gastos nito ay nagbibigay ng proteksyon mula sa tunggalian ng mga kakumpitensya, dahil ang mas mababang gastos ay nangangahulugan na ang kumpanya ay maaaring kumita ng kita pagkatapos na maubos ng mga kakumpitensya nito ang kanilang mga kita sa kurso ng kompetisyon. "

Ang mga benepisyo ng diskarteng ito.

Ang mababang gastos ay nagpoprotekta sa kumpanyang ito mula sa mga makapangyarihang mamimili, bilang magagamit lamang ng mga mamimili ang kanilang kapangyarihan upang ibaba ang mga presyo nito sa antas ng mga presyong inaalok ng isang katunggali na susunod sa kahusayan sa kompanyang ito.
Ang mababang gastos ay nagpoprotekta sa kumpanya mula sa mga supplier sa pamamagitan ng pagbibigay ng higit na kakayahang umangkop upang kontrahin ang mga ito habang tumataas ang mga gastos sa input.
Ang mga salik na humahantong sa mababang gastos ay kadalasang lumilikha ng mataas na mga hadlang sa pagpasok ng mga kakumpitensya sa industriya - ito ay mga economies of scale o mga bentahe sa gastos.
Sa wakas, ang mababang gastos ay kadalasang naglalagay ng kompanya sa isang magandang posisyon na may paggalang sa mga kapalit na produkto.
Kaya, pinoprotektahan ng mababang gastos na posisyon ang kumpanya mula sa lahat ng limang puwersang mapagkumpitensya, dahil ang pakikibaka para sa mga paborableng termino ng transaksyon ay maaaring mabawasan ang mga kita nito hanggang sa masira ang kita ng susunod na pinakamahusay na katunggali nito. Ang mga hindi gaanong mahusay na kumpanya sa harap ng tumaas na kumpetisyon ang unang magdurusa.

Siyempre, ang pinakamababang diskarte sa gastos ay hindi angkop para sa bawat kumpanya. Ang mga kumpanyang nagnanais na ituloy ang naturang diskarte ay dapat na kontrolin ang malalaking bahagi ng merkado na may kaugnayan sa mga kakumpitensya o may iba pang mga pakinabang, tulad ng pinakakanais-nais na pag-access sa mga hilaw na materyales. Ang mga produkto ay dapat na idinisenyo upang maging madaling gawin; bilang karagdagan, makatuwirang gumawa ng malawak na hanay ng magkakaugnay na mga produkto upang pantay na maipamahagi ang mga gastos at mabawasan ang mga ito para sa bawat indibidwal na produkto. Susunod, ang mga kumpanyang may mababang halaga ay kailangang manalo ng malawak na base ng mamimili. Ang ganitong kumpanya ay hindi masisiyahan sa maliliit na niches sa merkado. Sa sandaling ang isang kumpanya ay naging isang lider sa pagliit ng mga gastos, ito ay nakakakuha ng kakayahang magpanatili mataas na lebel kakayahang kumita, at kung matalino itong muling namumuhunan sa mga kita nito sa pag-upgrade ng mga kagamitan at planta, maaari itong manguna sa loob ng ilang panahon. Binanggit ni Porter ang Briggs & Stratton, Lincoln Electric, Texas Instruments, Black & Decker, at Du Font bilang mga halimbawa ng mga kumpanyang ginawa iyon.

Gaya ng maaari mong asahan, nagbabala si Porter, ang pamunuan sa gastos ay may ilang mga pag-urong, abala, at panganib. Bagama't ang pagtaas ng produksyon ay kadalasang humahantong sa mas mababang mga gastos, ang mga ekonomiya ng sukat ay hindi awtomatikong nangyayari, at ang mga tagapamahala ng mababang gastos ay dapat na patuloy na nagbabantay upang matiyak na ang mga potensyal na pagtitipid ay aktwal na maisasakatuparan. Kailangang mabilis na tumugon ang mga manager sa pangangailangang lansagin ang mga hindi na ginagamit na asset, mamuhunan sa teknolohiya—sa madaling salita, bantayan ang mga gastos. Sa wakas, may panganib na ang ilang bago o lumang kakumpitensya ay sasamantalahin ang teknolohiya ng pinuno o mga diskarte sa pamamahala ng gastos at manalo. Ang pamunuan sa gastos ay maaaring maging epektibong tugon sa mga puwersang nakikipagkumpitensya, ngunit hindi ito nagbibigay ng garantiya laban sa pagkatalo.

Diskarte sa pagkakaiba-iba

Bilang alternatibo sa pamumuno sa gastos, iminungkahi ni Porter ang pagkakaiba-iba ng produkto, i.e. pagkakaiba nito mula sa iba sa industriya. Ang isang kumpanya na nagpapatuloy ng diskarte sa pagkita ng kaibahan ay hindi gaanong nababahala tungkol sa mga gastos at mas sabik na makita bilang isang bagay na kakaiba sa loob ng industriya. Halimbawa, binibigyang-diin ng Caterpillar ang tibay ng mga traktora nito, ang pagkakaroon ng serbisyo at mga ekstrang bahagi, at isang mahusay na network ng dealer upang tumayo mula sa kumpetisyon. Ganoon din ang ginagawa ng Jenn-Air sa pamamagitan ng pag-install ng mga natatanging bahagi sa mga yunit na ginagawa nito. Si Coleman ay gumagawa ng mataas na kalidad na kagamitan sa kamping. Hindi tulad ng pamunuan sa gastos, na nagbibigay-daan para sa isang tunay na pinuno sa isang industriya, ang isang diskarte sa pagkita ng kaibhan ay nagbibigay-daan sa maraming pinuno na umiral sa loob ng isang industriya, bawat isa ay nagpapanatili ng ilang tampok na nakikilala iyong produkto.

Ang pagkita ng kaibhan ay nangangailangan ng isang tiyak na pagtaas sa mga gastos. Ang mga kumpanyang sumusunod sa diskarteng ito ay dapat na mamuhunan nang higit pa sa pananaliksik at pagpapaunlad kaysa sa ginagawa ng mga pinuno ng gastos. Ang mga kumpanyang nagsasagawa ng diskarte sa pagkita ng kaibhan ay dapat magkaroon ng mas mahusay na disenyo ng mga produkto. Kailangan nilang magbigay ng higit pa mataas na kalidad at madalas gumamit ng mas mahal na hilaw na materyales. Kailangan nilang mamuhunan nang malaki sa serbisyo sa customer at maging handa na isuko ang ilang bahagi sa merkado. Bagama't makikilala ng sinuman ang kahusayan ng mga produkto at serbisyong inaalok ng mga kumpanyang humahabol sa landas ng pagkakaiba, maraming mga mamimili ang hindi magagawa o ayaw na magbayad nang labis para sa kanila. Halimbawa, ang isang Mercedes ay hindi isang kotse para sa lahat.

Ano ang pakinabang ng diskarteng ito para sa kumpanya?

Ang katapatan ng mamimili sa isang partikular na tatak ay, sa isang tiyak na lawak, isang depensa laban sa mga kakumpitensya.
Ang pagiging natatangi ng mga kalakal o serbisyong inaalok ng mga kumpanyang nagpapatupad ng diskarte sa pagkita ng kaibhan ay nagsisilbing sapat na hadlang sa mga bagong kakumpitensya.
Ang mas mataas na kakayahang kumita na nilikha ng pagkita ng kaibhan ay nagbibigay ng isang tiyak na proteksyon laban sa mga supplier, dahil pinapayagan ka nitong magkaroon ng mga reserbang pinansyal upang maghanap ng mga alternatibong mapagkukunan ng mga input.
Ang mga produkto at serbisyong inaalok ng mga kumpanyang may diskarte sa pagkita ng kaibhan ay hindi madaling palitan.
Dahil dito, ang mga mamimili ay may limitadong pagpipilian at limitadong pagkakataon undercut.

Kasabay nito, ang pagkita ng kaibhan ay nagdadala ng ilang mga panganib, tulad ng ginagawa ng diskarte ng pamumuno sa pagliit ng mga gastos.

Kung ang mga kumpanyang nagpapaliit sa gastos ay may isang produkto na mas mura kaysa sa mga kumpanyang nagkakaiba, maaaring mas gusto ng mga mamimili ang nauna. Posibleng magpasya ang mamimili na isakripisyo ang ilan sa mga detalye, serbisyo at kakaibang inaalok ng pangalawang pangkat ng mga kumpanya upang makamit ang pagbawas sa gastos.
Ang pinagkaiba ng kumpanya ngayon ay maaaring hindi na gagana bukas. At ang panlasa ng mga mamimili ay pabagu-bago. Ang isang natatanging tampok na inaalok ng isang kumpanya na nagpapatuloy sa isang diskarte sa pagkita ng kaibhan ay kahit papaano ay magiging lipas na.
Ang mga kakumpitensya na nagsasagawa ng mga diskarte sa pag-minimize ng gastos ay nagagawang gayahin ang mga produkto ng mga kumpanya na nagsasagawa ng diskarte sa pagkita ng kaibhan nang maayos upang maakit ang mga mamimili at ilipat sila sa kanilang sarili. Halimbawa, ang Harley-Davidson, na malinaw na nagsusumikap ng isang diskarte ng pagkakaiba-iba sa paggawa ng mga malalaking-displacement na motorsiklo at may sikat na pangalan ng tatak sa mundo, ay maaaring magdusa mula sa kumpetisyon sa Kawasaki o iba pang mga Japanese motorcycle manufacturer na nag-aalok ng mga produktong katulad ng Harley sa isang Mas mababang presyo.
Diskarte sa konsentrasyon

Ang isang kumpanyang nagsasagawa ng ganoong diskarte ay nakatuon sa mga pagsisikap nito sa pagbibigay-kasiyahan sa isang partikular na customer, sa isang partikular na hanay ng mga produkto, o sa isang merkado sa isang partikular na heyograpikong rehiyon. "Habang ang mga diskarte sa pagliit ng gastos at pagkakaiba ay naglalayong makamit ang mga layunin sa buong industriya, ang isang buong diskarte sa konsentrasyon ay binuo sa napakahusay na serbisyo sa isang partikular na customer." Halimbawa, nakatuon ang Porter Paint sa paglilingkod lamang sa mga propesyonal na artist at pag-iwan sa mass market sa ibang mga kumpanya ng pintura. Ang pangunahing pagkakaiba sa pagitan ng diskarteng ito at ng naunang dalawa ay ang isang kumpanya na pumipili ng diskarte sa konsentrasyon ay nagpasya na makipagkumpitensya lamang sa isang makitid na segment ng merkado. Sa halip na akitin ang lahat ng mga customer sa pamamagitan ng pag-aalok sa kanila ng mura o natatanging mga produkto at serbisyo, ang isang kumpanya ng diskarte sa konsentrasyon ay nagsisilbi ng isang partikular na uri ng customer. Nagpapatakbo sa isang makitid na merkado, maaaring subukan ng naturang kumpanya na maging isang lider sa pagliit ng mga gastos o ituloy ang isang diskarte ng pagkita ng kaibhan sa segment nito. Sa paggawa nito, nahaharap ito sa parehong mga benepisyo at pagkalugi gaya ng mga pinuno ng gastos at mga natatanging kumpanya ng produkto.

