K. Levin's "field" theory at mga tampok ng aplikasyon nito sa pagsasanay

Pagsusuri patlang ng puwersa ay isang paraan ng pamamahala na ginagamit upang masuri ang mga sitwasyon. Sa anumang sitwasyon mayroong parehong mga puwersa sa pagmamaneho at pagpigil. Ang mga puwersa sa pagmamaneho ay ang mga nagtutulak ng isang proseso sa isang tiyak na direksyon. Kasama sa mga halimbawa ang impluwensya sa pamamahala, mga insentibo sa pananalapi, at kumpetisyon. Ang mga puwersa sa pagmamaneho ay sinasalungat ng mga puwersang nagpipigil. Ang mga halimbawa ng mga puwersang humahadlang sa pagbabago ay kinabibilangan ng kawalang-interes at poot. Ang ganitong pagsusuri ay nagbibigay-daan sa amin upang matukoy kung aling mga puwersang nagtutulak ang dapat palakasin at kung aling mga puwersang pumipigil ang dapat humina o ganap na alisin.

Ang force field analysis ay kapaki-pakinabang sa pagsusuri sa mga variable na nakakaimpluwensya sa tagumpay ng isang programa ng pagbabago. Ito ay isang mahalagang pamamaraan para sa pagsusuri sa lahat ng mga puwersa na pabor at laban sa pagbabago. Sa pagsasagawa ng gayong pagsusuri, magagawa mong magbalangkas ng mga hakbang upang suportahan ang mga nagtatanggol dito o sa desisyong iyon, at upang pahinain ang impluwensya ng oposisyon. Binibigyang-daan ka ng paraang ito na suriin ang bawat lakas at magpasya kung dapat mong ganap na iwanan ang iyong plano.

Ang pagkakasunud-sunod ng mga hakbang kapag nagsasagawa ng pagtatasa ng force field ay ang mga sumusunod.

1. Ilista sa isang column ang lahat ng pwersang sumusuporta sa pagbabago, at sa isa pa, ilista ang lahat ng pwersang sumasalungat sa pagbabago.

3. Bumuo ng diagram na nagpapakita ng balanse ng mga pwersang pabor at laban sa pagbabago.

Halimbawa

Isipin na ikaw ay isang manager na kailangang magpasya kung mag-i-install ng bagong kagamitan sa isang planta. Para magsagawa ng force field analysis, gumuhit ng diagram na katulad ng ipinapakita sa figure. Batay sa mga resultang nakuha, maaari mong imungkahi na sa orihinal na plano Ilang pagbabago ang nagawa.

Sa pamamagitan ng pagsasanay sa iyong mga tauhan (na magpapataas ng mga gastos ng 1 puntos), maaari mong bawasan ang takot sa bagong teknolohiya(sa pamamagitan ng 2 puntos).

Kinakailangang ipakita sa kawani na kailangan ang pagbabago para sa kaligtasan ng kumpanya (bagong lakas "para sa", +2 puntos).

Kinakailangang ipakita sa kawani na gagawing mas kawili-wili at iba-iba ang trabaho ng mga bagong makina (bagong lakas, +1 puntos).

Dahil sa pagtaas ng produktibidad ng paggawa, maaaring tumaas ang sahod (mga gastos +1 puntos, pagbawas sa overtime -2 puntos).

Posibleng mag-install ng bahagyang iba't ibang uri ng mga makina, na nilagyan ng mga filter upang maiwasan ang polusyon sa kapaligiran (epekto sa kapaligiran-1 puntos). Ang mga pagbabagong ito sa plano ay magbabago sa balanse ng kapangyarihan mula 11:10 (laban sa plano) sa 13:8 (sa pabor sa plano).

8 Mga Tanong na "Seven W's" at "Yes-No".

Mayroong dalawang uri ng mga tanong na maaaring magamit upang linawin ang isang problema: ang mga tanong na "pitong W" at ang mga tanong na "oo-hindi". Ang "pitong W" na mga tanong - sino, ano, saan, kailan, ano... kasama, sa anong paraan at hanggang saan ) - nagbibigay-daan sa amin na maunawaan ang problema nang mas malinaw. Kung magtatanong ka tulad ng "Tungkol kanino pinag-uusapan natin?”, “Ano nga ba ang nangyari?”, “Saan ito nangyari?”, “Kailan ito nangyari?”, “Ano ang kaugnayan nito?”, “Paano ito nangyari?” at "Hanggang saan ito makakaapekto sa sitwasyon?", pagkatapos ay makakakuha ka ng mas kumpletong larawan ng problema.

Makakakuha ka ng isang mas kumpletong larawan ng kung ano ang nangyayari, at kung itatanong mo sa iyong sarili ang tanong kung ano ang maaaring nangyari, kahit na hindi ito nangyari.

Talahanayan - Oo-hindi mga tanong

Ang mga tanong na "pitong W" at "oo-hindi" ay maaaring itanong nang sabay. Halimbawa,

Sa pagtatanong kung ano ang nangyari, maaari mong agad na magtanong tungkol sa kung ano ang hindi nangyari, bagaman maaaring nangyari ito, atbp. Ang paghahambing ng nangyari sa kung ano ang maaaring mangyari ngunit hindi rin nagpapahintulot sa amin na matukoy posibleng dahilan anong nangyayari. Ang isang tinatayang listahan ng mga naturang tanong ay ibinigay sa talahanayan.

