Tingnan ang mga pahina kung saan binanggit ang terminong hierarchy ng mga layunin. Istraktura at hierarchy ng mga layunin ng organisasyon

* Ang mga layunin sa mas mataas na antas ay palaging mas malawak at may mas mahabang agwat ng oras upang makamit;
* Ang mas mababang antas ng mga layunin ay kumikilos bilang isang uri ng paraan upang makamit ang mas mataas na antas ng mga layunin.

Ang hierarchy ng mga layunin ay gumaganap ng isang napakahalagang papel, dahil ito ay nagtatatag ng "pagkakakonekta" ng organisasyon at tinitiyak ang oryentasyon ng mga aktibidad ng lahat ng mga departamento patungo sa pagkamit ng mga layunin ng mas mataas na antas. Kung ang hierarchy ng mga layunin ay binuo nang tama, kung gayon ang bawat dibisyon, na nakakamit ang mga layunin nito, ay gumagawa ng kinakailangang kontribusyon sa pagkamit ng mga layunin ng organisasyon sa kabuuan.

Mga Direksyon sa Pagtatakda ng Layunin

Mayroong walong pangunahing puwang kung saan tinutukoy ng isang negosyo ang mga layunin nito.

1. Posisyon sa merkado. Ang mga layunin sa merkado ay maaaring magkaroon ng pamumuno sa isang partikular na segment ng merkado, na nagdaragdag ng bahagi ng merkado ng kumpanya sa isang tiyak na laki.
2. Inobasyon. Ang mga target sa lugar na ito ay nauugnay sa kahulugan ng mga bagong paraan ng paggawa ng negosyo: ang organisasyon ng produksyon ng mga bagong kalakal, ang pagbuo ng mga bagong merkado, ang paggamit ng mga bagong teknolohiya o pamamaraan ng pag-aayos ng produksyon.
3. Pagganap. Ang higit pang mga epekto ay ang negosyo na gumugugol ng mas kaunting mga mapagkukunang pang-ekonomiya sa paggawa ng isang tiyak na halaga ng mga produkto. Ang mga tagapagpahiwatig ng produktibidad ng paggawa, ang pagtitipid ng mapagkukunan ay mahalaga para sa/anumang negosyo.
4. Mga mapagkukunan. Natutukoy ang pangangailangan para sa lahat ng uri ng mapagkukunan. Ang kasalukuyang antas ay inihambing sa kinakailangan, at ang mga layunin ay inilalagay sa harap tungkol sa pagpapalawak o pagbabawas ng base ng mapagkukunan, na tinitiyak ang katatagan nito.
5. Kakayahang kumita. Ang mga layuning ito ay maaaring mabilang:

makamit ang isang tiyak na antas ng kita, kakayahang kumita.

6. Mga aspeto ng pamamahala. Ang panandaliang kita ng isang negosyo ay kadalasang resulta ng talento at intuwisyon sa entrepreneurial, gayundin ng swerte. Posible upang matiyak ang kita sa mahabang panahon lamang sa gastos ng organisasyon epektibong pamamahala, ang kawalan nito, ayon sa maraming eksperto, ay humahadlang sa pag-unlad ng mga negosyong Ruso.
7. Mga tauhan. Ang mga layunin ng tauhan ay maaaring nauugnay sa pagpapanatili ng trabaho, pagtiyak ng isang katanggap-tanggap na antas ng suweldo, pagpapabuti ng mga kondisyon sa pagtatrabaho at pagganyak, atbp.
8. Pananagutan sa lipunan. Karamihan sa mga ekonomista sa Kanluran ay kinikilala na ito mga indibidwal na kumpanya dapat tumuon hindi lamang sa pagtaas ng kita, kundi pati na rin sa pagbuo ng mga karaniwang kinikilalang halaga. Sa totoo lang, ang pagpapakilala ng konsepto ng "mga interesadong tao" ng isang negosyo, ang pagbuo ng mga hakbang upang lumikha ng isang kanais-nais na imahe ng kumpanya, at pag-aalala para sa hindi magdulot ng pinsala ay nauugnay dito. kapaligiran.

yun. natukoy namin ang mga pangunahing lugar kung saan itinatakda ng kumpanya ang mga layunin nito. Naturally, kapag nagtatakda ng mga layunin, napakahirap pagsamahin ang magkakaibang interes ng mga paksa ng impluwensya. Inaasahan ng mga may-ari na ang organisasyon ay magbibigay ng mataas na kita, malalaking dibidendo, paglago sa presyo ng pagbabahagi at seguridad para sa namuhunan na kapital. Gusto ng mga empleyado na mataas ang suweldo ng organisasyon sahod, nagbigay ng kawili-wili at ligtas na trabaho, nagbigay ng mga kondisyon para sa pag-unlad at pag-unlad, nagsagawa ng magandang panlipunang seguridad, atbp. Para sa mga customer, ang organisasyon ay dapat magbigay ng isang produkto sa tamang presyo, kalidad, magandang serbisyo at iba pang mga garantiya. Ang lipunan ay nangangailangan ng organisasyon na huwag saktan ang kapaligiran, tulungan ang populasyon, atbp. Kapag nagtatakda ng mga layunin, isang mahirap na gawain ang itinakda - upang makahanap ng kompromiso sa pagitan ng mga magkakaibang interes na ito ng mga paksa ng impluwensya.