Natigil sa gitnang posisyon

Kaya, ang anumang kumpanya ay maaaring pumili ng isa sa tatlong mga diskarte: pagkamit ng pamumuno sa pagliit ng mga gastos, pagkita ng kaibhan at konsentrasyon. Ang huli, sa turn, ay may kasamang dalawang pagpipilian - pagliit ng gastos at pagkita ng kaibhan. Ayon kay Porter, ang mga istratehiyang ito ay tatlong lubos na mabubuhay na mga diskarte sa pagkontra sa mga puwersang mapagkumpitensya, kung saan pinapayuhan ni Porter ang lahat ng mga pinuno ng negosyo na mas mainam na gumamit lamang ng isa sa mga pamamaraang ito. Ang pagkabigong sundin ang isa lamang sa kanila ay mag-iiwan sa mga tagapamahala at kanilang mga kumpanya na natigil sa isang lugar sa pagitan at walang anumang magkakaugnay, mahusay na diskarte. Ang nasabing kumpanya ay hindi magkakaroon ng "market share, ang pamumuhunan, at ang determinasyon na maglaro ng cost-minimization o differentiation sa loob ng industriya na kinakailangan upang maiwasan ito sa isang mas makitid na segment ng merkado." Ang nasabing kumpanya ay mawawalan ng parehong mga customer na bumili ng mga produkto sa malalaking volume at nangangailangan mababang presyo at mga customer na humihingi ng mga natatanging produkto at serbisyo. Ang isang firm na natigil sa isang lugar sa pagitan ay magkakaroon ng mababang kita, isang malabo kultura ng korporasyon, magkasalungat na istruktura ng organisasyon, mahinang sistema ng pagganyak, atbp. Sa halip na ipagsapalaran ang gayong mga desperadong pangyayari, ang sabi ni Porter, ang mga tagapamahala ay dapat kunin ang mabuting payo ng pagpili ng isa sa tatlong mga estratehiya.

Pangunahin mga diskarte sa kompetisyon(M. Porter). Ayon kay Fatkhutdinov R.A. Ang may-akda ng aklat na "Strategic Management" Porter ay kinikilala ang limang pangunahing diskarte sa kompetisyon:

1. Isang diskarte sa pamumuno sa gastos na kinabibilangan ng pagbawas sa kabuuang halaga ng paggawa ng mga produkto o serbisyo.
2. Isang diskarte ng malawak na pagkita ng kaibhan, na naglalayong magbigay ng mga partikular na tampok sa mga produkto na nagpapaiba sa kanila mula sa mga produkto ng mga nakikipagkumpitensyang kumpanya, na tumutulong upang maakit isang malaking bilang mga mamimili
3. Isang cost-effective na diskarte na nagbibigay-daan sa mga customer na makakuha ng higit na halaga para sa kanilang pera sa pamamagitan ng kumbinasyon ng mababang gastos at malawak na pagkakaiba-iba ng produkto. Ang gawain ay upang magbigay ng pinakamainam na mga gastos at presyo na may kaugnayan sa mga tagagawa ng mga produkto na may katulad na mga tampok at kalidad.
4. Ang nakatutok na diskarte, o diskarte sa market niche batay sa mababang gastos, ay nakatuon sa isang makitid na bahagi ng mga mamimili, kung saan ang kumpanya ay nangunguna sa mga kakumpitensya nito dahil sa mas mababang mga gastos sa produksyon
5. Ang isang nakatutok na diskarte, o isang diskarte sa market niche batay sa pagkakaiba-iba ng produkto, ay naglalayong magbigay sa mga kinatawan ng napiling segment ng mga produkto o serbisyo na pinakaangkop sa kanilang panlasa at kinakailangan.

1. Pamumuno sa gastos. Kapag ipinatupad ang diskarte na ito, ang gawain ay upang makamit ang pamumuno sa mga tuntunin ng mga gastos sa kanilang industriya sa pamamagitan ng isang hanay ng mga functional na hakbang na naglalayong lutasin ang partikular na problemang ito. Bilang isang diskarte, ito ay nagsasangkot ng mahigpit na kontrol sa mga gastos at overhead, pagliit ng paggasta sa mga lugar tulad ng pananaliksik at pagpapaunlad, advertising, at iba pa.
2. Differentiation. Kasama sa diskarteng ito ang pagkakaiba ng produkto o serbisyo ng isang organisasyon mula sa mga inaalok ng mga kakumpitensya sa industriya. Tulad ng ipinapakita ni Porter, maaaring tumagal ang diskarte sa pagkita ng kaibhan iba't ibang anyo kabilang ang imahe, tatak, teknolohiya, pagkakakilanlan, espesyal na serbisyo sa customer, atbp. Dapat ibigay ng mga mamimili ang kanilang gusto sa produkto bilang isang bagay na kakaiba.
3. Pokus. Ang layunin ng diskarteng ito ay mag-focus sa isang partikular na grupo ng mga consumer, market segment o geographically isolated market. Ang ideya ay maglingkod nang maayos tiyak na layunin kaysa sa industriya sa kabuuan.

Ang pagsusuri sa mapagkumpitensyang kapaligiran at pagtukoy sa posisyon ng organisasyon dito ay kinabibilangan ng pagtukoy sa pagiging kumplikado at dinamismo ng mapagkumpitensyang kapaligiran. Mga unibersal na pamamaraan ang naturang pagsusuri ay ang modelo ng limang pwersa

M. Porter at pagsusuri sa gastos ng katunggali.

Ang modelo ng limang pwersa ay kinabibilangan pagsusuri sa istruktura batay sa pagtukoy sa tindi ng kumpetisyon at pag-aaral sa banta ng mga potensyal na kakumpitensya na pumapasok sa merkado, ang kapangyarihan ng mga mamimili, ang kapangyarihan ng mga supplier, ang banta mula sa mga kahalili para sa isang produkto o serbisyo.

Ang pagsusuri sa gastos ng kakumpitensya ay bumulusok sa pagtukoy sa mga madiskarteng salik sa pagmamaneho ng gastos, mismong pagsusuri sa gastos, at pagmomodelo ng gastos ng kakumpitensya.

Upang makakuha ng competitive advantage, ang isang kumpanya ay maaaring gumamit ng tatlong pangkalahatang diskarte sa kompetisyon: cost leadership (ang gawain ay upang makamit ang cost leadership sa isang partikular na lugar sa pamamagitan ng isang set ng mga hakbang upang makontrol ang mga ito), individualization (ito ay dapat na makamit ang pagkakaiba sa pagitan ng produkto o serbisyo ng organisasyon mula sa mga produkto o serbisyo ng mga kakumpitensya sa lugar na ito), na tumututok (ang gawain ay tumutok sa isang partikular na grupo, segment ng merkado o heyograpikong rehiyon).

Una, sa pagsasagawa, marami pang salik na nakakaimpluwensya sa pagpili ng diskarte sa pag-uugali ng isang kumpanya: pagpapabuti ng kalidad ng produkto; bagsak presyo; pagbabawas ng gastos; pagtaas sa programa ng pagpapalabas; pagpapabuti ng kalidad ng serbisyo ng mga kalakal; pagbawas ng mga gastos sa pagpapatakbo; pagbuo ng isang bagong merkado, atbp.

Pangalawa, ang pagpili ng diskarte ng kumpanya ay tinutukoy hindi lamang ng oryentasyon patungo sa pagbabago ng isang kadahilanan at ang pagpili ng isa lamang sa mga nakalistang estratehiya, ngunit sa pamamagitan ng dinamikong kumbinasyon ng maraming mga kadahilanan sa pagbuo ng diskarte. Hindi ba maaaring sabay-sabay na mapabuti ng isang kompanya ang kalidad ng produkto, bawasan ang mga gastos sa yunit, pagbutihin ang kalidad ng serbisyo, bumuo ng mga bagong merkado, pataasin ang output program? Ang lahat ng mga salik na ito ay maaaring kasangkot nang sabay-sabay. Ang lahat ay tinutukoy ng pagiging mapagkumpitensya ng mga tauhan ng kumpanya at ang pagkakaroon ng mga pondo.

mapagkumpitensya ang diskarte sa marketing

Paano makipagkumpetensya sa merkado ayon kay Michael Porter?

14.08.2014

Sa artikulong ito, isasaalang-alang natin ang konsepto ng competitive na diskarte ayon kay M. Porter.

Halos lahat ng mga marketer ay nagsasabi na "Competitive Strategy: A Methodology for Analyzing Industries and Competitors," na isinulat ng propesor ng Harvard Business School na si Michael Eugene Porter noong 1980, ay may kaugnayan pa rin ngayon. Anong mga diskarte ang inaalok? Ano ang kanilang kakanyahan? Maaari ba silang pagsamahin?

1) pamumuno sa mga gastos (ito rin ay pagliit ng gastos);

2) pagkita ng kaibhan (dati ang konseptong ito ay nauugnay sa terminong USP - isang natatanging panukala sa pagbebenta);

3) konsentrasyon (kung hindi man - tumututok). Hindi ito inilapat nang nakapag-iisa, ngunit ayon kay Porter, ito ay gumaganap bilang isang mahalagang elemento ng diskarte 1 o 2.

Pagbibigay pangkalahatang kahulugan diskarte sa mapagkumpitensya, binanggit ni Porter ang "limang puwersang mapagkumpitensya" na dapat pagtagumpayan ng isang kumpanya upang makamit ang mas mataas na kita sa pamumuhunan at isang napapanatiling posisyon sa industriya nito. Inilista namin ang mga puwersang ito, maaari silang kumilos nang magkasama at magkahiwalay:

1) kompetisyon sa merkado - ang tunggalian ng mga nagbebenta na tumatakbo sa merkado na ito;

2) ang impluwensya ng mga potensyal na kakumpitensya, iyon ay, ang banta ng iba pang mga nagbebenta na papasok sa merkado na mag-aalok ng isang katulad na produkto (serbisyo);

3) kumpetisyon ng kalakal - ang epekto ng mga kapalit na kalakal (analogues);

4) ang impluwensya ng mga mamimili (mga mamimili) - ang posibilidad ng epekto sa ekonomiya sa kumpanya sa kanilang bahagi (demand, mga pagbabago sa kapangyarihan sa pagbili, atbp.);

5) ang impluwensya ng mga supplier - ang posibilidad ng presyon sa kumpanya mula sa mga supplier na may mga economic levers.

Ang mga pangunahing estratehiya na iminungkahi ni Porter ay tiyak na naglalayong mabawasan ang negatibong epekto ng limang pwersang ito at magbigay ng isang kumpanya ng napapanatiling kita sa pamamagitan ng pamumuno sa anumang lugar: presyo, produkto, o "niche".

Isaalang-alang kung ano ang hitsura nito sa pagsasanay sa konteksto ng bawat isa sa tatlong mga diskarte sa mapagkumpitensya.

1. Pagbawas ng gastos (cost leadership): kumpetisyon sa presyo

Kung mas mababa ang mga gastos, mas mababa ang gastos ng produksyon, at sa huli ang tubo mula sa pagbebenta nito. Ayon kay Porter, ang mga kumpanya na nagpatibay ng isang diskarte sa pagliit ng mga gastos kumpara sa mga gastos ng mga kakumpitensya ay sinisiguro ang pamumuno sa merkado sa pamamagitan ng pagprotekta sa kanilang sarili mula sa negatibong epekto ng lahat ng limang puwersang mapagkumpitensya, dahil mababa ang mga gastos:

protektahan ang kumpanya mula sa mga kakumpitensya: ang pakikibaka para sa pinaka-kanais-nais na mga tuntunin ng transaksyon ay magbabawas ng mga kita nito, ngunit hanggang sa maubos lamang ang kita ng kakumpitensya na sumasakop sa susunod na pinaka mahusay na posisyon sa merkado. Malinaw na ang mga hindi gaanong mahusay na kumpanya sa mga kondisyon ng "digmaan ng mga gastos" ay ang unang aalis sa laro;
protektahan ang kumpanya mula sa pinakamakapangyarihang mga mamimili: ang natitira lamang para sa kanila ay upang ibaba ang presyo ng mga kalakal ng kumpanya sa antas ng mga presyo ng pinakamalapit na katunggali;
protektahan ang kumpanya mula sa mga supplier: kapag tumaas ang mga presyo para sa mga biniling mapagkukunan, maaari itong madaling baguhin ang mga hakbang upang kontrahin ang mga supplier;
bumuo ng isang mataas na "threshold ng pasukan" para sa pagpasok ng mga bagong kakumpitensya sa industriya, na binubuo ng mga pakinabang sa gastos at / o mga ekonomiya ng sukat;
bilang isang patakaran, ilagay ang mga produkto ng kumpanya sa isang mas kanais-nais na posisyon na may kaugnayan sa mga analogue-substitutes.