Ang mga tanong na "pitong W" at "oo-hindi" ay ginagamit upang makakuha ng mas malinaw at mas kumpletong pag-unawa sa problema at sa mga posibleng sanhi nito.

Halimbawa

Ilang taon na ang nakalilipas, binuo ang Fiberfix ang bagong uri sinulid para sa paggawa ng karpet. Sa yugto ng pag-unlad ng proseso, lumitaw ang mga seryosong problema: ang bilang ng mga thread break kapag paikot-ikot ito sa mga reels ay mas mataas kaysa sa makatwiran sa ekonomiya. Upang malutas ang problemang ito, lumikha sila ng isang espesyal na pangkat na ginamit ang "pitong W" at "oo-hindi" na mga tanong.

Talahanayan - "Seven W" at "yes-no" na mga tanong na ginamit upang malutas ang problemang "thread breaks".

9 Diagram na Bakit-bakit

Ang diagram na bakit-bakit ay isang variation ng fish skeleton diagram. Ang pamamaraang ito ay nagpapahintulot sa iyo na matukoy ang sanhi ng problema sa pamamagitan ng pagtatanong ng tanong na "bakit?" tatlo hanggang limang beses. Halimbawa, kung may nagsabi na masama ang iyong mga produkto, at gusto mong maunawaan ang dahilan ng mahinang kalidad ng iyong mga produkto, pagkatapos ay tanungin mo siya: "Bakit?" Sinasagot ka niya ng isang bagay, tatanungin mo siya muli: "Bakit?", at iba pa hanggang sa makatanggap ka ng isang ganap na komprehensibong sagot.

Ang isang diagram na bakit-bakit ay ginagamit upang patuloy na matukoy ang mga ugat na sanhi ng isang problema.

Halimbawa

Ang figure ay nagpapakita ng isang why-why diagram na nagpapakita ng mga ugat na sanhi ng problema ng mababang benta ng produkto.

Ang force field analysis ay binuo ni Kurt Lewin upang ang mga problema ay maipakita nang biswal. Ang pamamaraang ito ay higit na nakasalalay sa analytical na pag-iisip. Nalalapat ito sa iba't ibang sitwasyon at dapat ay nasa toolbox ng lahat ng mga pangkat sa paglutas ng problema.

Ang pamamaraang ito kumakatawan sa bawat problema bilang balanse ng dalawang magkasalungat na sistema ng pwersa.

Sinusubukan ng mga puwersa ng isa sa mga sistemang ito na baguhin ang kasalukuyang sitwasyon mas magandang panig at tinatawag na movers. Sinusubukan ng mga puwersang sumasalungat sa kanila

kanin. 31. Ang dayagram ng mga puwersa at mga salik na nagtataguyod at humahadlang sa paglutas ng problema Ang Force field analysis ay binubuo ng anim na hakbang.

baguhin ang sitwasyon para sa mas masahol pa at tinatawag na deterrents. Sa diagram, ganito ang hitsura nito (Larawan 31):

Hakbang 1 Dapat tukuyin ng grupo ang pinakamasama at mainam na posibleng mga sitwasyon tungkol sa problema. Pagkatapos pag-aralan ang problemang lutasin, pagkolekta at pagbibigay-kahulugan ng data, ang kasalukuyang kalagayan ng mga gawain ay dapat na maging mas malinaw. Upang gawin ito, isulat ang pinakamaganda at pinakamasamang sitwasyon sa magkahiwalay na malalaking sheet ng papel at ilagay ang mga ito sa kaliwa at kanang gilid ng isang field ng tatlong malalaking sheet, na may linya tulad ng ipinapakita sa ibaba sa Talahanayan 13:

Talahanayan 13 SITWASYON Pinakamasama sa kasalukuyan Ideal Mahalaga

lakas Dali ng pagbabago ng puwersa Mahalaga

pwersa Ang kadalian ng pagbabago ng puwersa ng isang grupo ng ibang tao ng isang grupo ng ibang tao Mga puwersang nagtutulak Mga pwersang nagpipigil Sheet 1 Sheet 2 Sheet 3 Hakbang 2 Susunod, tinatalakay at napagkasunduan ng grupo ang mga puwersang nagpipigil na pumipigil sa grupo na lumipat patungo sa perpekto at baguhin ang sitwasyon para sa mas masahol pa. Ito ay kinakailangan upang ayusin ang mga ito sa isang malaking sheet. Kapag natukoy na ang lahat ng naturang pwersa, dapat i-rank ng grupo ang mga ito sa pagkakasunud-sunod ng kahalagahan gamit ang iskala na ibinigay sa ibaba (Talahanayan 14): Definition Rating Pangunahing impluwensya - mahalagang alisin ang puwersang ito upang malutas ang problema 4 Malaking impluwensya - tiyak na makakatulong lutasin ang problema kung mababago natin ang puwersang ito 3 Sa pamamagitan ng pagpapalit ng puwersang ito ay magkakaroon tayo ng kaunting pag-unlad, ngunit malamang na hindi ito magkaroon ng malaking epekto sa pangkalahatang sitwasyon 2 Maliit na epekto sa problema 1 Ang mga pagtatantya na ito ay dapat na itala sa naaangkop na hanay ng ang force field analysis table sa itaas.

Hakbang 3 Ang Hakbang 2 ay paulit-ulit, ngunit sa pagkakataong ito ang pagtuon ay dapat sa mga puwersang nagtutulak.