Ang mga interes ng mga tagapagtatag ng kumpanya, ang mga tunay na may-ari ng kumpanya, mga tagapamahala sa iba't ibang antas, mga empleyado ng kumpanya, mga mamimili ng mga produkto ng kumpanya, mga kakumpitensya ng kumpanya at iba pang mga pang-ekonomiyang entidad bilang batayan para sa kanilang pakikipag-ugnayan sa loob ng kumpanya at impluwensya sa pagbuo ng mga target ng kumpanya. Pagkilala, paghula at paghula ng misyon ng kumpanya sa proseso ng pagtatakda ng layunin sa loob ng kumpanya. Katiyakan at kawalan ng katiyakan sa pagtatakda ng layunin. Pagsusuri at intuwisyon. Mga kadahilanan para sa paghula sa misyon ng kasaysayan ng kumpanya ng kumpanya, ang likas na katangian ng mga aktibidad ng mga pang-ekonomiyang entidad na kasangkot sa kumpanya, ang pang-ekonomiyang kapaligiran ng kumpanya, ang mga mapagkukunan na magagamit sa kumpanya, ang mga pagkakaiba-iba ng husay ng kumpanya. Hierarchy ng mga layunin, mga priyoridad ng kumpanya. Ang diskarte ng kumpanya bilang isang pagkakaisa ng layunin (misyon ng kumpanya) at ang subjective (ang hierarchy ng mga layunin ng kumpanya).

Ang pangunahing bentahe ng diskarteng ito ay ang pag-iwas nito sa pagkilos ng mga sikolohikal na salik, halimbawa, hindi pagpayag na talikuran ang pampublikong iniharap na pananaw, personal na antipatiya o pakikiramay, at pagkamaramdamin sa panggigipit mula sa mga awtoridad. Sa proseso ng paglalapat ng pamamaraan, ang isang senaryo ay pinagsama-sama na naglalarawan sa pangkalahatang opinyon ng mga eksperto tungkol sa kasalukuyang kalagayan ng problema at mga pagtataya para sa hinaharap. Ang senaryo ay nagsisilbing batayan para sa ikalawang yugto - ang pagsasama-sama ng tinatawag na puno ng layunin. Ang puno ng layunin ay isang nakaayos na hierarchy ng mga layunin, na nagpapahayag ng kanilang mga panloob na relasyon at subordination.

Sa anumang malaking organisasyon na mayroong maraming iba't ibang mga yunit ng istruktura at ilang mga antas ng pamamahala, isang hierarchy ng mga layunin ay nabuo, na isang decomposition ng mas mataas na antas ng mga layunin sa mas mababang antas ng mga layunin. Ang isang tampok ng hierarchical na pagbuo ng mga layunin sa isang organisasyon ay na, una, ang mas mataas na antas ng mga layunin ay palaging mas malawak sa kalikasan at may mas mahabang agwat ng oras para sa pagkamit. Pangalawa, ang mas mababang antas ng mga layunin ay kumikilos bilang isang uri ng paraan upang makamit ang mas mataas na antas ng mga layunin. Ang hierarchy ng mga layunin sa organisasyon ay gumaganap ng isang napakahalagang papel, dahil itinatag nito ang istraktura ng organisasyon at tinitiyak ang oryentasyon ng mga aktibidad ng lahat ng mga departamento ng organisasyon patungo sa pagkamit ng mga layunin ng pinakamataas na antas. Kung ang hierarchy ng mga layunin ay binuo nang tama, kung gayon ang bawat yunit, na nakamit ang mga layunin nito, ay gumagawa ng kinakailangang kontribusyon sa mga aktibidad ng organisasyon upang makamit ang mga layunin ng organisasyon sa kabuuan.

Ikatlong yugto. Ang pagtatatag ng isang hierarchy ng mga layunin ay nagsasangkot ng kahulugan ng mga naturang layunin para sa lahat ng antas ng samahan, ang pagkamit nito ng mga indibidwal na yunit ay hahantong sa pagkamit ng mga layunin ng korporasyon. Kasabay nito, ang hierarchy ay dapat na binuo sa parehong pangmatagalan at panandaliang layunin.

Ang form na ito ng pamamahala ay nakatuon sa isang sistema ng mga layunin, kung saan ang isang hierarchy ng mga layunin ay binuo. Ang hierarchy na ito ay batay sa parehong mga pangkalahatang layunin na nakakaapekto sa estado ng korporasyon sa kabuuan, at mga pribado (kasalukuyang) na kabilang sa mga aktibidad ng mga subsidiary. Karaniwang tinutukoy nila ang bawat oras sa isang tiyak na tinukoy na yugto ng panahon. Ang sistema ng mga layunin ay isang dinamikong sistema ng pamamahala dahil sa patuloy na pagsubaybay at rebisyon ng mga itinakdang layunin gamit ang pagsusuri ng mga resulta ng pagganap at isinasaalang-alang ang mga panukala para sa kanilang pagpapabuti. Ang prinsipyong ito ng pamamahala ay katangian ng mga korporasyong Amerikano.

Ang lahat ng mga layunin na itinakda sa enterprise ay isinasagawa sa isang tiyak na hierarchical sequence. Nangangahulugan ito na ang mga layunin ng isang antas ng pamamahala (pangwakas para sa kanya) ay isang paraan ng pagtupad sa mga layunin ng isang mas mataas na antas. Ang hierarchy ng mga layunin ay inilalarawan sa fig. 32.7.

Ang hierarchy ng mga layunin ay nagpapakita na ang mga ito ay binago sa mga gawain ng isang mas mababang pagkakasunud-sunod para sa mga functional na serbisyo o mga departamento sa loob ng organisasyon. Dapat mayroong panloob na ugnayan sa pagitan ng mga layunin ng kumpanya at pagpapatakbo.

Target na diskarte. Ito ay batay sa assertion na ang lahat ng pamantayan para sa pagiging epektibo ng organisasyon ay direkta o hindi direktang nauugnay sa mga layunin. Gayunpaman, ang magkasalungat, magkakaibang, malabo at malabo na mga layunin na likas sa mga NGO ay nagpapahirap sa pagbuo ng isang hierarchy ng mga layunin, na itinatampok ang pangunahing, pagtukoy sa isa. Para sa isang komersyal na organisasyon, ang mga pangunahing layunin ay nauugnay sa produksyon at ang kahusayan ay tinukoy bilang ang ratio ng mga gastos sa tubo o mga ratio ng kakayahang kumita. Ang target na diskarte, na siyang pangunahing para sa mga komersyal na organisasyon, ay maaari lamang magsagawa ng mga auxiliary function upang matukoy ang pagiging epektibo ng mga NCO.