2. Diskarte sa pagkakaiba-iba: kompetisyon ayon sa produkto

Ang isang kumpanyang nagtatrabaho sa diskarteng ito ay naghahangad, una sa lahat, upang matiyak na ang produkto nito ay kahit papaano ay natatangi ( mga pagtutukoy, pinakamataas na pagiging maaasahan, eksklusibong materyal, kakulangan ng mga kontrobersyal na sangkap na ginagamit ng mga kakumpitensya, atbp.).

At dahil ang iba't ibang produkto ay maaaring may iba't ibang natatanging katangian, maraming kumpanyang nagtatrabaho ayon sa diskarteng ito ay maaaring magkakasamang mabuhay sa makitid na tuktok ng mapagkumpitensyang "pyramid". Tandaan na awtomatiko nitong ibinubukod ang unang diskarte, dahil ang pagkita ng kaibhan ay nangangailangan ng pagtaas sa mga gastos ng R&D, mismong teknolohiya ng produksyon, serbisyo, marketing, atbp.

Paano nakakatulong ang diskarteng ito na kontrahin ang limang pwersa?

proteksyon mula sa mga kakumpitensya: ang mga mamimili na tapat sa partikular na tatak na ito ay malamang na hindi "umalis para sa isa pa" (isang klasikong halimbawa ay ang "mga tagahanga" ng tatak ng Apple);
ang pagiging natatangi ay madalas na protektado ng mga patent, ngunit kahit na hindi ito ang kaso, ang isang "naiba" na produkto ay nagtataas ng malubhang mga hadlang sa mga bagong manlalaro;
proteksyon mula sa mga supplier: ang pagkita ng kaibhan ay nangangahulugan ng mas mataas na kakayahang kumita, na, sa turn, ay nagbibigay-daan sa iyo upang maipon ang mga reserbang pinansyal sa paghahanap ng iba pang mga mapagkukunan ng supply ng mga mapagkukunan;
proteksyon mula sa mga analogue: mahirap o halos imposible na makahanap ng kapalit para sa isang natatanging produkto;
at, dahil dito, pinipigilan ang pagpili ng mga mamimili, at pinagkaitan sila ng pagkakataong ibaba ang mga presyo ng produktong ito.

3. Diskarte sa konsentrasyon: kumpetisyon sa isang "niche"

Ito ay trabaho sa isang napakakitid na segment, hindi dapat ipagkamali sa isang "maliit na grupo ng mga mamimili": isang partikular na assortment, market, isang partikular na grupo ng mga mamimili, atbp. Halimbawa, gustung-gusto ng lahat na kumuha ng litrato, ngunit ang kumpanya X ay gumagawa ng eksklusibong propesyonal na kagamitan sa photographic, na nagkakahalaga nang naaayon. Kaya, nang hindi nakakaakit ng mga mamimili na may mababang presyo o ang pagiging natatangi ng produkto, gumagana ang kumpanya sa isang makitid na hanay ng mga lubhang tiyak na pangangailangan, na nagbibigay-kasiyahan sa mga pangangailangan ng mga mamimili ng isang partikular na makitid na grupo.

Ang diskarte sa konsentrasyon, mahalagang tandaan, ay pinagsama sa isa sa mga nauna: sa angkop na lugar nito, ang isang kumpanya ay maaaring maging isang pinuno sa pagbawas ng gastos, o sa mga tuntunin ng mga katangian ng produkto na walang mga analogue at samakatuwid (hindi malabo) ginustong ng mga mamimili sa makitid na segment na ito.

"Ang diskarte," isinulat ni Porter, "ay isang nagtatanggol o nakakasakit na aksyon na naglalayong makamit ang isang malakas na posisyon sa industriya, upang matagumpay na mapagtagumpayan at sa gayon ay makatanggap ng mas mataas na kita sa pamumuhunan." Bagama't kinikilala ni Porter na ang mga kumpanya ay nagpakita ng maraming iba't ibang paraan upang makamit ang layuning ito, iginiit niya na ang tanging paraan upang malampasan ang iba pang mga kumpanya ay sa pamamagitan ng tatlong panloob na pare-pareho at matagumpay na mga estratehiya. Narito ang ilang karaniwang mga diskarte:

Pagbawas ng gastos.
Pagkakaiba-iba.
Konsentrasyon.

Diskarte sa pagliit ng gastos

Ang mga benepisyo ng diskarteng ito.

Ang mababang gastos ay nagpoprotekta sa kumpanyang ito mula sa mga makapangyarihang mamimili, bilang magagamit lamang ng mga mamimili ang kanilang kapangyarihan upang ibaba ang mga presyo nito sa antas ng mga presyong inaalok ng isang katunggali na susunod sa kahusayan sa kompanyang ito.
Ang mababang gastos ay nagpoprotekta sa kumpanya mula sa mga supplier sa pamamagitan ng pagbibigay ng higit na kakayahang umangkop upang kontrahin ang mga ito habang tumataas ang mga gastos sa input.
Ang mga salik na humahantong sa mababang gastos ay kadalasang lumilikha ng mataas na mga hadlang sa pagpasok ng mga kakumpitensya sa industriya - ito ay mga economies of scale o mga pakinabang sa gastos.
Sa wakas, ang mababang gastos ay kadalasang naglalagay ng kompanya sa isang magandang posisyon na may paggalang sa mga kapalit na produkto.
Kaya, pinoprotektahan ng mababang gastos na posisyon ang kumpanya mula sa lahat ng limang puwersang mapagkumpitensya, dahil ang pakikibaka para sa mga paborableng termino ng transaksyon ay maaaring mabawasan ang mga kita nito hanggang sa masira ang kita ng susunod na pinakamahusay na katunggali nito. Ang mga hindi gaanong mahusay na kumpanya sa harap ng tumaas na kumpetisyon ang unang magdurusa.

Siyempre, ang pinakamababang diskarte sa gastos ay hindi angkop para sa bawat kumpanya. Ang mga kumpanyang nagnanais na ituloy ang naturang diskarte ay dapat na kontrolin ang malalaking bahagi ng merkado na may kaugnayan sa mga kakumpitensya o may iba pang mga pakinabang, tulad ng pinakakanais-nais na pag-access sa mga hilaw na materyales. Ang mga produkto ay dapat na idinisenyo upang maging madaling gawin; bilang karagdagan, makatuwirang gumawa ng malawak na hanay ng magkakaugnay na mga produkto upang pantay na maipamahagi ang mga gastos at mabawasan ang mga ito para sa bawat indibidwal na produkto. Susunod, ang mga kumpanyang may mababang halaga ay kailangang manalo ng malawak na base ng mamimili. Ang ganitong kumpanya ay hindi masisiyahan sa maliliit na niches sa merkado. Sa sandaling ang isang kumpanya ay naging isang pinuno sa gastos, ito ay maaaring mapanatili ang isang mataas na antas ng kakayahang kumita, at kung ito ay matalinong muling namumuhunan ang mga kita nito sa pag-upgrade ng mga kagamitan at pasilidad, maaari itong mangunguna sa loob ng ilang panahon. Binanggit ni Porter ang Briggs & Stratton, Lincoln Electric, Texas Instruments, Black & Decker, at Du Font bilang mga halimbawa ng mga kumpanyang ginawa iyon.

Gaya ng maaari mong asahan, nagbabala si Porter, ang pamunuan sa gastos ay may ilang mga pag-urong, abala, at panganib. Bagama't ang pagtaas ng produksyon ay kadalasang humahantong sa mas mababang mga gastos, ang mga ekonomiya ng sukat ay hindi awtomatikong nangyayari, at ang mga tagapamahala ng mababang gastos ay dapat na patuloy na nagbabantay upang matiyak na ang mga potensyal na pagtitipid ay aktwal na maisasakatuparan. Dapat tumugon kaagad ang mga manager sa pangangailangang lansagin ang mga hindi na ginagamit na asset, mamuhunan sa teknolohiya - sa madaling salita, bantayan ang mga gastos. Sa wakas, may panganib na ang ilang bago o lumang kakumpitensya ay sasamantalahin ang teknolohiya ng pinuno o mga diskarte sa pamamahala ng gastos at manalo. Ang pamunuan sa gastos ay maaaring maging epektibong tugon sa mga puwersang nakikipagkumpitensya, ngunit hindi ito nagbibigay ng garantiya laban sa pagkatalo.

Diskarte sa pagkakaiba-iba

Ang pagkita ng kaibhan ay nangangailangan ng isang tiyak na pagtaas sa mga gastos. Ang mga kumpanyang sumusunod sa diskarteng ito ay dapat na mamuhunan nang higit pa sa pananaliksik at pagpapaunlad kaysa sa ginagawa ng mga pinuno ng gastos. Ang mga kumpanyang nagsasagawa ng diskarte sa pagkita ng kaibhan ay dapat magkaroon ng mas mahusay na disenyo ng mga produkto. Kailangan nilang magbigay ng mas mataas na kalidad at kadalasang gumagamit ng mas mahal na hilaw na materyales. Kailangan nilang mamuhunan nang malaki sa serbisyo sa customer at maging handa na isuko ang ilang bahagi sa merkado. Bagama't makikilala ng sinuman ang kahusayan ng mga produkto at serbisyong inaalok ng mga kumpanyang humahabol sa landas ng pagkakaiba, maraming mga mamimili ang hindi magagawa o ayaw na magbayad nang labis para sa kanila. Halimbawa, ang isang Mercedes ay hindi isang kotse para sa lahat.

Ano ang pakinabang ng diskarteng ito para sa kumpanya?

Ang katapatan ng mamimili sa isang partikular na tatak ay, sa isang tiyak na lawak, isang depensa laban sa mga kakumpitensya.
Ang pagiging natatangi ng mga kalakal o serbisyong inaalok ng mga kumpanyang nagpapatupad ng diskarte sa pagkita ng kaibhan ay nagsisilbing sapat na hadlang sa mga bagong kakumpitensya.
Ang mas mataas na kakayahang kumita na nilikha ng pagkita ng kaibhan ay nagbibigay ng isang tiyak na proteksyon laban sa mga supplier, dahil pinapayagan ka nitong magkaroon ng mga reserbang pinansyal upang maghanap ng mga alternatibong mapagkukunan ng mga input.
Ang mga produkto at serbisyong inaalok ng mga kumpanyang may diskarte sa pagkita ng kaibhan ay hindi madaling palitan.
Dahil dito, ang mga mamimili ay may limitadong pagpipilian at limitadong kakayahan upang ibaba ang mga presyo.

Kasabay nito, ang pagkita ng kaibhan ay nagdadala ng ilang mga panganib, tulad ng ginagawa ng diskarte ng pamumuno sa pagliit ng mga gastos.

Kung ang mga kumpanyang nagpapaliit sa gastos ay may isang produkto na mas mura kaysa sa mga kumpanyang nagkakaiba, maaaring mas gusto ng mga mamimili ang nauna. Posibleng magpasya ang mamimili na isakripisyo ang ilan sa mga detalye, serbisyo at kakaibang inaalok ng pangalawang pangkat ng mga kumpanya upang makamit ang pagbawas sa gastos.
Ang pinagkaiba ng kumpanya ngayon ay maaaring hindi na gagana bukas. At ang panlasa ng mga mamimili ay pabagu-bago. Ang isang natatanging tampok na inaalok ng isang kumpanya na nagpapatuloy sa isang diskarte sa pagkita ng kaibhan ay kahit papaano ay magiging lipas na.
Ang mga kakumpitensya na nagsasagawa ng mga diskarte sa pag-minimize ng gastos ay nagagawang gayahin ang mga produkto ng mga kumpanya na nagsasagawa ng diskarte sa pagkita ng kaibhan nang maayos upang maakit ang mga mamimili at ilipat sila sa kanilang sarili. Halimbawa, ang Harley-Davidson, na malinaw na nagsusumikap ng isang diskarte ng pagkakaiba-iba sa paggawa ng mga malalaking-displacement na motorsiklo at may sikat na pangalan ng tatak sa mundo, ay maaaring magdusa mula sa kumpetisyon sa Kawasaki o iba pang mga Japanese motorcycle manufacturer na nag-aalok ng mga produktong katulad ng Harley sa isang Mas mababang presyo.