Hakbang 4 Dapat isaalang-alang ng grupo ang dalawang set ng pwersang ito at talakayin kung gaano kadaling baguhin ang mga ito. Muli, dapat gumamit ng sistema ng pagmamarka. Ito ay nakabalangkas tulad ng sumusunod (Talahanayan 15):

Talahanayan 15 Depinisyon Rating Isang puwersa na madaling baguhin 4 Isang puwersa na maaaring baguhin sa ilang pagsisikap 3 Isang puwersa na napakahirap baguhin nang lubusan, ngunit maaaring baguhin nang bahagya nang may matinding pagsisikap 2 Isang patuloy, hindi nababagong puwersa 1 Kapag ang rating ay pumipilit sa ganitong paraan, dapat pag-usapan ng grupo kung sino ang eksaktong makakaimpluwensya sa lahat ng pwersang ito.

Ang parehong sistema ng rating ay dapat gamitin kapag pinupunan ang column na "Group", na sinusuri ang kakayahan ng grupo mismo na maimpluwensyahan ang isang partikular na puwersa. Ang column na "Iba pa" ay pinupunan nang katulad, kung saan tinatasa ang kakayahan ng ibang tao na maimpluwensyahan ang puwersang pinag-uusapan. Ang parehong mga hanay ay dapat punan sa lahat ng paraan bago lumipat sa susunod na hakbang.

Hakbang 5 Sa yugtong ito, kailangang suriin ng grupo kung aling mga puwersa ang pagtutuunan ng pansin. Magagawa ito gamit ang mga numero: pagbubuod ng mga rating ng kahalagahan at kakayahang maimpluwensyahan ang isang partikular na puwersa (grupo o ibang tao). Pagkatapos nito, kailangang tukuyin ng grupo ang pinakamataas na marka, dahil ipinahihiwatig ng mga ito ang kahalagahan ng kapangyarihan at ang kakayahang madaling maimpluwensyahan ito, alinman sa grupo mismo o ng ibang tao.

Ngayong naiintindihan na ng grupo kung saan itutuon ang kanilang mga pagsisikap, maaari na silang magsimulang bumuo ng plano ng aksyon, na hakbang 6.

Hakbang 6 Upang lumikha ng isang epektibong plano ng aksyon, dapat sagutin ng grupo ang ilang tanong na makakatulong sa pagtukoy ng mga partikular na hakbang upang bawasan/tanggalin ang mga puwersang nagpipigil at palakasin ang mga puwersang nagtutulak. Sa karamihan ng mga kaso, ito ay pinakamahusay na magsimula sa pamamagitan ng paglikha ng isang plano ng aksyon upang bawasan o alisin ang mga puwersa ng pagpigil, dahil ito ang pinakamabisang paraan upang malutas ang problema.

Ang mga sumusunod na tanong ay makakatulong na matiyak ang epektibong pagpaplano ng aksyon:

Ano ba talaga ang kailangang gawin?

Sino ang gagawa nito?

Saan ito gagawin?

Paano ito ipapamahagi at susuportahan?

Ang force field analysis ay isang napakalakas na paraan para sa pagbuo ng mga ideya sa solusyon sa problema at pagkatapos ay pagraranggo sa kanila. Kapag natutunan na ng mga miyembro ng grupo ang pamamaraang ito, magsisimula silang mag-enjoy sa paggamit nito.

Ang pagsasagawa ng force field analysis ay kinabibilangan ng mga sumusunod na hakbang: 1.

Tukuyin ang pinakamasama at pinakamaganda sa lahat ng posibleng sitwasyon. 2.

Kilalanin ang mga puwersang pumipigil at suriin ang mga ito. 3.

Kilalanin ang mga puwersang nagtutulak at suriin ang mga ito. 4.

Tayahin ang mga posibilidad na maimpluwensyahan ang mga puwersang ito. 5.

Ibunyag mga prayoridad na lugar para sa karagdagang pagsasaalang-alang. 6.

Gumawa ng plano ng aksyon upang malutas ang problema.

"Hindi mga ideal na tao upang makumpleto ang mga nakatalagang gawain - sa pinakamahusay na senaryo ng kaso sila ay “halos magkasya,” yamang hindi nilalang ng Diyos ang mga tao para magsagawa ng mabungang mga gawain.
Peter Drucker

"Kung hindi ka makapaniwala, hindi ka makakapamahala."
Isaac Adizes

Ang paglaban ay ang unang reaksyon sa pagbabago, dahil ang mga tao ay nangangailangan ng oras upang suriin ang mga gastos at benepisyo ng proseso para sa kanilang sarili.

Ang mga pagbabagong nauugnay sa pamamahala ng mga tao ay nakakatugon sa pinakamalaking pagtutol. Ang pagpapakilala ng isang bagong teknolohikal na linya ay hindi magiging sanhi ng gayong pagtutol.

Mga karaniwang reaksyon sa pagbabago

Mahilig: Agad na kinuha ang ideya, kahit na ang kanyang mga kasamahan ay kritikal, nauunawaan ang kakanyahan ng mga pagbabago at nagiging ahente ng pagbabago sa pangkat ng trabaho

Maingat na Tagasuporta: sumasang-ayon sa pangangailangan para sa mga pagbabago, handang magtrabaho sa proyekto, ngunit tumatagal ng isang wait-and-see attitude, naghihintay ng inisyatiba mula sa iba

walang malasakit: nagsusumikap na magtrabaho sa isang mode ng pagtitipid ng enerhiya, ngunit kung sapilitang / binayaran, gagana siya sa isang bagong paraan.