Una sa lahat, ito ang orihinal na organisasyon ng lipunan, na binuo sa mga postulate ng relihiyon ng pera. Sa kamalayan ng lipunan, ang hindi pagkakapantay-pantay at hierarchy ay nakapaloob. Ang layunin ng buhay at ang pamantayan ng tagumpay ay ang pinakamataas na kayamanan.

Ang isang nakaayos na hierarchy ng mga layunin ay inilalarawan sa pamamagitan ng isang puno ng mga layunin. Upang gawin ito, ang isang sunud-sunod na pagkabulok ng pangunahing estratehikong layunin (misyon) sa mga subgoal ay isinasagawa ayon sa mga sumusunod na patakaran

Hierarchy ng mga layunin Sub-goals, indicators

Ang isang maayos na organisadong proseso ng pagbuo ng mga layunin ay nagsasangkot ng pagpasa ng apat na yugto ng pagtukoy at pagsusuri sa mga uso na naobserbahan sa kapaligiran na nagtatakda ng mga layunin para sa organisasyon sa kabuuan na bumubuo ng isang hierarchy ng mga layunin na nagtatakda ng mga indibidwal na layunin.

Ikaapat na yugto. Upang ang hierarchy ng mga layunin sa loob ng organisasyon ay makuha ang lohikal na pagkakumpleto nito at maging isang tunay na instrumento para sa pagkamit ng mga layunin ng organisasyon, dapat itong ibigay sa atensyon ng bawat indibidwal na empleyado. Sa kasong ito, ang isa sa mga pinakamahalagang kondisyon para sa matagumpay na operasyon ng samahan ay natanto; ang bawat empleyado, tulad nito, ay kasama sa pamamagitan ng kanyang mga personal na layunin sa proseso ng magkasanib na pagkamit ng mga pangwakas na layunin ng samahan. Ang mga empleyado ng organisasyon sa ganoong sitwasyon ay nakakakuha ng ideya hindi lamang kung ano ang dapat nilang makamit, kundi pati na rin kung paano makakaapekto ang mga resulta ng kanilang trabaho sa mga huling resulta ng paggana ng organisasyon, kung paano at hanggang saan ang kanilang trabaho ay mag-aambag. sa pagkamit ng mga layunin ng organisasyon.

Ang pagbuo ng isang istraktura ng organisasyon ng pamamahala ay nagsisimula sa pagbabalangkas ng isang hierarchy ng mga layunin sa loob ng organisasyon, alinsunod sa kung saan ang isang balanseng istraktura ng pamamahala ay itinayo. Sa ganitong pagbabalangkas ng problema, ang yugto ng pagbubuo ng mga layunin ay nakakakuha ng pambihirang kahalagahan, dahil ang mga maling formulasyon ay makabuluhang nakakasira sa istruktura ng organisasyon ng negosyo.

Mayroong isang tiyak na hierarchy ng mga layunin para sa mga dayuhang operasyon, at, tulad ng makikita mula sa data sa Fig. 6.1, mayroong apat na grupo ng mga sangay alinsunod sa kanilang mga layunin. Ang mga subsidiary na nakatuon sa domestic ay gumagawa ng mga produkto na pumapalit sa mga pag-import sa host country. Ayon sa isang survey ng MVTP, 78% ng mga kaakibat sa pagmamanupaktura (pagsusuri ng 3,200 na kaakibat ng 1,250 namumunong kumpanya)3 ay nagpapatuloy sa layuning ito, na nakatuon sa pagpapabuti ng kahusayan

Sa gawain ng A. P. Dobnov, A. A. Kna at B. P. Orlov, ang pangunahing mga paunang posisyon ng proyekto ng siyentipikong pagpapatibay ng nakaplanong pagbuo ng isang rehiyonal na ekonomiya, na binuo at inayos ng pang-industriyang produksyon "SB AS USSR. Ang pinakamahalagang prinsipyo Ang pamamaraan ng pagsusuri ng system ay ang pagsasaalang-alang ng bawat kumplikadong bagay sa pamamahala sa pamamagitan ng prisma ng isang hierarchy ng mga layunin, na nagbibigay para sa subordination ng mga partikular na gawain ng mga elemento ng bagay sa isang solong pangwakas na layunin ng pag-unlad nito. Alinsunod dito, ang mga function ng bawat control link ay tinutukoy, na nagsisilbing paraan ng pagkamit ng pangkalahatang layunin.

Hierarchy ng mga layunin. Alinsunod sa kanilang mga interes, ang mga taong may ganito o ganoong kaugnayan sa negosyo ay bumubuo ng kanilang mga layunin. Ang mga layuning ito ay multidimensional, multilevel, subordinate at maaaring duplicate sa kahulugan na ang parehong layunin ay maaaring matugunan ang mga interes ng iba't ibang kategorya ng mga tao. Kasama sa mga layuning ito ang pagtaas ng personal na kagalingan, pagiging maaasahan

Ang pagtatakda ng mga layunin ay isang napakahalagang yugto sa pagpaplano, dahil ang pagkamit ng mga layunin ay napapailalim sa lahat ng mga aktibidad ng organisasyon sa kabuuan.

Kahulugan 1

Ang layunin ay isang tiyak na estado ng anumang mga katangian ng organisasyon, ang pagkamit kung saan ay kanais-nais para dito at ang pagkamit kung saan ang mga aktibidad nito ay nakatuon.