Diskarte sa konsentrasyon

Natigil sa gitnang posisyon

Kaya, ang anumang kumpanya ay maaaring pumili ng isa sa tatlong mga diskarte: pagkamit ng pamumuno sa pagliit ng mga gastos, pagkita ng kaibhan at konsentrasyon. Ang huli, sa turn, ay may kasamang dalawang pagpipilian - pagliit ng gastos at pagkita ng kaibhan. Ayon kay Porter, ang mga istratehiyang ito ay tatlong lubos na mabubuhay na mga diskarte sa pagkontra sa mga puwersang mapagkumpitensya, kung saan pinapayuhan ni Porter ang lahat ng mga pinuno ng negosyo na mas mainam na gumamit lamang ng isa sa mga pamamaraang ito. Ang pagkabigong sundin ang isa lamang sa kanila ay mag-iiwan sa mga tagapamahala at kanilang mga kumpanya na "natigil sa gitna" at walang anumang magkakaugnay, mahusay na diskarte. Ang nasabing kumpanya ay hindi magkakaroon ng "market share, ang pamumuhunan, at ang determinasyon na gampanan ang cost minimization o differentiation sa loob ng industriya na kinakailangan upang maiwasan ito sa isang mas makitid na market segment." Ang nasabing kumpanya ay mawawalan ng parehong mga customer na bumibili ng mga produkto sa malalaking dami at humihiling ng mababang presyo, at mga customer na humihiling ng pagiging natatangi ng mga produkto at serbisyo. Ang isang firm na natigil sa isang lugar sa pagitan ay magkakaroon ng mababang kita, isang malabong kultura ng korporasyon, magkasalungat na istruktura ng organisasyon, isang mahinang sistema ng pagganyak, at iba pa. Sa halip na kunin ang mga panganib ng gayong mga desperado na pangyayari, ang sabi ni Porter, ang mga tagapamahala ay dapat kunin ang mabuting payo ng pagpili ng isa sa tatlong mga estratehiya.

Tungkol kay Porter. Ang Mapagkumpitensyang Diskarte ni Michael Porter: Tatlong Pangunahing Konsepto.

Paraan ni Porter sa pagpili ng diskarte sa pagpapaunlad ng kumpanya

Ang abstract sa disiplina na "Fundamentals of Business" ay natapos ng isang 5th year student gr. 9212 Kirsanov E.A.

Moscow State Industrial University

Faculty of Economics, Management at Information Technologies

Moscow, 2002

Panimula

Si Michael Porter ay Propesor ng Business Administration sa Harvard Business School; isang nangungunang espesyalista sa larangan ng mapagkumpitensyang diskarte at kumpetisyon sa mga internasyonal na merkado. Sumali siya sa Harvard Business School noong 1973 at siya ang pinakabatang propesor sa kasaysayan ng kolehiyong iyon. Ang kanyang mga ideya ay naging batayan ng isa sa mga sikat na kurso sa kolehiyo. Kasama ng iba pang nangungunang faculty sa Harvard Business School, nagtuturo ng diskarte si Propesor Porter. Siya ang may-akda ng kurso para sa mga nakatataas na pinuno malalaking korporasyon, na kamakailan ay hinirang at nagsimulang gampanan ang kanilang mga tungkulin sa loob ng balangkas ng bagong posisyon. Kadalasan ang mga organisasyon ng gobyerno at pribadong korporasyon mula sa buong mundo ay nag-aanyaya kay M. Porter na magsalita tungkol sa mapagkumpitensyang diskarte.

Si M. Porter ang may-akda ng 15 libro at higit sa 50 artikulo. Nai-publish noong 1980, ang kanyang aklat na "Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors" ay malawak na kinikilala bilang isa sa mga pangunguna sa larangang ito. Ang kanyang susunod na dalawang libro, "Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance" at "The Competitive Advantage of Nations", na inilathala noong 1985 at 1990 ayon sa pagkakabanggit, ay nag-aalok ng isang bagong teorya na binuo niya ng kompetisyon ng mga bansa, estado at rehiyon. Sa kanyang pinakabagong pananaliksik, bumalik siya sa kung saan siya nagsimula - sa diskarte ng kumpanya.

Tungkol kay Porter

Michael Porter: Guru (guro) noong 1980s.

Noong kalagitnaan ng 70s. Noong ika-20 siglo, ang propesor ng Harvard Business School na si Michael Porter, na kalaunan ay ang pinakabatang propesor sa buong buhay ng paaralan, ay nag-aral ng ilan sa mga pinaka-advanced na diskarte sa mapagkumpitensyang diskarte sa panahong iyon at nanatiling hindi nasisiyahan. Alam niya na ang mapagkumpitensyang diskarte ay isang pangunahing priyoridad para sa mga tagapamahala dahil ito ay nagtataas ng mga pangunahing tanong na kailangang sagutin ng lahat ng mga pinuno ng negosyo, tulad ng:

Ano ang nagtutulak sa kumpetisyon sa aking industriya o sa mga industriyang balak kong palawakin?

Ano ang mga malamang na aksyon ng aking mga kakumpitensya at kung paano pinakamahusay na tumugon sa mga pagkilos na ito?

Paano uunlad ang aking industriya?

Anong posisyon ang maaaring kunin ng aking kumpanya upang makipagkumpitensya sa katagalan?

Sa kabila ng kahalagahan ng mga tanong na ito, nalaman ni Porter na ang mga nangungunang strategist noong panahong iyon ay nag-aalok ng kaunti o walang mapagkumpitensyang pamamaraan ng pagsusuri na magagamit ng mga tagapamahala upang sagutin ang mga naturang tanong. Sa halip na tunay na analytical na mga diskarte, inirerekomenda ng mga guru kung ano ang itinuturing ni Porter na mahina at primitive na mga modelo na kulang sa lawak at pagiging komprehensibo. May partikular na pagdududa si Porter tungkol sa halaga ng pinakasikat na growth/market share matrix noong panahong iyon.

Figure 1. Growth/Market Share Matrix na binuo ng Boston Consulting Group

Ang growth/market share matrix ay binuo at na-promote ng Boston Consulting Group noong 1960s. Ang matrix na ito ay simpleng nakikilala sa pamamagitan ng kagandahan nito, ay dami, kalkulado, maliwanag at, pinaka-mahalaga, ginawa ang mga hula at haka-haka na hindi kailangan. At syempre dinala niya pangkat ng Boston maraming pera.

Upang tukuyin ang kanyang diskarte gamit ang growth/market share matrix, kailangan lamang na tasahin ng manager ang mga posisyon ng mga dibisyon ng kanyang kumpanya sa mga tuntunin ng dalawang dimensyon—industry growth rate at relative market share. Kapag nailagay na ang mga unit sa mga cell ng matrix, ang mga pagpapasya ay maaaring gawin nang madali at ang mga kakaunting mapagkukunan ay maaaring ilaan nang naaayon.

Ang mga yunit na nahuhulog sa kaliwang itaas na parisukat ng matrix ay itinalaga ng terminong "mga bituin". Nagmamay-ari sila ng malaking bahagi ng mabilis na lumalagong mga merkado. Ang mga yunit na ito ay nangangailangan ng pondo upang karagdagang pag-unlad, ngunit dahil sila ay nasa isang malakas na posisyon sa kumpetisyon, maaari itong ipagpalagay na sila ay may mataas na kita at makabuo ng makabuluhang cash. Inaasahan na ang "mga bituin" ay magbibigay ng kanilang sariling mga pangangailangan sa pananalapi. Pero kung kailangan nila ng pondo, dapat ibigay, kasi. nangangako ang return on investment na mataas. Ang iba pang mga bagay ay pantay, sa anumang pagkakataon ay hindi dapat ilabas ang pera mula sa mga naturang yunit, dahil ito ay tiyak na makakasama sa kanila.

Ang mga cash cows sa ibabang kaliwang parisukat ay mga unit na napakahusay na nakaposisyon at may hawak na malaking bahagi ng mabagal na lumalagong mga merkado. Ang mga cash cows ay inaasahang bubuo ng malaking halaga ng pera ngunit may napakakaunting pangangailangan sa kanilang mga sarili. Mula sa kanila, maaari kang magbigay ng pera upang ipadala upang makatulong sa ibang mga dibisyon ng kumpanya o upang tustusan ang R&D.

"Mga marka ng tanong" - ang mga yunit na matatagpuan sa kanang itaas na parisukat ng matrix - ay tunay na "mahirap na bata". Kailangan nila ng malaking pondo upang matustusan ang kanilang paglago, ngunit ang mga dibisyong ito ay malamang na hindi makabuo ng malaking kapital dahil sila ay naghahanap ng market share at hindi pa nakikinabang sa mga matitipid na natamo sa pamamagitan ng karanasan sa pagmamanupaktura (ang tinatawag na learning curve). Lumilikha ng mga problema ang mga tandang pananong dahil sa hinaharap, habang tumatanda ang merkado, maaari silang maging mga bituin o mga asong gutom sa pera. Sa pangkalahatan, iminumungkahi ng modelo na ang mga promising na "mga tandang pananong" ay dapat bigyan ng panandaliang cash pump at tingnan kung maaari silang maging "mga bituin". Gayunpaman, kung ang mga naturang negosyo ay naging "mga aso", kailangan nila ng mata at mata.

Ang "mga aso" ay mga dibisyon na nagpapatakbo sa isang kawalan at kung minsan ay nagiging mga bitag sa pananalapi. Kabilang dito ang mga negosyong may hawak na maliliit na bahagi ng mabagal na lumalagong mga merkado. Maaaring asahan na ang kanilang mga kita ay bale-wala o wala. Ang "mga aso" ay wala kang maitutulong. Mayroong ilang, bagaman hindi gaanong, pagkakataon na muling ituon ang "aso" sa isang maliit na angkop na lugar sa merkado at kahit papaano ay ibahin ito sa isang "bituin" o "cash cow" sa binagong merkado. Sa pangkalahatan, hindi malamang na ang gayong mga pagtatangka sa mga mahimalang pagbabago ay magiging matagumpay. Dapat silang iwasan. Ayon sa modelo ng mga consultant ng Boston, ang pinakamagandang gawin ay huwag pakainin ang pera ng "aso" at hayaan silang mamatay. Mas mabuti pang magbenta o mag-liquidate ng mga hindi kumikitang negosyo.

Ganyan ang pagsusuri, at gayon din ang mga rekomendasyon noong panahong iyon. Ang lahat ay simple, maayos, madali at lohikal. Kapag natukoy mo na kung mayroon kang "star", "cash cow", "tandang pananong" o "aso", alam mo na kung ano ang gagawin. Naiintindihan mo kung aling mga negosyo ang bibigyan ng mga pondo, kung alin ang maaaring gatasan, at kung alin ang maaaring ipaubaya sa awa ng kapalaran. Gayunpaman, sabi ni Porter, mayroong isang problema. Kahit na ito ay mukhang mahusay, sa katotohanan, ang growth/market share matrix ay ganap na walang silbi. Bakit?