Kritiko: gumagawa ng mga kritikal na pahayag, tumangging kumilos hanggang sa napagtanto niya ang pangangailangan para sa pagbabago.

Hindi mapapalitang kaaway: hindi pa handang marinig ang tungkol sa mga pagbabago, tinatanggihan ang lahat ng pagbabago sa labas ng gate, aktibong sinasabotahe ang lahat ng mga hakbangin.

Pinagmulan ng paglaban

Ang mga ugat ng paglaban ay ang magkasalungat na relasyon sa pagitan ng tao at ng sistema:

Ang pagnanais na bigyang-diin ang mga empleyado. Ang sistema ay nagsusumikap na gawing maginhawa ang empleyado para sa kanyang sarili, upang gawing isang walang kaluluwa at mahuhulaan na mekanismo. Sa huli, ang perpektong empleyado ay isang robot na kumikilos nang mahigpit ayon sa mga tagubilin

Nagsusumikap na ipamalas ang potensyal ng tao sa kabuuan nito. Iyon ay, ang pagganyak, inisyatiba, pagkamalikhain at mga layunin ng mga empleyado ay nagpapasulong sa kumpanya at tinutukoy ang pag-unlad nito.
Panahon ng pagbabago

Ang pagbabago ay hindi isang maayos na proseso. Ang mga paghaharap at problema ay hindi maiiwasan. Ang yugto ng panahon sa pagitan ng kasalukuyang katayuan at ang nais na isa sa hinaharap ay transisyonal, at, bilang panuntunan, ay naglalaman ng mga indibidwal na tampok ng parehong kasalukuyan at hinaharap na mga panahon.

Paano nagdudulot ng mga salungatan sa koponan ang mga pagbabago (ayon kay McGrath)

Ang mga pagbabago ay nagdudulot ng mga salungatan at imposible nang walang mga salungatan.

Ang salungatan ay isang sitwasyon kung saan kinakailangang pumili sa pagitan ng dalawa o higit pang magkahiwalay na mga kurso ng aksyon.

Nagdidirekta ng pagbabago

Mga dahilan at paraan upang labanan ang pagbabago

Paghula sa antas ng paglaban sa pagbabago. 8 pangunahing katanungan.

1. Paano nakikita ng mga empleyado ang kakanyahan ng problema?

2. Ano ang emosyonal na sitwasyon sa negosyo? Nagsusulong ba ito ng pagbabago?

3. Anong mga benepisyo ang matatanggap ng mga empleyado bilang resulta ng mga pagbabagong isinasagawa at paano natin ito ipapakita sa kanila?

4. Hanggang saan naiintindihan ng mga empleyado ang kakanyahan ng mga pagbabagong isinasagawa?

5. Kaninong mga interes ang umaayon sa mga pagbabago? Kanino sila kinokontra?

6. Paano mainteresan ang mga natatakot sa pinsala mula sa mga pagbabago sa mga pagbabago?

7. Paano i-neutralize ang mga lalaban sa pagbabago sa anumang kaso?

K. Levin's "force field" analysis model

"Force field"(Force Field Analysis): - pagsusuri ng mga salik o pwersa na nagtataguyod ng pagbabago o, sa kabaligtaran, pinipigilan ito. Ang mga puwersang ito ay maaaring magpakita ng kanilang mga sarili sa loob at labas ng organisasyon: sa pag-uugali ng mga tao o sa mga sistema at proseso, ang kasaganaan o kakulangan ng mga mapagkukunan na nakakaapekto sa tagumpay ng pagpapatupad ng pagbabago.

Dynamic na balanse: Ang modelo ng "force field" ay kumakatawan sa kasalukuyang sitwasyon bilang isang dinamikong ekwilibriyo na pinamamahalaan ng maraming mga kadahilanan na "nag-iiwan ng mga bagay kung ano sila." Upang lumipat patungo sa isang layunin, kinakailangan upang suriin ang paglaban at subukang baguhin ang balanse na ito pabor sa mga puwersa na naglalayong makamit ang layunin.

Hulaan ang tagumpay ng mga pagbabago

Pagsusuri ng paglaban sa pamamagitan ng SWOT analysis:

Binago ng Hinings ang Modelong Hula ng Tagumpay

Mapa ng balanse ng pwersa:ahente ng impluwensya at kontraaksyon

Modelong Mapa ng pamamahagi ng kuryente

10 Mga Prinsipyo para sa Pagtagumpayan ng Paglaban

1. Ang prinsipyo ng pagsukat. Gumawa lamang ng mga kinakailangan at kapaki-pakinabang na pagbabago

2. Regularidad. Ipakilala ang pagpapatupad ng mga pagbabago sa isang patuloy na batayan: upang ang mga ito ay mangyari sa isang ebolusyonaryo at hindi isang rebolusyonaryong paraan. Mga pagbabago bilang isang proseso ng negosyo.

3. Pagpaplanong magtrabaho nang may pagtutol. Bumuo ng mga estratehiya para makayanan ang pagbabago na angkop sa bawat pinagmumulan ng paglaban.