Ang pagtatakda ng layunin ay isinasalin ang estratehikong direksyon at pananaw ng kumpanya sa isang partikular na layunin na nauugnay sa pagganap ng kumpanya. Ang mga layunin ay ang pangako ng pamamahala ng aparato upang makamit ang isang tiyak na resulta para sa isang tiyak na oras.

Pagbuo ng isang hierarchy ng mga layunin

Sa proseso ng pagbuo ng isang hierarchy ng mga layunin, ang mga layunin ay tinutukoy para sa bawat antas ng organisasyon, habang ang pagkamit ng mga naturang layunin ng mga departamento nang paisa-isa ay hahantong sa pagkamit ng isang layunin ng korporasyon. Ang hierarchy ng mga layunin ay binuo kapwa sa konteksto ng mga pangmatagalang layunin at sa konteksto ng mga panandaliang layunin.

Para sa lohikal na pagkakumpleto sa pagiging epektibo ng hierarchy ng mga layunin sa intra-organisasyon, dapat itong dalhin sa antas ng bawat empleyado nang paisa-isa. Kasabay nito, ang mga tauhan ng organisasyon ay nakakakuha ng isang ideya ng parehong kung ano ang kailangang makamit at kung paano ang resulta ng kanilang trabaho ay makakaapekto sa huling resulta ng paggana ng organisasyon, pati na rin kung hanggang saan at kung paano ang gawain ng ang mga kawani ay mag-aambag sa pagkamit ng mga layunin ng buong organisasyon.

Anumang malaking organisasyon na may maraming iba't ibang mga yunit ng istruktura at ilang mga antas ng pamamahala ay may sariling itinatag na hierarchy ng mga layunin, na isang decomposition ng mga mataas na antas ng mga layunin sa mababang antas ng mga layunin.

Sa proseso ng agnas ng mga mas mataas na antas ng mga layunin sa mas mababang antas ng mga layunin o ang proseso ng pagsasama-sama ng mas mababang antas ng mga layunin sa mas mataas na antas ng mga layunin, ito ay kinakailangan upang bumuo ng isang puno ng mga layunin. Batay sa paunang itinatag na subordination ng iba't ibang mga layunin, ang "goal-means" na pagtutulungan ay dapat na malinaw na maayos, sa tulong kung saan natutukoy kung alin sa mga layunin ang kumikilos sa pagsasanay bilang isang paraan upang makamit ang iba pang mga layunin.

Mga tampok ng hierarchical construction ng mga layunin

Ang mga detalye ng hierarchical construction ng mga layunin ng organisasyon ay maaaring ilarawan bilang mga sumusunod:

ang layunin ng pinakamataas na antas ay palaging malawak at may pangmatagalang agwat ng tagumpay sa oras. Binubuo ito na isinasaalang-alang ang misyon at mga detalye nito bilang isang sistema ng mga tiyak na quantitative at qualitative indicator, ang pagpapatupad nito ay dapat pagsikapan;
ang layunin ng mas mababang antas ay gumaganap bilang isang uri ng paraan upang makamit ang layunin ng mas mataas na antas. Mahalagang matiyak ang detalyadong pagkakahanay ng mga layunin ng katabing antas.

Ang mga panandaliang layunin ay nagmumula at nasa ilalim ng mga pangmatagalang layunin, ito ang kanilang pagkonkreto at pagdedetalye, sa kanilang tulong ang vector ng mga aktibidad ng organisasyon para sa malapit na hinaharap ay natutukoy. Ang isang panandaliang layunin ay nagtatakda ng isang milestone sa paraan upang makamit ang isang pangmatagalang layunin. Sa pamamagitan ng pagkamit ng isang panandaliang layunin, ang organisasyon ay gumagalaw nang hakbang-hakbang patungo sa pagkamit ng itinatag na pangmatagalang layunin.

Puna 1

Ang kahalagahan ng hierarchy ng mga layunin ay natutukoy sa pamamagitan ng katotohanan na ito ay bumubuo ng "pagkakakonekta" ng organisasyon at nakatuon sa mga aktibidad ng bawat yunit patungo sa pagkamit ng mga layunin ng isang mas mataas na antas.

Sa tamang pagtatayo ng hierarchy ng mga layunin, ang lahat ng mga departamento, na nakakamit ng kanilang sariling mga layunin, ay gumawa ng sapat na kontribusyon sa pagkamit ng mga karaniwang layunin ng korporasyon.

Ang isang espesyal na lugar sa hierarchy ng mga layunin ay ibinibigay sa mga gawain. Naiiba ang mga layunin at layunin ayon sa antas kung saan gumagana ang mga ito sa organisasyon. Ang mga gawain ay tumutukoy sa mga departamento ng organisasyon at mga sangay nito nang hiwalay. Ang likas na katangian ng mga gawain ay mas panandalian kaysa sa mga layunin, dahil ang mga gawain ay direktang nauugnay sa proseso ng pagpaplano ng mga kasalukuyang aktibidad. Kadalasan ito ay maaaring humantong sa maraming gawain na may likas na pagpapatakbo at nag-iiba depende sa pokus ng aktibidad.

Halaga ng Misyon

Ang pag-unlad ng misyon ay ang panimulang punto ng anumang pagpapabuti sa sistema ng pamamahala, dahil ang kahulugan ng misyon ay kinakailangan upang matukoy kung ano ang pangunahing gawain ng negosyo, at upang i-subordinate ang anumang aktibidad ng negosyo sa desisyon nito. Ang mga layunin na binuo batay sa misyon ay nagsisilbing pamantayan para sa buong kasunod na proseso ng paggawa ng mga desisyon sa pamamahala.

Ang misyon ay nagdedetalye ng katayuan ng kumpanya at nagbibigay ng direksyon at patnubay para sa pagtatakda ng mga layunin at estratehiya sa iba't ibang antas ng organisasyon.