Ang katapusan ng "aso" at "baka"

Nalaman ni Porter na ang growth/market share matrix ay may depekto sa maraming paraan. Una, upang magamit ang modelong ito, kinakailangan upang maayos na tukuyin ang merkado, at ito ay madalas na nangangailangan ng isang malaking gawaing pagsusuri. At ang modelo ay hindi nagbibigay ng anumang mga tool para sa naturang pagsusuri. Sa pangkalahatan, makikita mo ang iyong sarili sa iyong sarili. Pangalawa, ipinapalagay ng modelong ito na ang bahagi ng merkado ay isang mahusay na tagapagpahiwatig ng malamang na mga daloy ng pera, at ang paglago ay isang mahusay na tagapagpahiwatig ng mga pangangailangan sa pagpopondo. Gayunpaman, sabi ni Porter, hindi rin ito maaasahan gaya ng iminumungkahi ng modelo. Ang tubo at mga daloy ng salapi ay nakasalalay sa maraming iba pang mga kadahilanan maliban sa bahagi ng merkado at paglago. Sa wakas (at pinaka-mahalaga), ang growth/market share matrix, sabi ni Porter, ay hindi masyadong kapaki-pakinabang sa sarili nitong pagtukoy sa diskarte ng isang partikular na negosyo. Mga pinasimple na rekomendasyon - upang patayin sa gutom ang isang "aso" o palaguin ang isang "bituin" mula sa isang "tandang pananong" - ay malayo sa sapat upang magsilbing mga payo para sa mga tagapamahala. Kailangang itapon ng mga tagapamahala ang lahat ng mga "bituin", "mga tandang pananong", lahat ng "baka" at "aso" at iba pang mga laruang pambata at lumipat sa ilang uri ng pagsusuri ng may sapat na gulang sa kompetisyon. Siyempre, ang mga pinuno ng negosyo ay mangangailangan ng ilang mga tool at pamamaraan ng pagsusuri, at mangangailangan ng isang gurong gagabay at gagabay sa kanila. Walang alinlangan sa isip ni Porter kung aling mga kasangkapan at pamamaraan ang magiging pinaka-kapaki-pakinabang, at kung ang mantle ng guru ay nahulog sa kanyang mga batang balikat, kung gayon ay gayon!

Ang Mapagkumpitensyang Diskarte ni Michael Porter: Tatlong Pangunahing Konsepto

Ang unang pagtatangka ni Porter na magbigay ng mga kinakailangang kasangkapan para sa pagsusuri ay kinuha ang anyo ng Competitive Strategy. Na-publish noong 1980, ang aklat na ito ay nag-catapult kay Porter sa orbit ng isang guru at ginagarantiyahan siya ng anim na figure na kita sa pagkonsulta sa loob ng isang buong dekada. Ang ikalawa at ikatlong aklat ni Porter, ang Competitive Advantage (1985) at The Competitive Advantage of Nations (1990), ay nagpatibay sa kanyang mataas na profile. Si Porter ay naging isang diyos para sa mga madiskarteng tagaplano. Sa buong 1980s at unang bahagi ng 1990s, nang tinalakay ng mga ekspertong ito ang mga isyu ng diskarte, pagiging mapagkumpitensya, at pamumuno sa merkado, sa tuwing binabanggit nila ang pangalan ng kanilang diyos nang may paggalang. Ang mga pinuno ng pinakamataas na ranggo ay nanginginig na nakinig sa bawat salita ni Porter, at ang mga nabigong guro ay tumingin sa kanya nang may inggit.

Nagtalo si Porter na ang mga tagapamahala, upang maisagawa ang pagsusuri na kinakailangan upang makakuha ng mga tunay na sagot sa kritikal na isyu mga diskarte na binanggit namin sa itaas, kailangan mong maunawaan ang tatlong pangunahing (pangunahing) konsepto.

Ang unang pangunahing konsepto ay may kinalaman sa comparative attractiveness. iba't ibang industriya sa mga tuntunin ng pangmatagalang kakayahang kumita. Ang pagiging kaakit-akit ng mga industriya, sabi ni Porter, ay nag-iiba ayon sa limang pangunahing puwersang mapagkumpitensya, at ang pag-unawa sa mga puwersang ito ay mahalaga sa pagbuo ng diskarte at pagkakaroon ng competitive na kalamangan.

Nagtalo si Porter na habang ang pinakamahusay na diskarte para sa anumang kumpanya ay nakasalalay sa mga partikular na pangyayari, sa pinaka-pangkalahatang antas, mayroon lamang tatlong maayos at makatwirang mga posisyon na maaaring kunin ng isang kumpanya na magbibigay-daan sa matagumpay na makayanan ang limang puwersang mapagkumpitensya, ibigay ang kanyang shareholders na may mas mataas na return on investment.kumpara sa mga kumpanyang nakikipagkumpitensya at tinalo ang mga kakumpitensya sa katagalan.

Sa wakas, naniniwala si Porter na ang anumang pagsusuri ng mga mapagkukunan ng mapagkumpitensyang kalamangan ay dapat maganap hindi sa antas ng kumpanya sa kabuuan, ngunit sa antas ng mga discrete na aksyon ng mga indibidwal na kumpanya na kasangkot sa disenyo, produksyon, marketing, supply at suporta ng kanilang produkto. Sa madaling salita, ang bawat negosyo ay maaaring isipin bilang isang chain ng ilang value-generating na aktibidad para sa mga consumer, at sa pamamagitan lamang ng maingat na pagsusuri sa value chain na ito nila makakahanap ang mga kumpanya ng mga mapagkukunan ng napapanatiling competitive advantage. Tingnan natin ang bawat isa sa mga pangunahing konsepto ni Porter.

Pangunahing Konsepto 1: Mga Pangunahing Puwersa ng Competitive

Tinutukoy ng unang pangunahing konsepto ni Porter ang limang pangunahing puwersa ng kompetisyon na pinaniniwalaan niyang tumutukoy sa tindi ng kompetisyon sa anumang industriya. "Ang layunin ng mapagkumpitensyang diskarte para sa isang negosyo na tumatakbo sa isang industriya ay upang makahanap ng isang posisyon sa industriyang ito kung saan maaaring kunin ng kumpanya ang pinakamahusay na paraan ipagtanggol laban o impluwensyahan ang mga puwersang nakikipagkumpitensya sa kanilang kalamangan. Ito ang limang puwersang mapagkumpitensya.

Ang banta ng mga bagong kakumpitensya na papasok sa industriya.

Ang kakayahan ng iyong mga customer na makipag-ayos sa mga pagbabawas ng presyo.

Ang kakayahan ng iyong mga supplier na makakuha ng mas mataas na presyo para sa kanilang mga produkto.

Ang banta ng mga pamalit para sa iyong mga produkto at serbisyo na papasok sa merkado.

Ang antas ng kabangisan ng pakikibaka sa pagitan ng mga umiiral na kakumpitensya sa industriya.

Ang bawat isa sa mga sumusunod na seksyon ay nakatuon sa isa sa mga puwersang ito.

First Competitive Force: Ang Banta ng mga Bagong Kakumpitensya

Ang una sa mga puwersang tinukoy ni Porter ay tungkol sa kadalian o kahirapan na maaaring harapin ng isang bagong katunggali sa isang industriya. Malinaw, kung mas mahirap ang pagpasok sa isang industriya, mas mababa ang kumpetisyon doon at mas malamang na makabuo ito ng kita sa katagalan. Tinutukoy ni Porter ang pitong hadlang na nagpapahirap sa mga bagong kakumpitensya na makapasok sa merkado.

Mga ekonomiya ng sukat. Sa ilang mga industriya, ang mga malalaking kumpanya ay may kalamangan dahil ang halaga ng paggawa ng isang yunit ng output o anumang transaksyon ay bumababa habang tumataas ang ganap na output. Dahil dito, ang isang bagong kakumpitensya ay dapat gumastos ng maraming pera upang palawakin ang mga operasyon nito sa isang malaking sukat, o, simula sa isang maliit na antas, magtiis ng malaking pagkalugi dahil sa mataas na gastos. Sinabi ni Porter na "ang mga ekonomiya ng sukat sa pagmamanupaktura, R&D, marketing, at serbisyo ay lumilitaw na ang mga pangunahing hadlang sa pagpasok sa mainframe computing."

Pagkaiba ng produkto. Ang mga kumpanyang naitatag na sa merkado ay may mga kilalang tatak at tinatamasa ang katapatan ng mga mamimili na nabuo sa paglipas ng panahon. Ang isang bagong kakumpitensya ay kailangang gumastos ng maraming pera upang matiyak na ang kanyang tatak ay nalampasan ang mga dati nang tatak (halimbawa, Coca-Cola) at nagawa niyang makuha ang kanyang mga regular na customer.

Ang pangangailangan para sa pamumuhunan ng kapital. Kung mas maraming mapagkukunan ng pananalapi ang kinakailangan upang magsimula ng isang aktibidad, mas mataas ang hadlang na dapat gawin para dito. Ito ay totoo lalo na kung ang unang direktang pamumuhunan, tulad ng R&D o mga gastos sa advertising, ay mapanganib o hindi na mababawi. Halimbawa, ang mga gastos at panganib na nauugnay sa pagsisimula ng isang bagong kumpanya ng parmasyutiko ay magiging mas malaki kaysa sa mga gastos at panganib na nauugnay sa pagsisimula ng isang maliit na kumpanya sa pagkonsulta.

Mga gastos sa pagpapalit. Ang isang hadlang sa pagpasok sa negosyo ay lumitaw din kapag ang mga mamimili ay kailangang magdusa nang malaki kapag lumipat mula sa isang supplier patungo sa isa pa. Halimbawa, ang mga intravenous drips ay nag-iiba-iba sa bawat tatak, at ang mga nars ay nag-aatubili na lumipat mula sa isa patungo sa isa pa dahil lumilikha ito ng mga teknikal na problema.

Access sa mga channel ng pamamahagi. Kahit sinong mag-organize bagong channel cable television, pinilit na ipaglaban ang mga manonood. Isaalang-alang, halimbawa, ang malalaki at magastos na advertisement na naghihikayat sa mga manonood na hilingin sa kanilang mga kumpanya ng serbisyo para sa access sa Story Channel, Romance Channel, o mga katulad na inobasyon. Ang mga producer ng mga bagong produkto ng pagkain ay nahaharap sa isang katulad na hamon at nakikipaglaban para sa espasyo sa mga istante ng supermarket.

Mga gastos na lumilitaw anuman ang sukat ng aktibidad. Ang mga itinatag na kumpanya ay maaaring magkaroon ng mas mababang gastos sa maraming dahilan, kabilang ang pagmamay-ari ng teknolohiya, kadalubhasaan sa paggawa ng isang partikular na produkto, pagkakaroon ng mga hilaw na materyales, kapaki-pakinabang na posisyon, mga subsidyo ng gobyerno, mga skilled worker, at iba pa.

patakaran ng pamahalaan. Maaaring hadlangan o harangan ng gobyerno ang pag-access sa isang industriya sa pamamagitan ng pagpapakilala ng mga lisensya para sa ilang uri ng aktibidad, mga paghihigpit sa pag-access sa mga hilaw na materyales (sabihin, karbon), sa pampublikong lupain, at sa maraming iba pang paraan. Kabilang sa mga industriyang sakop ng regulasyon ng estado, - transportasyon sa kalsada at riles at paghahatid ng mga kalakal.

Pangalawang Puwersa ng Pakikipagkumpitensya: Kapalit na Presyon

Ang pangalawang lakas ng kompetisyon na tinukoy ni Porter ay may kinalaman sa kadalian kung saan maaaring palitan ng isang customer ang isang uri ng produkto o serbisyo para sa isa pa. Halimbawa, para sa mga tagagawa ng fiberglass insulating materials, ang mga kapalit na materyales ay cellulose, asbestos fiber at Styrofoam insulation material; Ang kapalit ng asukal ay mataas na fructose corn syrup. Sinabi ni Porter na ang mga pamalit ay nagiging isang partikular na seryosong banta kapag nagbibigay sila ng mga customer hindi lamang ng mga alternatibong produkto at serbisyo, kundi pati na rin makabuluhang mapabuti ang ratio ng presyo / kakayahang magamit. Halimbawa, ang pagpapakilala ng mga electronic alarm system ay may negatibong epekto sa negosyo ng seguridad, dahil ang mga system na ito ay nagbigay ng parehong antas ng proteksyon sa isang makabuluhang mas mababang halaga.