4. Pakikipag-ugnayan. Pagkamit ng isang karaniwang pag-unawa sa pangangailangan para sa pagbabago. Paggawa ng desisyon ng pangkat. Pagsali sa mga empleyado sa proseso ng pagpapatupad ng mga pagbabago. Pagsali sa mga impormal na pinuno ng pangkat sa proseso ng pagbabago

5. Kamalayan. Pagpapalitan ng layunin ng impormasyon, kaalaman sa mga resulta ng mga pagbabago para sa lahat ng apektado ng mga pagbabago

6. Hikayatin ang mga tao na maging bukas. Isinasaalang-alang namin na ang paglaban ay madalas na nagpapakita ng sarili sa isang nakatagong anyo, at ang mga empleyado ay hindi handa na iulat ang kanilang mga pagdududa at kawalang-kasiyahan sa kanilang sariling inisyatiba.

7. Pagpapakita ng mga benepisyo. Ipakita kung paano makikinabang ang mga empleyado sa mga pagbabagong ginagawa. Isinasaalang-alang ang mga pangangailangan, hilig at pag-asa ng mga apektado ng pagbabago

8. Pagiging kumplikado. Ang mga pagbabago ay isinasagawa nang sabay-sabay sa antas ng mga sistema, ang personalidad ng pinuno, mga kasanayan sa pag-uugali at kultura ng korporasyon.

10. Tulong at suporta. Ito ay kinakailangan lalo na para sa mga empleyado sa panahon ng pagbabago, dahil... pakiramdam nila mahina

Mga karaniwang pagkakamali kapag gumagawa ng mga pagbabago:

Ang isang layunin ay itinakda na hindi maaaring makamit, dahil ang mga pamantayan para sa pagkamit ng layunin ay hindi ipinahayag sa mga masusukat na tagapagpahiwatig.

Ang layunin ng mga pagbabago ay hindi nauugnay sa mga indibidwal na layunin ng mga empleyado at mga layunin ng mga departamento

Ang pagkamit ng itinakdang layunin ay hindi binibigyan ng kinakailangang pinansyal at human resources

Ang pagkamit ng mga panandaliang layunin sa pagpapatakbo ay sinusubaybayan at sinusuri, at ang kontrol sa kalidad ng pagpapatupad ng layunin ng buong proyekto ay hindi nakuha.

Ang inisyatiba para sa pagbabago ay hindi nagmumula sa loob, ngunit mula sa labas ng kumpanya

Ang mga aksyon ng mga nagpasimula ng pagbabago ay hindi pinag-ugnay

Hindi sapat na impormasyon sa mga empleyado tungkol sa kakanyahan ng mga pagbabago

Ang paglaban ng kultura ng korporasyon ay hindi isinasaalang-alang (kung ito ay batay sa kapwa kawalan ng tiwala, intriga at pakikibaka para sa kapangyarihan)

Kakulangan ng managerial will na magbago

Kawalan ng kakayahang pagsamahin ang regular at estratehikong pamamahala

Masamang Payo para sa Pamamahala ng Pagbabago
(binuo sa Harvard Business School)

Dapat mong igiit na ang mga taong nangangailangan ng iyong suporta upang ipatupad ang kanilang mga ideya ay dumaan muna sa ilang iba pang antas ng pamamahala upang mangolekta ng mga lagda mula sa kanila.

Hikayatin ang mga empleyado ng departamento o indibidwal na punahin ang mga panukala ng bawat isa. Ang paglalaro ng mga empleyado ay magliligtas sa iyo mula sa paggawa ng iyong sarili ng desisyon; pipiliin mo lang ang isa na nakaligtas bilang resulta ng pagpuna na ito.

Maging bukas sa pagpuna at huwag masyadong mabilis magpuri. Ang isang kritikal na saloobin ay mabubuhay sa mga tao sa patuloy na pag-igting at takot. Ipaalam sa kanila na maaari mo silang tanggalin anumang oras.

Isaalang-alang ang alinman bagong ideya mula sa ibaba na may hinala - dahil ito ay bago at dahil ito ay isang view mula sa ibaba.

Isaalang-alang ang pagtukoy sa mga problema bilang isang kabiguan na pigilan ang mga tao na ipaalam sa iyo na may mali sa kanila.

Gumawa ng mga desisyon tungkol sa muling pag-aayos o mga pagbabago sa lihim at ipaalam sa mga empleyado ang tungkol dito nang lihim din. Misteryo ay gagawin din silang tiptoe sa paligid.

Siguraduhin na ang mga kahilingan para sa impormasyon ay palaging may tamang katwiran at ang impormasyon ay hindi madaling ibigay sa mga tagapamahala. Hindi mo gustong mahulog ito sa maling kamay!

Maingat na subaybayan ang lahat. Siguraduhing binibilang ng mga empleyado ang lahat ng maaari nilang bilangin.

Hayaang maging responsable ang mga manager na nasa mababang antas, sa ilalim ng bandila ng delegasyon at pakikilahok sa paggawa ng desisyon, sa pagpapababa, pagpapaalis, at muling pagtatalaga ng mga empleyado. At para na rin sa pagsasagawa ng iba pang nagbabantang desisyon na ginawa mo. At gawin nila ito nang napakabilis!

At ang pinakamahalaga: huwag kalimutan na ikaw ang pinakamahalaga at alam ang lahat ng mahalaga tungkol sa bagay na ito.

Ipadala ang iyong mabuting gawa sa base ng kaalaman ay simple. Gamitin ang form sa ibaba

Ang mga mag-aaral, nagtapos na mga estudyante, mga batang siyentipiko na gumagamit ng base ng kaalaman sa kanilang pag-aaral at trabaho ay lubos na magpapasalamat sa iyo.