Ang pahayag ng misyon ay dapat na sumasalamin sa kahulugan ng paggana ng organisasyon, ang pagiging kapaki-pakinabang sa lipunan ng mga aktibidad nito.

Ang misyon ay inilaan upang malutas ang mga sumusunod na pangunahing gawain:

- gawing tahasan kung para saan ang kumpanyang umiiral at magtatag ng batayan para sa pagtukoy at pagtiyak ng pagkakapare-pareho sa mga layunin nito;
- tukuyin kung paano naiiba ang kumpanya sa lahat ng iba pang kumpanyang tumatakbo sa parehong merkado;
- lumikha ng isang criterion para sa pagtatasa ng pangangailangan upang maisagawa ang lahat ng mga aksyon na isinasagawa sa kumpanya;
- coordinate ang mga interes ng lahat ng mga taong nauugnay sa organisasyon (mga may-ari, pamamahala, kawani, customer, shareholders, atbp.);
- mag-ambag sa paglikha ng isang corporate spirit, kabilang ang pagpapalawak ng kahulugan at nilalaman ng kanilang mga aktibidad para sa mga empleyado.

Ang kahulugan ng misyon, bilang panuntunan, ay hindi nagbabago sa buong ikot ng buhay ng organisasyon. Ang pagbuo ng isang bagong misyon ay karaniwang humahantong sa paglikha ng isang bagong negosyo.

Mga sagot sa mga tanong na "sino tayo, ano ang ginagawa natin?" at "saan tayo pupunta?" tukuyin ang kursong dapat gawin ng kompanya at tumulong sa pagbuo ng isang matibay na pagkakakilanlan. Ano ang gagawin ng kumpanya at kung ano ang gusto nitong maging Pangkalahatang kamalayan ay ang layunin (misyon) ng kumpanya.

Proseso ng Kahulugan ng Misyon

Ang isang mahalagang kondisyon para sa pagbuo ng misyon ay ang pag-unawa at pagtanggap nito ng karamihan sa mga empleyado ng kumpanya. Titiyakin nito na ang mga layunin at interes ng mga indibidwal na kasangkot sa mga aktibidad ng kumpanya ay mapapailalim sa mga layunin ng kumpanya sa kabuuan. Samakatuwid, lubos na kanais-nais na isali ang lahat ng pangunahing empleyado ng kumpanya sa proseso ng pagbuo ng misyon. Ito ang mga senior management, pinuno ng mga structural subdivision (mga dibisyon, departamento) at nangungunang mga espesyalista.

Ang misyon ay maaaring mabuo pareho sa anyo ng isang solong parirala, at sa anyo ng isang multi-page na pahayag ng patakaran ng pamamahala ng kumpanya, na sumasalamin sa lahat ng aspeto ng pag-coordinate ng mga interes ng iba't ibang grupo at ang mga pangunahing katangian ng kumpanya. Iba't ibang mga pagpipilian(pinaikling at pinalawig) ay maaaring gamitin para sa iba't ibang layunin - bilang isang kinatawan na dokumento para isama sa taunang ulat ng kumpanya sa mga shareholder, bilang isang intra-company founding document, atbp.

Kung ito ay naging mahirap o imposible na bumalangkas ng misyon ng samahan, kung gayon ito ay maaaring magpahiwatig na ang negosyo ay hindi balanse, i.e. walang mga karaniwang layunin sa loob ng organisasyon, ang mga interes ng iba't ibang grupo ay nagkakasalungatan, ang kumpanya ay "napunit" sa pagitan ng mga direksyon ng pag-unlad at ang mga desisyon na ginawa ay hindi nakatuon sa pagkamit ng mga layunin ng korporasyon. Ang sitwasyong ito ay maaari ding lumitaw kung mayroong ilang mga dibisyon ng kumpanya na lumilipat sa iba't ibang direksyon.

Kahulugan ng mga madiskarteng layunin ng organisasyon- ang susunod na napakahalagang yugto ng pagpaplano, dahil ang lahat ng kasunod na aktibidad ng organisasyon ay isasailalim sa pagkamit ng mga layuning ito.

Target- ang tiyak na estado ng mga indibidwal na katangian ng organisasyon, ang pagkamit kung saan ay kanais-nais para dito at ang pagkamit kung saan ang mga aktibidad nito ay naglalayong. Ang mga layunin ng organisasyon ay tinutukoy pagkatapos matanggap ang pahayag ng misyon; mga. ang misyon, sa isang banda, ay ginagawang posible upang maitaguyod kung anong mga layunin ang dapat itakda upang ang mga aktibidad ng negosyo ay tumutugma sa misyon nito, at sa kabilang banda, "pinutol" nito ang ilan sa mga posibleng layunin.

Pagtatakda ng layunin isinasalin ang estratehikong pananaw at direksyon ng kumpanya sa mga tiyak na gawain na may kaugnayan sa produksyon at mga resulta ng kumpanya. Ang mga layunin ay ang pangako ng pamamahala ng aparato upang makamit ang ilang mga resulta sa isang takdang oras.

Ang pag-uuri ng mga layunin ng organisasyon ay isinasagawa:

1) ayon sa oras:
- - pangmatagalang (itinatag para sa limang taon o higit pa);
- - medium-term (itinatag para sa isang panahon ng isa hanggang limang taon);
- - panandaliang (itinatag para sa isang taon).

Ang paghahati ng mga layunin sa panandaliang at pangmatagalang mga layunin ay may pangunahing kahalagahan, dahil ang mga layuning ito ay naiiba nang malaki sa nilalaman: ang mga panandaliang layunin ay nailalarawan sa pamamagitan ng higit na detalye at detalye kaysa sa mga pangmatagalang layunin. Minsan ang mga intermediate na layunin ay itinakda sa pagitan ng pangmatagalan at panandaliang layunin - katamtaman;

2) ayon sa mga functional na lugar:
- - merkado;
- - produksyon;
- - organisasyon;
- - pananalapi.