Third Competitive Force: Kakayahan ng Iba't ibang Mamimili na Magpababa ng Presyo

Pangatlo, sabi ni Porter, ang mga customer ay hindi ginawang pantay. Ang mga mamimili ay nagiging mas malakas sa mga sumusunod na kaso.

Kapag bumibili sila sa malalaking dami, na nagpapahintulot sa kanila na humingi ng mas mababang presyo ng yunit. Isipin, halimbawa, ang kapangyarihan na kailangan ng Wal-Mart na humiling ng mga pagbawas sa presyo mula sa isang supplier, at ihambing ito sa kapangyarihan ng isang maliit na tindahan.

Kapag sila ay may malaking interes sa pag-save ng pera, dahil ang produkto na kanilang binibili ay isang mahalagang bahagi ng kanilang kabuuang gastos. Halimbawa, ang isang airline ay higit na nag-aalala tungkol sa mga gastos sa gasolina kaysa, halimbawa, isang retailer na mayroon lamang isang delivery truck.

Kapag bumili sila ng mga karaniwang produkto o item na may kasamang mga singil sa pagpapadala at paghawak. Kung ang produkto ay malawak na kinakatawan sa merkado, malamang na mayroong maraming mga alternatibong supplier, na nagpapahintulot sa mamimili, na naglalaro sa kanilang kumpetisyon, upang makamit ang pinakamainam na mga kondisyon ng transaksyon. Halimbawa, ang isang customer na naghahanap ng isang four-door sedan ay mas malamang na gumawa ng bargain kaysa sa isang taong naghahanap ng isang magarbong sports car.

Kapag nahaharap sila sa pangangailangan na magkaroon ng maliliit na gastos sa paglipat. Ang pagpapalit ng mga tuwalya ng papel mula sa isang kumpanya sa mga mula sa isa pang tagagawa ay karaniwang nagsasangkot ng kaunti o walang gastos sa paglipat. Sa kabaligtaran, ang paglipat mula sa isang Windows-based na computer system patungo sa isang Apple Macintosh ay maaaring maging masyadong mahal, dahil sa pagpapalit ng hardware at software at pag-convert ng mga file na naglalaman ng data.

Kapag sila ay may mababang kita. Kung mas mababa ang kita ng mga mamimili, mas maaga silang maghanap ng mas murang mga supplier. Ang mayayamang mamimili ay mas malamang na maging sensitibo sa presyo.

Kapag sila mismo ang gumagawa ng biniling produkto. Ang mga malalaking kumpanya ng kotse ay madalas na gumagamit ng katotohanan na sila mismo ay makakagawa ng isang katulad na produkto bilang leverage upang ilagay ang presyon sa mga supplier kapag nagtatakda ng mga tuntunin ng mga deal. “Gusto mo bang bigyan kami ng preno sa presyong iginigiit namin? Okay, tayo na mismo ang gagawa ng mga ito."

Kapag labis silang nag-aalala tungkol sa kalidad ng biniling produkto. Ang isang halimbawa ay ang malalaking gastos na nauugnay sa pagbuga ng mga balon ng langis. Naturally, ang mga mamimili ng kagamitan sa oilfield ay higit na nag-aalala sa kalidad at pagiging maaasahan ng mga device na pumipigil sa pangangailangan para sa paglilinis kaysa sa halaga ng mga device na ito.

Kapag mayroon silang kumpletong impormasyon. Ang isang mamimili na nakikipagtawaran sa presyo ng isang bagong kotse pagkatapos ng masusing pag-aaral ng mga presyo ng dealer at ginamit na kotse ay mas malamang na makakuha ng magandang deal kaysa sa isang walang taros na nagtitiwala sa isang nagbebenta na nagsasabing nag-aalok ng pinakamahusay na deal.

Fourth Competitive Force: Ang Kakayahan ng Mga Supplier na Magtaas ng Presyo

Ang kakayahan ng mga supplier na itaas ang mga presyo ay katulad ng kakayahan ng mga mamimili na itulak ang mga presyo pababa. Ayon kay Porter, ang mga supplier na nagkakaisa sa mga asosasyon ay may malaking kapangyarihan sa mga sumusunod na kaso.

Kapag ang industriya ng supplier ay pinangungunahan ng ilang kumpanya at mayroong mas mataas na konsentrasyon ng produksyon kaysa sa industriya ng mamimili. Ang posibilidad na ang mga mamimili ay magsasama-sama upang bawasan ang mga presyo, mapabuti ang kalidad ng mga kalakal na ibinibigay sa kanila, o makamit ang mas paborableng mga tuntunin ng supply para sa kanilang sarili ay maliit.

Kapag hindi kailangang labanan ng mga supplier ang mga kapalit na produkto na ibinebenta ng kanilang industriya. Sa madaling salita, ang mamimili ay walang malawak na pagpipilian.

Kapag ang isang makabuluhang bahagi ng mga benta ng isang partikular na supplier ay hindi nakadepende sa isang partikular na mamimili.

Kapag ang produkto ng supplier ay natatangi sa ilang paraan, o kapag ang mga pagtatangka ng mamimili na maghanap ng kapalit na produkto ay nauugnay sa mataas na gastos at kahirapan.

Kapag ang mga supplier ay lumikha ng isang tunay na banta ng "forward integration" - isang grupo ng mga supplier ay maaaring maging isang katunggali sa mamimili, gamit ang mga mapagkukunan at / o mga produkto na kanilang ibinebenta upang makagawa ng mga kalakal na kasalukuyang ginagawa ng mamimili.

Ang Fifth Competitive Force: Rivalry sa pagitan ng Kasalukuyang Kakumpitensya

Sa wakas, sabi ni Porter, ang antas ng kumpetisyon sa isang industriya ay tinutukoy din ng pakikibaka sa pagitan ng mga umiiral na kakumpitensya. Ipinapangatuwiran ni Porter na ang kumpetisyon ay mas matindi sa mga industriyang pinangungunahan ng mga sumusunod na kondisyon.

Maraming kumpanya ang nakikipagkumpitensya sa isang industriya, o ang mga nakikipagkumpitensyang kumpanya ay humigit-kumulang pantay sa laki at (o) dami ng mga mapagkukunan sa kanilang pagtatapon. ) maaaring magdikta ng mga kondisyon, magtatag ng disiplina. Kung maraming nakikipagkumpitensyang kumpanya sa industriya at (o) humigit-kumulang magkapantay sila sa lakas, kung gayon ang posibilidad na tumaas ang isa sa mga kumpanyang nakikipagkumpitensya ay mapupunta sa isang matalim na pagbawas sa presyo upang makakuha ng kalamangan.

Mabagal na umuunlad ang industriyang ito. Kung ang paglago sa isang industriya ay bumagal o huminto, kung gayon ang tanging paraan upang mapahusay ng mga kakumpitensya ang kanilang pagganap ay ang pag-alis ng mga kakumpitensyang kumpanya ng pagkakataong magtrabaho.

Ang mga kumpanya ay may mataas na nakapirming gastos. Ang mga nakapirming gastos ay mga gastos na nauugnay sa pang-araw-araw na aktibidad tulad ng mga suweldo ng mga manager, severance at vacation pay, insurance, atbp. Karaniwan, ang mga gastos na ito ay hindi nagbabago depende sa dami ng produksyon. Kung ang mga nakapirming gastos ay mataas na may kaugnayan sa kabuuang halaga ng output, ang mga kumpanya ay nasa ilalim ng malaking presyon upang makagawa ng kasing dami ng kanilang kapasidad sa produksyon upang mabawasan ang mga gastos sa yunit.

Ang mga kumpanya ay nagkakaroon ng mataas na gastos sa pag-iimbak. Kung ang halaga ng paghawak ng imbentaryo ng mga natapos na produkto ay mataas, ang mga kumpanya ay natutukso na magbawas ng mga presyo upang mas mabilis na mailabas ang mga kalakal.

Ang mga kumpanya ay napipilitang magbilang sa mga tuntunin kung saan kinakailangan upang ibenta ang produkto. Halimbawa, hindi kailanman binabayaran ang mga airline para sa hindi nabentang mga tiket. Samakatuwid, kailangang ibenta ng mga airline ang lahat ng mga tiket, kahit na may malaking diskwento.

Ang produkto o serbisyo ay nakikita ng mga mamimili bilang magagamit sa kasaganaan at pagkakaiba-iba, at ang halaga ng paglipat ng mamimili mula sa isang uri ng produkto patungo sa isa pa o mula sa isang tagagawa patungo sa isa pa ay mababa. Sa ganitong mga kaso, ang mga mamimili ay nakikipagtawaran sa presyo at humihingi ng karagdagang o kagustuhang mga serbisyo, at tumitindi ang kumpetisyon.

Ang mga kapasidad ng produksyon ay kailangang dagdagan ng matalim na pagtalon. Sa ilang mga industriya, tulad ng chlorine, polyvinyl chloride at urea, ang mga kumpanya ay maaaring hindi palakihin ang kapasidad nang paunti-unti o hindi ito epektibo sa gastos para sa kanila na palakihin ang kapasidad nang paunti-unti. Samakatuwid, ang mga naturang industriya ay napapailalim sa matalim na pagbabagu-bago mula sa mga panahon ng redundancy kapasidad ng produksyon mula sa kung kailan ang mga kumpanya ay maaaring makagawa ng higit sa kung ano ang kailangan ng merkado, hanggang sa mga panahon ng undercapacity kapag ang demand para sa isang produkto ay nagsimulang lumampas sa supply na ibinibigay ng mga kumpanya. Ang kakulangan ng mga kapasidad ay nag-uudyok sa desisyon na palawakin ang mga ito. Dahil sa pangangailangan, ang mga kapasidad ay nadagdagan sa malalaking volume, na muling humahantong sa kanilang kalabisan, at ito naman, ay humahantong sa mas mababang mga presyo at mas mahigpit na kumpetisyon.

Ang mga kakumpitensya ay may iba't ibang diskarte, iba't ibang background, iba't ibang tao atbp. Sinabi ni Porter na ang mga dayuhang kumpanya ay nagpapalubha sa mapagkumpitensyang kapaligiran, habang hinahabol nila ang iba't ibang mga layunin at layunin sa kanilang mga aktibidad kumpara sa mga lokal, itinatag na kumpanya sa merkado. Ang parehong ay totoo para sa medyo bago at maliliit na kumpanya na pinamumunuan ng kanilang mga may-ari. Ang ganitong mga kumpanya ay maaaring maging mas agresibo at entrepreneurial.

Mataas ang pusta sa kompetisyon. Halimbawa, ang kumpetisyon sa pagitan ng mga tagabigay ng long-distance ng US ay partikular na matindi sa unang ilang taon pagkatapos ng deregulasyon ng industriya, dahil kumilos ang mga kakumpitensya sa limitadong oras na magagamit upang manalo ng mga customer at mag-ukit sa merkado. Ang mga provider ay nag-aalala na ang mga customer na nakapili na ng isang telephone service provider ay nag-aatubili na lumipat sa isa pa.

Malubhang hadlang sa pag-alis sa industriya. Ang pagsuko at pag-alis sa isang negosyo ay maaaring magastos para sa isang kompanya sa matipid, madiskarteng paraan, at/o emosyonal. Samakatuwid, sinusubukan ng mga kumpanya na manatili sa merkado, kahit na hindi masyadong kumikita para sa kanila na ipagpatuloy ang laro. Ibinigay ni Porter ang mga sumusunod na halimbawa ng mga hadlang:

mahal at lubos na espesyalisadong kagamitan na mahirap ibenta o puksain;

ang pagkakaroon ng isang kasunduan sa pagtatrabaho, na ang paglabag nito ay magastos;

emosyonal na pangako ng mga tagapamahala at may-ari ng kapital sa negosyong ito;

napakakaraniwang mga paghihigpit sa ibang bansa sa pagsususpinde ng trabaho at pagsasara ng mga negosyo.