Mga katulad na dokumento

Mga katangian ng organisasyon at pagsusuri ng mga panlabas na kadahilanan sa kapaligiran ng pang-industriyang enterprise na Syzran CHPP. Diagnostics ng pamamahala ng tauhan ng isang negosyo. Pagsusuri ng sistema ng recruitment ng tauhan at pagbuo ng isang programa sa pagpili ng tauhan batay sa modelo ni K. Levin.

course work, idinagdag 02/02/2014


Pagsusuri ng patakaran sa assortment ng enterprise para sa pangkat ng produktong beer. Pag-unlad ng isang modelo para sa pagpapabuti ng mga aktibidad ng isang batayang negosyo sa larangan ng patakaran ng assortment at pamamahala ng kalidad ng ibinebentang beer gamit ang halimbawa ng ZAO TD Perekrestok.

thesis, idinagdag noong 08/15/2010


Papasok na kontrol sa kalidad sa isang pang-industriya na negosyo. Namumuhunan sa mga proseso ng pagkontrol sa kalidad sa isang planta ng industriya. Pagsusuri ng proseso ng "Papasok na kontrol sa kalidad" sa OJSC "HMS Neftemash". Pagsusuri ng proseso na may kaugnayan sa mga karaniwang kinakailangan.

thesis, idinagdag noong 05/23/2015


Teoretikal na aspeto pagsusuri ng pangkalahatang panlabas na kapaligiran ng samahan: mga gawain, pamamaraan, pamamaraan. Pagtukoy sa kahalagahan ng pagsusuri at pagtatasa ng mga kadahilanan sa kapaligiran ng negosyo para sa mga tagapamahala. Pagsusuri ng mga tagagawa, mga supplier, mga mamimili, mga kakumpitensya.

course work, idinagdag noong 12/09/2013


Isinasaalang-alang ang mga panlabas na kadahilanan sa kapaligiran. Ang lugar ng panlabas na kapaligiran, ang kahalagahan ng kadahilanan, ang kasalukuyang estado, posibleng hinaharap na estado, mga banta at pagkakataon ng negosyo, dalas ng pagsubaybay. Pagraranggo ng mga salik ayon sa dalas ng pagsubaybay. Madiskarteng tugon.

pagsubok, idinagdag noong 12/20/2008


Mga diagnostic ng estado ng negosyo sa kabuuan at sa pamamagitan ng mga functional na lugar ng aktibidad. Pag-unlad ng isang pagtataya para sa pag-unlad ng sitwasyon at pagtatasa ng mga prospect. Pag-unlad ng isang istraktura ng organisasyon para sa pamamahala ng negosyo. Konstruksyon functional na modelo mga negosyo.

course work, idinagdag noong 09/17/2011


Mga yugto ng estratehikong pagsusuri ng isang negosyo: HAKBANG-pagsusuri ng macroenvironmental na mga kadahilanan, impluwensya ng mesoenvironmental na mga kadahilanan, SNW-pagsusuri ng panloob na kapaligiran. Ang pagbabalangkas ng larangan ng problema ng negosyo gamit ang SWOT analysis matrix at ang quantitative assessment nito.

pagsubok, idinagdag noong 12/09/2009

Tulad ng nalaman na natin, tanging sa perpektong kaso lamang ang pagbabago na tinatanggap ng lahat at hindi nakakatugon sa anumang pagtutol mula sa mga tao sa organisasyon, at walang mga panlabas na pangyayari na pumipigil sa pagpapatupad nito. Sa katotohanan, ang anumang pagbabago ay kinakailangang humarap sa parehong paglaban at layunin na mga hadlang. Kabilang sa huli ang kakulangan ng tamang pondo para sa proyekto ng pagbabago, kakulangan ng materyal at human resources para sa pagpapatupad nito, mga hadlang sa pagbabago na nilikha ng mga kakumpitensya, kakulangan ng impormasyon o espesyal na kaalaman sa paggawa ng mga kuwalipikadong desisyon, at marami pang iba, na tatawagin pa nating mga puwersang nagpapapigil mga pagbabago.

Sa kabilang banda, mayroong isang pagnanais para sa pagbabago, isang kahandaan para sa pagbabago sa bahagi ng mga may-ari, pamamahala at mga tauhan ng organisasyon, pati na rin ang isang layunin na pangangailangan para sa pagbabago, na kung saan ay malinaw na ipinahayag lalo na kapag ang organisasyon ay nasa bisperas ng isang krisis o nahaharap sa iba pang mga banta na nangangailangan ng mga kagyat na hakbang. Tatawagin natin ang mga pangyayaring ito na nagtutulak sa organisasyon na magbago mga puwersang nagtutulak mga pagbabago. Ang problema ay lumitaw sa balanse ng mga puwersa sa pagmamaneho at pagpigil, na tutukoy sa kapalaran ng pagbabago.

Ang balanseng ito ay ipinapakita gamit ang pamamaraan pagtatasa ng puwersa sa larangan, iminungkahi ng American organizational psychologist na si K. Levin, na naglalarawan sa kanyang pamamaraan tulad ng sumusunod: "Ang konstruksyon na "lakas" ay nagpapakilala para sa isang partikular na punto sa espasyo ng buhay ng direksyon at kapangyarihan ng ugali na magbago. Ang konstruksyon na ito ay hindi nagpapahiwatig ng anumang karagdagang mga pagpapalagay tungkol sa ang "dahilan" ng ugali na ito.