Hierarchy ng mga layunin

Ang hierarchy ng mga layunin ay gumaganap ng isang napakahalagang papel, dahil itinatag nito ang "pagkakaugnay" ng organisasyon at tinitiyak ang oryentasyon ng mga aktibidad ng lahat ng mga departamento nito patungo sa pagkamit ng mga layunin ng mas mataas na antas.

Mga Kinakailangan sa Layunin

Upang tunay na makapag-ambag sa tagumpay ng isang organisasyon, ang mga layunin ay dapat magkaroon ng ilang mga katangian.

Mga tiyak at masusukat na layunin. Halimbawa: - taasan ang rate ng paglago ng mga volume ng produksyon ng 10% bawat taon;

Bawasan ang turnover ng empleyado ng 10% bawat taon. Oryentasyon ng mga layunin sa oras. Hindi lamang kung ano ang nais na maisakatuparan ng organisasyon, kundi pati na rin kung kailan ang resulta ay dapat makamit ay dapat na tukuyin.

Maaabot na mga layunin. Pagtatakda ng layunin na lampas sa kapasidad ng organisasyon, alinman dahil sa kakulangan ng mga mapagkukunan o panlabas na mga kadahilanan, ay maaaring humantong sa mga sakuna na kahihinatnan. Kung ang mga layunin ay hindi makakamit, ang pagnanais ng mga empleyado na magtagumpay ay haharang at ang kanilang pagganyak ay humina. Dahil sa Araw-araw na buhay Karaniwang iugnay ang mga gantimpala at promosyon sa pagkamit ng mga layunin, ang hindi matamo na mga layunin ay maaaring gawing hindi epektibo ang mga paraan na ginagamit sa isang organisasyon upang mag-udyok sa mga empleyado.

Mga napagkasunduang layunin (mutual supportive na mga layunin). Ang mga aksyon at desisyon na kinakailangan upang makamit ang isang layunin ay hindi dapat makagambala sa pagkamit ng iba pang mga layunin at misyon ng organisasyon.

Ang mga layunin ay magiging isang mahalagang bahagi ng proseso estratehikong pamamahala lamang kung ang nangungunang pamunuan ay nagpapahayag ng mga ito nang tama, pagkatapos ay mabisang mai-institutionalize ang mga ito, nakikipag-ugnayan sa kanila at hinihikayat ang kanilang pagpapatupad sa buong organisasyon. Ang proseso ng estratehikong pamamahala ay magiging matagumpay sa lawak at sa lawak na ang senior management ay kasangkot sa pagbabalangkas ng mga layunin at kung hanggang saan ang mga layuning ito ay sumasalamin sa mga halaga ng pamamahala at ang mga katotohanan ng kumpanya.

Ang mga layunin na itinakda ay dapat na may katayuan ng batas para sa organisasyon, lahat ng mga dibisyon nito at lahat ng miyembro. Gayunpaman, ang kawalan ng pagbabago ng mga layunin ay hindi sumusunod sa pangangailangan ng pagpilit. Mayroong ilang mga diskarte sa problema ng pagbabago ng mga layunin:

- ang mga layunin ay nababagay sa tuwing kinakailangan ng mga pangyayari;
- aktibong pagbabago ng mga layunin. Sa diskarteng ito, ang mga pangmatagalan at panandaliang layunin ay itinakda, pagkatapos maabot ang mga panandaliang layunin, ang mga bagong pangmatagalan at panandaliang layunin ay binuo, atbp.

Sa susunod na yugto ng proseso ng estratehikong pamamahala, ang madiskarteng layunin mga organisasyon, i.e. mga layunin na itinakda ng pamamahala ng organisasyon upang palakasin ang posisyon at pagiging mapagkumpitensya nito.

Ang pagpapasiya ng mga layunin ay isang napakahalagang yugto ng pagpaplano, dahil ang lahat ng kasunod na mga aktibidad ng organisasyon ay isasailalim sa pagkamit ng mga layuning ito. Kaya, ang layunin ay isang tiyak na estado ng mga indibidwal na katangian ng samahan, ang pagkamit kung saan ay kanais-nais para dito at ang pagkamit kung saan ang mga aktibidad nito ay nakadirekta. Ang mga layunin ng organisasyon ay tinutukoy pagkatapos matanggap ang pahayag ng misyon, i.e. ang misyon, sa isang banda, ay ginagawang posible upang maitaguyod kung anong mga layunin ang kailangang itakda upang ang mga aktibidad ng negosyo ay tumutugma sa misyon nito, at sa kabilang banda, "pinutol" nito ang ilan sa mga posibleng layunin. Ang pagtatakda ng layunin ay isinasalin ang estratehikong pananaw at direksyon ng kumpanya sa mga partikular na layunin na nauugnay sa produksyon at pagganap ng kumpanya. Ang mga layunin ay ang pangako ng pamamahala ng aparato upang makamit ang ilang mga resulta sa isang takdang oras.

Ang mga kinakailangan na wastong nabuo ang mga layunin ay dapat matugunan.

1. Accessibility. Sa mga layunin, ang isang tiyak na hamon para sa mga empleyado ay dapat tapusin. Hindi sila dapat masyadong madaling makamit. Ngunit hindi rin sila dapat maging hindi makatotohanan, lumampas sa mga limitasyon ng mga gumaganap.

2. Kakayahang umangkop. Ang mga layunin ay dapat itakda sa paraang nag-iiwan ang mga ito ng puwang para sa pagsasaayos alinsunod sa mga pagbabagong maaaring mangyari sa kapaligiran, sa paglitaw ng mga bagong pagkakataon para sa organisasyon.

3. Pagsusukat. Ang mga layunin ay dapat na bumalangkas sa paraang masusukat o masusuri ang mga ito sa ilang layuning paraan. Kung ang mga layunin ay hindi masusukat, kung gayon ang mga ito ay nagbubunga ng mga pagkakaiba, nagpapalubha sa proseso ng pagsusuri ng pagganap at nagdudulot ng mga salungatan.