Pangunahing Konsepto 2: Mga Pangkalahatang Istratehiya sa Pakikipagkumpitensya

"Ang mapagkumpitensyang diskarte," ang isinulat ni Porter, "ay isang depensiba o nakakasakit na hakbang upang makamit ang isang malakas na posisyon sa isang industriya, upang matagumpay na madaig ang limang puwersang mapagkumpitensya, at sa gayon ay makabuo ng mas mataas na kita sa pamumuhunan. Bagama't kinikilala ni Porter na ang mga kumpanya ay nagpakita ng maraming iba't ibang paraan upang makamit ang layuning ito, iginiit niya na ang tanging paraan upang malampasan ang iba pang mga kumpanya ay sa pamamagitan ng tatlong panloob na pare-pareho at matagumpay na mga estratehiya. Narito ang ilang karaniwang mga diskarte:

Pagbawas ng gastos.

Pagkakaiba-iba.

Konsentrasyon.

Unang Tipikal na Diskarte: Pagbawas ng Gastos

Sa ilang kumpanya, binibigyang pansin ng mga tagapamahala ang pamamahala sa gastos. Bagama't hindi nila pinababayaan ang kalidad, serbisyo at iba pang kinakailangang bagay, ang pangunahing diskarte ng mga kumpanyang ito ay upang mabawasan ang mga gastos kumpara sa mga kakumpitensya sa industriya. Ang mababang gastos ay nagpoprotekta sa mga kumpanyang ito mula sa limang puwersang mapagkumpitensya sa maraming paraan. Ipinaliwanag ni Porter: "Ang posisyon na sinasakop ng naturang kumpanya sa mga tuntunin ng mga gastos nito ay nagbibigay ito ng proteksyon mula sa tunggalian ng mga kakumpitensya, dahil ang mas mababang gastos ay nangangahulugan na ang kumpanya ay maaaring kumita ng kita pagkatapos na maubos ng mga kakumpitensya nito ang kanilang mga kita sa kurso ng kompetisyon. Ang mababang gastos ay nagpoprotekta sa kumpanyang ito mula sa mga makapangyarihang mamimili, bilang magagamit lamang ng mga mamimili ang kanilang kapangyarihan upang ibaba ang mga presyo nito sa antas ng mga presyong inaalok ng isang katunggali na susunod sa kahusayan sa kompanyang ito. Ang mababang gastos ay nagpoprotekta sa kumpanya mula sa mga supplier sa pamamagitan ng pagbibigay ng higit na kakayahang umangkop upang kontrahin ang mga ito habang tumataas ang mga gastos sa input. Ang mga salik na humahantong sa mababang gastos ay kadalasang lumilikha ng mataas na mga hadlang sa pagpasok ng mga kakumpitensya sa industriya - ito ay mga economies of scale o mga bentahe sa gastos. Sa wakas, ang mababang gastos ay kadalasang naglalagay ng kompanya sa isang magandang posisyon na may paggalang sa mga kapalit na produkto. Kaya, pinoprotektahan ng mababang gastos na posisyon ang kumpanya mula sa lahat ng limang puwersang mapagkumpitensya, dahil ang pakikibaka para sa mga paborableng termino ng transaksyon ay maaaring mabawasan ang mga kita nito hanggang sa masira ang kita ng susunod na pinakamahusay na katunggali nito. Ang mga hindi gaanong mahusay na kumpanya sa harap ng mas mataas na kumpetisyon ang unang magdurusa."

Siyempre, ang pinakamababang diskarte sa gastos ay hindi angkop para sa bawat kumpanya. Nagtalo si Porter na ang mga kumpanyang nagnanais na ituloy ang gayong diskarte ay dapat na kontrolin ang malalaking bahagi ng merkado na may kaugnayan sa mga kakumpitensya o may iba pang mga pakinabang, tulad ng pinakakanais-nais na pag-access sa mga hilaw na materyales. Ang mga produkto ay dapat na idinisenyo upang maging madaling gawin; bilang karagdagan, makatuwirang gumawa ng malawak na hanay ng magkakaugnay na mga produkto upang pantay na maipamahagi ang mga gastos at mabawasan ang mga ito para sa bawat indibidwal na produkto. Susunod, ang mga kumpanyang may mababang halaga ay kailangang manalo ng malawak na base ng mamimili. Ang ganitong kumpanya ay hindi masisiyahan sa maliliit na niches sa merkado. Sa sandaling ang isang kumpanya ay naging isang pinuno sa gastos, ito ay maaaring mapanatili ang isang mataas na antas ng kakayahang kumita, at kung ito ay matalinong muling namumuhunan ang mga kita nito sa pag-upgrade ng mga kagamitan at pasilidad, maaari itong mangunguna sa loob ng ilang panahon. Binanggit ni Porter ang Briggs & Stratton, Lincoln Electric, Texas Instruments, Black & Decker, at Du Font bilang mga halimbawa ng mga kumpanyang ginawa iyon.

Gaya ng maaari mong asahan, nagbabala si Porter, ang pamunuan sa gastos ay may ilang mga pag-urong, abala, at panganib. Bagama't ang pagtaas ng produksyon ay kadalasang humahantong sa mas mababang mga gastos, ang mga ekonomiya ng sukat ay hindi awtomatikong nangyayari, at ang mga tagapamahala ng mababang gastos ay dapat na patuloy na nagbabantay upang matiyak na ang mga potensyal na pagtitipid ay aktwal na maisasakatuparan. Dapat tumugon kaagad ang mga manager sa pangangailangang lansagin ang mga hindi na ginagamit na asset, mamuhunan sa teknolohiya - sa madaling salita, bantayan ang mga gastos. Sa wakas, may panganib na ang ilang bago o lumang kakumpitensya ay sasamantalahin ang teknolohiya ng pinuno o mga diskarte sa pamamahala ng gastos at manalo. Ang pamunuan sa gastos ay maaaring maging epektibong tugon sa mga puwersang nakikipagkumpitensya, ngunit hindi ito nagbibigay ng garantiya laban sa pagkatalo.

Pangalawang Tipikal na Diskarte: Pagkita ng Kaibhan

Ang pagkita ng kaibhan ay nangangailangan ng isang tiyak na pagtaas sa mga gastos. Ang mga kumpanyang sumusunod sa diskarteng ito ay dapat na mamuhunan nang higit pa sa pananaliksik at pagpapaunlad kaysa sa ginagawa ng mga pinuno ng gastos. Ang mga kumpanyang nagsasagawa ng diskarte sa pagkita ng kaibhan ay dapat magkaroon ng mas mahusay na disenyo ng mga produkto. Kailangan nilang magbigay ng mas mataas na kalidad at kadalasang gumagamit ng mas mahal na hilaw na materyales. Kailangan nilang mamuhunan nang malaki sa serbisyo sa customer at maging handa na isuko ang ilang bahagi sa merkado. Bagama't makikilala ng sinuman ang kahusayan ng mga produkto at serbisyong inaalok ng mga kumpanyang humahabol sa landas ng pagkakaiba, maraming mga mamimili ang hindi magagawa o ayaw na magbayad nang labis para sa kanila. Halimbawa, ang isang Mercedes ay hindi isang kotse para sa lahat.

Gayunpaman, nagtalo si Porter, ang pagkakaiba-iba ng produkto ay isang praktikal na diskarte. Ang katapatan ng mamimili sa isang partikular na tatak ay, sa isang tiyak na lawak, isang depensa laban sa mga kakumpitensya. Ang pagiging natatangi ng mga kalakal o serbisyong inaalok ng mga kumpanyang nagsasagawa ng diskarte sa pagkita ng kaibhan ay nagsisilbing sapat na hadlang sa mga bagong kakumpitensya. Ang mas mataas na kakayahang kumita na nilikha ng pagkita ng kaibhan ay nagbibigay ng isang tiyak na proteksyon laban sa mga supplier, dahil pinapayagan ka nitong magkaroon ng mga reserbang pinansyal upang maghanap ng mga alternatibong mapagkukunan ng mga input. Ang mga produkto at serbisyong inaalok ng mga kumpanyang may diskarte sa pagkita ng kaibhan ay hindi madaling palitan. Dahil dito, ang mga mamimili ay may limitadong pagpipilian at limitadong kakayahan upang ibaba ang mga presyo.

Kasabay nito, ang pagkita ng kaibhan ay nagdadala ng ilang mga panganib, tulad ng ginagawa ng diskarte ng pamumuno sa pagliit ng mga gastos. Una, kung ang cost-minimizing firms ay may mas mababang presyo kaysa sa mga differentiating firms, maaaring mas gusto ng mga consumer ang dating. Posibleng magpasya ang mamimili na isakripisyo ang ilan sa mga detalye, serbisyo at kakaibang inaalok ng pangalawang pangkat ng mga kumpanya upang makamit ang pagbawas sa gastos. Pangalawa, kung bakit naiiba ang isang kumpanya ngayon ay maaaring hindi gumana bukas. At ang panlasa ng mga mamimili ay pabagu-bago. Ang isang natatanging tampok na inaalok ng isang kumpanya na nagpapatuloy sa isang diskarte sa pagkita ng kaibhan ay kahit papaano ay magiging lipas na. Sa wakas, ang mga kakumpitensya na nagsasagawa ng mga diskarte sa pag-minimize ng gastos ay nagagawang gayahin ang mga produkto ng mga kumpanyang nagsasagawa ng diskarte sa pagkita ng kaibhan nang maayos upang maakit ang mga mamimili at ilipat sila sa kanilang sarili. Halimbawa, ang Harley-Davidson, na malinaw na nagsusumikap ng isang diskarte ng pagkakaiba-iba sa paggawa ng mga malalaking-displacement na motorsiklo at may sikat na pangalan ng tatak sa mundo, ay maaaring magdusa mula sa kumpetisyon sa Kawasaki o iba pang mga Japanese motorcycle manufacturer na nag-aalok ng mga produktong katulad ng Harley sa isang Mas mababang presyo.

Ang ikatlong tipikal na diskarte: konsentrasyon

Ang huling tipikal na diskarte na inilarawan ni Porter ay ang diskarte sa konsentrasyon. Ang isang kumpanyang nagsasagawa ng ganoong diskarte ay nakatuon sa mga pagsisikap nito sa pagbibigay-kasiyahan sa isang partikular na customer, sa isang partikular na hanay ng mga produkto, o sa isang merkado sa isang partikular na heyograpikong rehiyon. "Habang ang mga diskarte sa pagliit ng gastos at pagkakaiba ay naglalayong makamit ang mga layunin sa buong industriya, ang isang buong diskarte sa konsentrasyon ay binuo sa napakahusay na serbisyo sa isang partikular na customer." Halimbawa, nakatuon ang Porter Paint sa paglilingkod lamang sa mga propesyonal na artist at pag-iwan sa mass market sa ibang mga kumpanya ng pintura. Ang pangunahing pagkakaiba sa pagitan ng diskarteng ito at ng naunang dalawa ay ang isang kumpanya na pumipili ng diskarte sa konsentrasyon ay nagpasya na makipagkumpitensya lamang sa isang makitid na segment ng merkado. Sa halip na akitin ang lahat ng mga customer sa pamamagitan ng pag-aalok sa kanila ng mura o natatanging mga produkto at serbisyo, ang isang kumpanya ng diskarte sa konsentrasyon ay nagsisilbi ng isang partikular na uri ng customer. Nagpapatakbo sa isang makitid na merkado, maaaring subukan ng naturang kumpanya na maging isang lider sa pagliit ng mga gastos o ituloy ang isang diskarte ng pagkita ng kaibhan sa segment nito. Sa paggawa nito, nahaharap ito sa parehong mga benepisyo at pagkalugi gaya ng mga pinuno ng gastos at mga natatanging kumpanya ng produkto.