Isang kumbinasyon ng isang bilang ng mga puwersa na kumikilos sa parehong punto sa binigay na oras, tinawag nagreresulta sa pamamagitan ng puwersa.

Ang relasyon sa pagitan ng resultang puwersa at pag-uugali ng organisasyon samakatuwid ay maaaring buod ng mga sumusunod: sa tuwing may resultang puwersa (maliban sa isang bala), alinman sa paggalaw sa direksyon ng puwersang iyon o isang pagbabago sa istrukturang nagbibigay-malay na katumbas ng naturang paggalaw ay nagaganap. Totoo rin ang kabaligtaran: sa tuwing may paggalaw o pagbabago sa istraktura, may mga resultang pwersa sa direksyong iyon."

Ang mga salik na tinukoy bilang mga puwersang nagtutulak ay kumikilos upang alisin ang isang sitwasyon sa kasalukuyang kalagayan nito, habang ang mga salik na tinukoy bilang mga puwersang nagpipigil ay kumikilos upang mapanatili ang kasalukuyang status quo.

Ang Figure 4.1 ay naglalarawan ng konsepto ng isang force field. Ang mga arrow ay kumakatawan sa mga vector, o pwersa, na inilapat sa isang organisasyon na nasa isang estado ng equilibrium. Ang lapad ng vector ay katumbas ng puwersa ng impluwensya ng change field factor. Kung algebraic sum ang mga lugar ng mga vector sa itaas at sa ibaba ng "kasalukuyang sitwasyon" ay pantay, pagkatapos ay walang binibigkas na tendensya na magbago sa organisasyon - ang nagresultang puwersa ay zero.

kanin. 4.1.

Kung ang lakas ng anumang vector ay tumaas, ang punto ng balanse ay magbabago, at isang resultang puwersa ay lilitaw, na kinilala na may isang malakas na ugali na magbago. Ang organisasyon ay magsisimulang magbago at magbabago hanggang ang algebraic na kabuuan ng mga lugar ay muling maging pantay, at ang resultang puwersa ay katumbas ng zero. Ang sistema ng organisasyon ay lilipat sa isang bagong estado (Larawan 4.2).

kanin. 4.2.

E - pagiging epektibo ng organisasyon; r - panahon ng pagbabago

Halimbawa ng partikular na aplikasyon pagtatasa ng puwersa sa larangan sa isang sitwasyon kung saan ang mga puwersa sa pagmamaneho ay pangunahin sa panloob na pinagmulan, ay ipinapakita sa Fig. 4.3 (ang kasalukuyang estado ay tinutukoy ng hindi kasiya-siyang antas ng produktibidad ng paggawa ng departamento ng organisasyon).

kanin. 4.3.

Sa halimbawang ito, ang mga pwersang nagpapanatili sa kasalukuyang estado at ang mga pwersang pumipigil ay nagbabago (maaaring kumilos ang mga puwersang ito sa paraang lumalala ang sitwasyon) ay kumakatawan sa damdamin ng mga taong nagtatrabaho sa yunit na ito: naniniwala sila na sila ay nagtatrabaho nang may katapatan. para sa kanilang suweldo, na medyo kasiya-siya para sa kanila. Nangangamba din sila na kung pataasin nila ang produktibidad, maaaring sumunod ang mga pagbawas sa kawani; Kung ang mga pagbabago ay nagsasangkot ng pagpapakilala ng mga bagong pamamaraan ng pagtatrabaho, kung gayon sila ay nag-aalala tungkol sa kanilang kakulangan ng mga kinakailangang kwalipikasyon.

Sa kabilang banda, ang mga pwersang naglalayong baguhin ang sitwasyon ay kinabibilangan ng: mga pagbabago sa sistema ng pagbabayad, na maaaring kabilang, halimbawa, mas mataas na mga bonus; Presyon mula sa mga tauhan ng pamamahala na itaas ang propesyonal na imahe ng yunit at pasiglahin ang indibidwal na ambisyon ng mga empleyado upang sila ay mas aktibong magsikap para sa promosyon.

Kaya, para magkaroon ng pagbabago, kailangan ang resultang puwersa. Paano makamit ang hitsura nito? Para dito mayroong dalawa mga posibleng paraan. Ang una ay upang madagdagan ang mga puwersa sa pagmamaneho, ang pangalawa ay upang bawasan ang mga puwersa ng pagpigil.

Dapat tandaan na kahit na ang bilang ng mga puwersang nagtutulak ay mas malaki kaysa sa mga pumipigil, hindi ito nangangahulugan ng anuman, dahil hindi ang dami, ngunit ang kamag-anak na kapangyarihan ng mga puwersa ang mahalaga. Bilang karagdagan, maaaring mayroon ding mga nakatagong "reserba ng pagbabago" na maaaring magamit upang suportahan ang mga iminungkahing pagbabago, halimbawa, maaari mong subukang manalo sa unyon.

Hangga't ang mga epekto ng dalawang pangkat ng mga puwersang ito ay pantay, ang pagbabago sa kasalukuyang estado ay hindi malamang. Ang paglilipat ay magaganap kung mangyari ang mga sumusunod:

• - ang kapangyarihan ng mga puwersa sa pagmamaneho ay tumataas, o ang mga bagong pwersa ay idinagdag sa kanila (mga reserba ng pagbabago);
• - ang kapangyarihan ng mga puwersang pumipigil ay nabawasan, o ang ilan sa mga ito ay ganap na naalis.