4. Pagtitiyak. Ang mga layunin ay dapat magkaroon ng mga kinakailangang katangian upang malinaw na matukoy kung saang direksyon dapat lumipat ang organisasyon. Ang layunin ay dapat na malinaw na ayusin kung ano at sa anong time frame ito ay kinakailangan upang makuha bilang isang resulta ng aktibidad.

5. Pagkakatugma. Ang mga layunin ay dapat na nakatali sa oras:

 pangmatagalan - para sa 5 o higit pang mga taon;

 medium-term - mula 1 hanggang 5 taon;

 panandaliang - para sa isang panahon ng hanggang 1 taon.

Ang mga pangmatagalang layunin ay binuo sa unang lugar, at ang katamtaman at panandaliang nagsisilbi upang matiyak ang mga ito. Ang mga pangmatagalang layunin ay dapat na tumutugma sa misyon, at ang mga panandaliang layunin ay dapat na tumutugma sa mga pangmatagalang layunin (hierarchical compatibility). Ang mga layunin ay dapat ding magkatugma sa mga lugar ng kanilang setting (sa larangan ng kita, makipagtulungan sa mga kliyente at empleyado, responsibilidad sa lipunan). Ang pagiging tugma ay nangangailangan ng layunin ng paglago at ang layunin ng pagpapanatili ng katatagan.

6. Katanggap-tanggap para sa mga pangunahing aktor ng impluwensya na tumutukoy sa mga aktibidad ng organisasyon.

Depende sa mga detalye ng industriya, ang mga katangian ng estado ng kapaligiran, ang kalikasan at nilalaman ng misyon, ang bawat organisasyon ay nagtatakda ng sarili nitong mga layunin, na espesyal pareho sa mga tuntunin ng isang hanay ng mga parameter ng organisasyon, ang nais na estado. na gumaganap bilang mga layunin ng organisasyon, at ayon sa quantification mga setting na ito. Gayunpaman, sa kabila ng sitwasyon sa pag-aayos ng isang hanay ng mga layunin, mayroong 4 na lugar ng aktibidad kung saan itinatakda ng mga organisasyon ang kanilang mga layunin: ang kita ng organisasyon; makipagtulungan sa mga kliyente; ang mga pangangailangan at kagalingan ng mga empleyado; Pananagutan sa lipunan.

Ayon sa mga kadahilanan ng produksyon, ang mga layunin ay itinakda sa konteksto ng paggamit ng mga mapagkukunan ng negosyo: pananalapi, paggawa, materyal, atbp.

Mayroong ilang mga pagkakaiba sa pagitan ng misyon at mga layunin ng organisasyon:

 temporal na aspeto: ang misyon ay walang temporal na pamantayan; ang mga layunin ay may mga deadline;

 pokus: misyon - panlabas na kapaligiran; mga layunin - panloob na kapaligiran;

 pagtitiyak: ang misyon ay tinukoy sa mga pangkalahatang termino; mga layunin - sa tiyak;

 masusukat: ang misyon ay kamag-anak; mga layunin - ganap, dami.

Ang mga sumusunod ay mga halimbawa ng pangmatagalang layunin para sa mga kilalang kumpanya.

Alcan Aluminum: "Gumawa ng aluminum sa pinakamababang halaga, panatilihin ang Standard at Poor index sa itaas ng average." (Ang Standard Poor ay isang stock index ng 500 pinaka-aktibong bumili ng mga stock sa New York Stock Exchange, na inilathala ng Standard and Poor.)

General Electric Company: "Maging pinakamakapangyarihang kakumpitensya sa mundo, numero 1 o 2 sa market share sa bawat lugar ng negosyo ng kumpanya."

Ang pinakamahalaga sa madiskarteng pamamahala ay ang mga layunin ng paglago ng organisasyon. Sinasalamin nila ang ratio sa pagitan ng rate ng pagbabago sa mga benta at kita ng organisasyon at ng industriya sa kabuuan.

Depende sa kung ano ang ratio na ito, ang rate ng paglago ng organisasyon ay maaaring mabilis, matatag, o maaaring may pagbawas. Alinsunod dito, 3 uri ng mga layunin sa paglago ang maaaring itakda: mabilis na paglaki; matatag na paglaki; mga pagdadaglat.

Ang layunin ng mabilis na paglaki ay kaakit-akit, ngunit napakahirap makamit. Sa kasong ito, ang organisasyon ay dapat umunlad nang mas mabilis kaysa sa industriya. Upang makayanan ang mabilis na paglaki, kailangan mo:

 malalim na kaalaman sa pamilihan;

 makapili ng pinakaangkop na bahagi ng pamilihan at tumutok dito;

 may sapat na mapagkukunan at magagamit ang mga ito nang maayos;

 kayang kontrolin ang mga prosesong nagaganap sa organisasyon;

 may karanasan sa mga tagapamahala na maaaring makipagsapalaran.

Ang layunin ng matatag na paglago ay ipinapalagay na kapag ito ay nakamit, ang organisasyon ay lumalaki sa halos parehong bilis ng industriya sa kabuuan. Kasabay nito, nagsusumikap ang organisasyon na mapanatili ang bahagi nito sa merkado na hindi nagbabago.

Ang pagkakaiba-iba ng mga layunin sa paglago ay ang sari-sari na layunin sa paglago, na kinabibilangan karagdagang pag-unlad mga kumpanya batay sa pagbuo ng mga bagong aktibidad, madalas na hindi nauugnay sa mga umiiral na, na magpapahintulot hindi lamang upang madagdagan ang laki ng mga aktibidad nito at ang antas ng presensya sa merkado, kundi pati na rin upang madagdagan ang katatagan ng pananalapi (kung ang mga pangunahing aktibidad ay tumigil upang kumita, pagkatapos ay maipamahagi muli ang kapital sa pagitan ng iba pang mga aktibidad sa lugar).