Panganib na maipit sa gitna ng kalsada

Kaya, ang anumang kumpanya ay maaaring pumili ng isa sa tatlong mga diskarte: pagkamit ng pamumuno sa pagliit ng mga gastos, pagkita ng kaibhan at konsentrasyon. Ang huli, sa turn, ay may kasamang dalawang pagpipilian - pagliit ng gastos at pagkita ng kaibhan. Ayon kay Porter, ang mga istratehiyang ito ay tatlong lubos na mabubuhay na mga diskarte sa pagkontra sa mga puwersang mapagkumpitensya, kung saan pinapayuhan ni Porter ang lahat ng mga pinuno ng negosyo na mas mainam na gumamit lamang ng isa sa mga pamamaraang ito. Ang pagkabigong sundin ang isa lamang sa kanila ay mag-iiwan sa mga tagapamahala at kanilang mga kumpanya na natigil sa isang lugar sa pagitan at walang anumang magkakaugnay, mahusay na diskarte. Ang nasabing kumpanya ay hindi magkakaroon ng "market share, ang pamumuhunan, at ang determinasyon na maglaro ng cost-minimization o differentiation sa loob ng industriya na kinakailangan upang maiwasan ito sa isang mas makitid na segment ng merkado." Ang nasabing kumpanya ay mawawalan ng parehong mga customer na bumibili ng mga produkto sa malalaking dami at humihiling ng mababang presyo, at mga customer na humihiling ng pagiging natatangi ng mga produkto at serbisyo. Ang isang firm na natigil sa isang lugar sa pagitan ay magkakaroon ng mababang kita, isang malabong kultura ng korporasyon, magkasalungat na istruktura ng organisasyon, isang mahinang sistema ng pagganyak, at iba pa. Sa halip na kunin ang mga panganib ng gayong mga desperado na pangyayari, ang sabi ni Porter, ang mga tagapamahala ay dapat kunin ang mabuting payo ng pagpili ng isa sa tatlong mga estratehiya. Pero paano? Upang gawin ito, kailangan mong maging pamilyar sa pangatlo at huling pangunahing konsepto ng Porter - ang konsepto ng value chain.

Pangunahing Konsepto 3: Value Chain

"Ang mapagkumpitensyang kalamangan ay hindi mauunawaan kapag tinitingnan ang kumpanya sa kabuuan," ang isinulat ni Porter. Ang tunay na kalamangan sa pag-minimize ng gastos at pagkita ng kaibhan ay makikita sa hanay ng mga aksyon na ginagawa ng isang kumpanya upang maihatid ang halaga sa mga customer nito. Kapag nagsasagawa ng isang detalyadong estratehikong pagsusuri at pagpili ng isang diskarte, iminumungkahi ni Porter na partikular na tinutukoy ang chain ng halaga.

Tinukoy niya ang limang pangunahin at apat na sekundaryong aktibidad na bumubuo sa naturang kadena sa anumang kumpanya. Narito ang limang pangunahing aksyon.

Materyal at teknikal na suporta ng negosyo. Ito ay mga aktibidad na may kaugnayan sa pagtanggap, pag-iimbak at pamamahagi ng mga input, tulad ng pisikal na pangangasiwa ng mga hilaw na materyales at materyales, ang kanilang pag-iimbak, pag-iingat ng mga talaan ng mga stock, pag-iskedyul ng paggalaw ng mga sasakyan, pakikipag-ayos sa mga supplier.

Mga proseso ng produksyon. Ang mga ito ay mga aktibidad na nagpapalit ng mga input sa mga produktong pangwakas, tulad ng machining, packaging, pagpupulong, pagpapanatili ng kagamitan, pagsubok sa tapos na produkto, printed matter, at pamamahala ng pasilidad.

Suporta sa logistik ng mga benta. Ang mga ito ay mga operasyong nauugnay sa pagkolekta, pag-iimbak, at pisikal na paghahatid ng isang produkto sa mga customer, tulad ng warehousing, pisikal na pangangasiwa ng mga tapos na produkto, pagpapatakbo ng mga sasakyang pang-deliver, pagpoproseso ng order, at pag-iskedyul.

Marketing at benta. Lahat ng mga aktibidad na nauugnay sa pagbili at pagbebenta ng isang produkto - advertising, promosyon ng mga kalakal sa merkado, mga operasyon sa pagbebenta, pag-quote, pagpili ng mga channel ng pamamahagi, relasyon sa mga marketer at pagpepresyo.

Serbisyo. Mga aktibidad na nauugnay sa pagbibigay ng mga serbisyo na nagdaragdag o nagpapanatili ng halaga ng isang produkto, tulad ng pag-install, pagkukumpuni, pagsasanay, supply ng mga bahagi, at pagsasaayos (pagsasaayos).

Ang apat na pangalawang (o pansuportang) aktibidad ay ang mga sumusunod.

Pagkuha. Mga aktibidad na nauugnay sa pagkuha ng mga hilaw na materyales, mga supply at iba pang mga consumable bilang karagdagan sa makinarya, kagamitan (kabilang ang mga kagamitan sa laboratoryo at opisina) at mga gusali.

Pag-unlad ng teknolohiya. Mga aktibidad na nauugnay sa pagpapabuti ng produkto at/o proseso, kabilang ang pananaliksik at pagpapaunlad, disenyo ng produkto at produkto, pananaliksik sa media, disenyo ng mga proseso ng pagmamanupaktura, mga pamamaraan ng serbisyo, atbp.

Pamamahala ng human resources. Mga aktibidad na may kaugnayan sa pangangalap, pangangalap, pagsasanay, pagpapaunlad at kabayaran ng mga tauhan.

Pagpapanatili ng imprastraktura ng mga kumpanya. Mga aktibidad tulad ng pangkalahatang pamamahala, pagpaplano, financing, accounting, relasyon sa gobyerno, pamamahala ng kalidad, atbp.

Siyempre, sabi ni Porter, ang mga aktibidad na ito ay mga link lamang sa isang karaniwang value chain. Ang bawat pamantayan (o tipikal) na kategorya ay maaari at dapat na hatiin sa mga natatanging pagkilos na kakaiba lamang sa partikular na kumpanyang ito. Halimbawa, ang marketing at benta, na bumubuo ng isang pangunahing aktibidad, ay nahahati sa pamamahala sa marketing, advertising, pamamahala ng salesperson, mga aktibidad sa departamento ng pagbebenta, paghahanda ng teknikal na literatura, at promosyon ng produkto. At ang mga indibidwal na pagkilos na ito ay maaaring hatiin sa mas partikular na mga aksyon. Ang layunin ng disaggregation na ito (o, gaya ng sabi ni Porter, "disaggregation") ay tulungan ang mga kumpanya na pumili ng isa sa tatlong generic na diskarte. Para magawa ito, kailangan nating i-highlight ang mga lugar na iyon ng potensyal na competitive na kalamangan na makukuha ng isang kumpanya sa pamamagitan ng pagkontra sa limang puwersang mapagkumpitensya na natatangi sa bawat industriya at isang partikular na kumpanya. Kaya, “...depende sa industriya, ang bawat isa sa mga kategorya ay maaaring mahalaga para sa pagkakaroon ng competitive advantage. Para sa isang distributor, ito ay isang pambihirang mahalagang suporta sa logistik para sa produksyon at pagbebenta ... Para sa isang bangko na kasangkot sa pagpapahiram sa mga kumpanya, ang marketing at pagbebenta ay may mahalagang kahalagahan, i.e. mahusay na trabaho ng mga empleyado sa pagtukoy... ang paraan ng pagbibigay ng mga pautang at ang mga kondisyon para sa kanilang probisyon... Sa industriya ng tsokolate, ang pagbili ng cocoa beans, at sa mga planta ng kuryente... ang pagbili ng gasolina ang pinakamahalagang determinant ng ang antas ng mga gastos at ang kaukulang diskarte... Sa industriya ng bakal, ang mga teknolohiya sa produksyon ang nag-iisang pinakamahalagang competitive advantage.”

Sa madaling salita, lahat ng pinagmumulan ng napapanatiling competitive advantage ng anumang kumpanya ay nakatago dito, sa kaibuturan ng value chain. Ang ganitong pagsusuri ay dapat isagawa ng lahat ng mga pinuno ng kumpanya, at dapat itong gawin sa mga yugto. Kapaki-pakinabang para sa mga tagapamahala na gumuhit ng mga diagram, pag-aralan ang gastos ng kanilang mga kumpanya, at pagkatapos ay magsagawa ng parehong pagsusuri kaugnay sa mga nakikipagkumpitensyang kumpanya. Sa huli, isang perpektong diskarte ang lalabas. Oo, ito ay posible na ito ay. O pwedeng hindi.

Konklusyon

Ang layunin ng detalyadong pagsusuri ni Porter ay upang alisin ang mga elemento ng panghuhula tungkol sa hinaharap at upang dalhin ang kaayusan sa mundo ng negosyo. Ang mga postulate na pinagbabatayan ng kumplikadong teorya na ito ay simple. Kung ang bawat kumpanya ay nagpaplano at sumusunod sa mga pattern ni Porter nang tuluy-tuloy, kung gayon ang kumpetisyon ay magpapatatag at magbibigay-daan sa isang estado kung saan ang anumang kumpanya na nagsusumikap na maging isang pinuno sa pagliit ng mga gastos, paghabol sa isang diskarte ng pagkakaiba-iba, o pagtutok sa konsentrasyon, ay nasa lugar. Pagkatapos ang kumpetisyon ay mawawalan ng momentum at mag-freeze. Siyempre, ang hulang ito ay hindi nagkatotoo, at ang mga rekomendasyon ay hindi epektibo.

Ang pangunahing dahilan kung bakit hindi gumana ang mga ideya ni Porter ay dahil ang ilang kumpanya ay tumanggi lamang na maglaro ayon sa kanyang mga panuntunang sakop ng ivy. Noong dekada 1980, habang pinipino ni Porter ang kanyang mga ideya, maraming Japanese at ilang American upstarts tulad ng Wal Mart ang gumawa ng inisip ni Porter na tiyak na imposible—sabay-sabay na pinaliit ang mga gastos at pinagkaiba. Sa terminolohiya ni Porter, sila ay natigil sa isang lugar sa gitna, ngunit hindi lamang nakaligtas, sila ay umunlad, umunlad. Naging malinaw sa mga korporasyong Amerikano na ang teorya ni Porter ay hindi na tumutugma sa katotohanan. Bakit lahat ng pagsusuring ito na tila pinalalasing ni Porter at ng kanyang mga madiskarteng tagaplano? Ang ilan ay nagsimulang magtaka kung gaano kapaki-pakinabang ang mga resulta ng estratehikong pagpaplano. Kabilang sa mga nagdududa ay mga eksperto sa larangang ito. Henry Mintzberg, propesor ng pamamahala sa McGill University (Montreal), dalawang beses na iginawad ang McKinsey Award para sa Pinakamahusay na Artikulo sa Harvard Business Review, nagbubuod ng mga kritisismo sa estratehikong pagpaplano sa The Rise and Fall of Strategic Planning, na inilathala noong 1994 at naging isang uri ng obitwaryo ng aktibidad na ito.

Ngunit, sa kabila ng lahat, gumawa si Porter ng malaking kontribusyon sa pag-unlad ng ekonomiya, kung saan marami ang nagsasabi ng maraming salamat sa kanya.

Bibliograpiya

D. G. Boyette at D. T. Boyette “Gabay sa Kaharian ng Karunungan. Pinakamahusay na Ideya Masters of Management"

Artikulo sa Internet mula sa site na www.management.com.ua (Michael Porter sa mga bagong estratehiya para sa pagpapabuti ng pamamahala).

O.S. Vikhansky, A.I. Naumov, Pamamahala: "tao, diskarte, organisasyon, proseso", M., 1995