Sa parehong mga kaso, ang resulta aktibong pwersa, na hahantong sa pagbabago (tingnan ang Fig. 4.3), at maaabot ng system bagong punto balanse. Gayunpaman, ang pagpapalakas sa mga puwersang nagtutulak nang hindi sabay na pinahina ang mga puwersang nagpipigil ay maaaring humantong sa mga salungatan at kawalang-kasiyahan sa organisasyon. Ang pagpapahina sa mga puwersang nagpipigil ay maaaring mabawasan ang antas ng salungatan. Samantalang ang sobrang mataas na pagtaas sa ilang pwersa ay maaari lamang humantong sa pagtaas ng intensity ng paglaban, emosyonalidad, agresyon at mababang constructiveness. Kaya't ang pagpapahinga sa mga puwersang nagpapaudlot ay tiyak na isang mas promising na diskarte.

Ang "Reserves of change" ay mga salik o mga taong maaaring magbigay ng suporta sa mga puwersang nagtutulak at sa gayon ay mapataas ang kanilang kapangyarihan. Halimbawa, ang aktibong suporta mula sa nakatataas na pamamahala, ang pagtaas ng pakikilahok sa paggawa ng desisyon o ang pagpapakilala ng isang sistema ng pagtatasa ng pagganap na malapit na nauugnay sa promosyon ay maaaring kumilos bilang "mga reserbang pagbabago".

Malinaw, mas mahirap na makahanap ng "mga reserba ng pagbabago" kapag ang mga puwersang nagtutulak ay nasa panlabas na kalikasan. Ang isang halimbawa ng ganitong uri ay ang sitwasyon kung saan lumalabas na posible na umasa sa mga kinakailangan regulasyon ng gobyerno at batas. Gayunpaman, ang pagtaas sa mga puwersang nagtutulak ay maaaring magsama ng pagtaas sa mga puwersang nagpipigil na sumasalungat sa kanila.

Ang taktika ng pagbabawas ng mga puwersang nagpipigil ay kadalasang mas gusto. Sa kabaligtaran na diskarte, ang organisasyon ay maaaring makaranas ng pinsala dahil sa labis makapangyarihang mga impluwensya. Ito ay kinakailangan, gayunpaman, upang magbigay ng babala laban sa tukso ng “instant problem resolution” at laban sa padalus-dalos na mga konklusyon. Halimbawa, ang isang manager na sinusubukang pataasin ang mga antas ng produktibidad ay maaaring makita na ang mga empleyado ay nagiging mas agresibo, at ang antas ng salungatan at paglaban sa pagbabago ay tumataas.

Amerikanong explorer M. Hughes nagbibigay ng halimbawa mula sa kanyang karanasan sa pagmamasid sa gawi ng isang grupo ng mga mag-aaral mataas na paaralan, na nagtrabaho ng part-time sa ospital, tumulong sa kusina. Sa ulunan ng kusina ay inilagay bagong tao. Upang "pataasin ang pagiging produktibo," binawasan niya ang mga pahinga sa tanghalian at mga coffee break at mahigpit na sinusubaybayan ang mga manggagawa. Sa halip na pataasin ang pagiging produktibo, ang mga mag-aaral ay nagsimulang magtrabaho nang mas malala at mas matagal upang makumpleto ang mga gawaing ibinigay sa kanila kaysa sa ilalim ng dating amo. Bilang isang direktang resulta ng presyon upang mapataas ang produktibidad, ang average na antas ng produktibidad ay bumaba.

Upang pag-aralan ang larangan ng pwersa, ipinakilala ni M. Hughes ang isang paraan na malawakang ginagamit sa sistematikong diskarte ang konsepto ng isang "quasi-equilibrium" na estado - i.e. isang estado na katulad ng ekwilibriyo, ngunit kung saan ang sistema ay nagpapalitan ng bagay, enerhiya at impormasyon sa panlabas na kapaligiran. Ang mga resulta ng kanyang mga saloobin sa paksang ito ay ibinigay sa talahanayan. 4.3, na nagbubuod sa mga tipikal na puwersa na maaaring makaapekto sa sitwasyon ng "quasi-equilibrium" sa isang organisasyon. Sa pagtatapos ng talakayan ng pamamaraan, napapansin namin na ang force field analysis ay sa ilang kahulugan ay isang krudo na tool, ngunit maaari itong maging kapaki-pakinabang sa paunang yugto ng pagsusuri sa pagbabago. Ang tool na ito ay nagbibigay-daan sa manager na tukuyin at ipangkat ang iba't ibang salik na nakakaimpluwensya sa kasalukuyang estado, pati na rin maunawaan ang mga isyu na dapat isaalang-alang kapag nagpapasya kung paano mababago ang estado na ito.

Talahanayan 4.3. Mga pwersang nakakaimpluwensya sa sitwasyon ng "quasi-equilibrium" sa isang organisasyon (ayon kay M. Hughes)

Upang buod, tandaan namin na ang pagsusuri ng patlang ng puwersa ay isang medyo magaspang na tool, kung dahil lamang sa nangangailangan ito ng pagkakakilanlan ng pinakamahalagang puwersa sa pagmamaneho at pagpigil na nasa ibabaw, gayunpaman, ito ay isang kapaki-pakinabang na tool na nagpapahintulot, sa hindi bababa sa isang unang pagtatantya, upang masuri ang antas ng mga pagbabago sa suporta at ang halaga ng pagsisikap na kinakailangan upang mapagtagumpayan ang paglaban.