Ang layunin ng pagbabawas ay itinakda ng organisasyon kapag, sa ilang kadahilanan, napipilitang umunlad sa mas mabagal na bilis kaysa sa industriya sa kabuuan, upang bawasan ang presensya nito sa merkado. Ang ganitong layunin ay hindi nangangahulugan na ang organisasyon ay mga penomena ng krisis. Halimbawa, pagkatapos ng isang panahon ng mabilis na paglaki, maaaring kailanganin ang pagbabawas.

Ang proseso ng pagtatakda ng mga layunin ay nagsasangkot ng pagpapatupad ng 4 na yugto.

Pagkilala at pagsusuri ng mga proseso na sinusunod sa kapaligiran.

Ang mga layunin ay dapat na may kakayahang umangkop, ngunit hindi ito nangangahulugan na ang mga ito ay dapat na nakatali sa estado ng kapaligiran sa pamamagitan lamang ng patuloy na pagsasaayos at pagbagay sa mga pagbabago. Ang pamamahala ay dapat magsikap na mahulaan ang kalagayan ng kapaligiran at magtakda ng mga layunin alinsunod sa hulang ito.

Pagtatakda ng mga layunin para sa organisasyon sa kabuuan. Dito mahalagang matukoy kung alin sa malawak na hanay ng mga posibleng katangian ng mga aktibidad ng organisasyon ang dapat gawin bilang mga layunin nito. Susunod, ang mga tool para sa quantitatively na pagkalkula ng magnitude ng mga layunin ay pinili. Isinasaalang-alang nito kung ano ang mga layunin ng organisasyon sa nakaraang yugto at kung paano ang pagkamit ng mga layuning ito ay nag-ambag sa katuparan ng misyon ng organisasyon. Ang desisyon sa mga layunin ay dapat na naaayon sa mga mapagkukunan na mayroon ang organisasyon.

Pagbuo ng isang hierarchy ng mga layunin. Ito ay dapat na tukuyin ang mga layunin para sa lahat ng antas ng organisasyon, ang pagkamit kung saan sa pamamagitan ng mga indibidwal na yunit ay hahantong sa pagkamit ng mga layunin ng korporasyon. Kasabay nito, ang hierarchy ay dapat na binuo sa parehong pangmatagalan at panandaliang layunin.

Pagtatakda ng mga indibidwal na layunin. Upang ang hierarchy ng mga layunin sa loob ng organisasyon ay makuha ang lohikal na pagkakumpleto nito at maging isang talagang epektibong tool sa pagtupad sa mga layunin ng organisasyon, dapat itong dalhin sa antas ng isang indibidwal na empleyado. Kasabay nito, ang mga empleyado ng organisasyon ay nakakakuha ng isang ideya hindi lamang kung ano ang dapat nilang makamit, kundi pati na rin kung paano makakaapekto ang mga resulta ng kanilang trabaho sa mga huling resulta ng paggana ng organisasyon, kung paano at hanggang saan ang kanilang trabaho. ay makakatulong sa pagkamit ng mga layunin ng organisasyon.

Ang proseso ng agnas ng mga layunin ng mas mataas na antas sa mga layunin ng mas mababang antas, o ang proseso ng pagbabawas ng mga layunin ng mas mababang antas sa mga layunin ng mas mataas na antas, ay nagsasangkot ng pagtatayo ng isang puno ng mga layunin. Dito, depende sa itinatag na subordination ng mga layunin, ang isang malinaw na pag-asa na "layunin - ibig sabihin" ay naayos. Tinutukoy ng pag-asa na ito kung aling mga layunin sa pagsasanay ang nagsisilbing paraan upang makamit ang iba pang mga layunin.

Ang mga detalye ng hierarchical construction ng mga layunin sa organisasyon ay dahil sa mga sumusunod:

 Ang mas mataas na antas ng mga layunin ay palaging mas malawak at may mas mahabang time frame upang makamit. Binubuo ang mga ito batay sa misyon ng organisasyon at idinetalye ito sa isang sistema ng tiyak na qualitative at quantitative indicators na makakamit;

 ang mas mababang antas ng mga layunin ay kumikilos bilang isang uri ng paraan upang makamit ang mas mataas na antas ng mga layunin. Kasabay nito, mahalagang tiyakin ang eksaktong pagsusulatan ng mga layunin ng mga katabing antas.

Ang isang mahalagang lugar sa hierarchical na istraktura ng mga layunin ng organisasyon ay inookupahan ng mga gawain. Ang pagkakaiba sa pagitan ng mga layunin at layunin ay batay sa antas kung saan sila nagpapatakbo sa organisasyon. May kaugnayan din ang mga gawain sa mga indibidwal na dibisyon ng organisasyon o mga sangay nito. Ang mga layunin ay mas panandalian kaysa sa mga layunin, dahil nauugnay ang mga ito sa pagpaplano ng mga kasalukuyang aktibidad. Ito ay madalas na humahantong sa katotohanan na ang mga gawain ay likas na marami, dahil ang mga ito ay gumagana sa kalikasan at maaaring mag-iba depende sa direksyon ng kumpanya.

Ang kaugnayan sa pagitan ng misyon, layunin at layunin ng organisasyon ay ipinapakita sa Fig. 6.

kanin. 6. Ang ugnayan sa pagitan ng misyon, layunin at layunin ng organisasyon

Output ng aklat-aralin:

Lysochenko A.A., Sviridov O.Yu. Batayang teoretikal estratehikong pamamahala: Teksbuk / A.A. Lysochenko, O.Yu. Sviridov. - Rostov n / D .: Tulong - XXI siglo, 2016. - 420 p.