Mga Pangunahing Istratehiya sa Pakikipagkumpitensya ni M Porter. Competitive na diskarte ng kumpanya

diskarte marketing porter pang-ekonomiya

Ang pangunahing kakanyahan ng mga diskarte ni Michael Porter ay para sa matagumpay na paggana ng kumpanya, kailangan itong kahit papaano ay tumayo mula sa kumpetisyon upang hindi maging lahat sa lahat sa mga mata ng mga mamimili, na, tulad ng alam mo, ay walang kahulugan sa sinuman. . Upang makayanan ang gawaing ito, dapat piliin ng kumpanya ang tamang diskarte, na pagkatapos ay susundin nito. Tinukoy ni Propesor Porter ang tatlong uri ng diskarte: pamunuan sa gastos, pagkakaiba-iba, at pokus. Kasabay nito, ang diskarte sa pagtutuon ay nahahati sa dalawa pa: pagtutok sa pagkita ng kaibhan at pagtutok sa mga gastos.

Diskarte ‹‹Cost Leadership››.

Ang unang variant ng diskarte, na naging laganap noong 1970s salamat sa konsepto ng kurba ng karanasan, ay upang makamit ang ganap na pamunuan sa gastos ng industriya sa pamamagitan ng isang hanay ng mga pang-ekonomiyang hakbang na partikular na naglalayong sa layuning ito. Ang diskarte na ito ay napaka-simple. Ito ay naglalayong, una sa lahat, sa katatagan, at hindi sa mapanganib na mga eksperimento o ang paghahanap ng mga bagong pagkakataon para sa pagbabago at paglago ng malikhaing.

Upang matiyak ang pamumuno sa gastos, kinakailangan na aktibong lumikha kapasidad ng produksyon cost-effective na sukat, puspusang ituloy ang pagbabawas ng gastos batay sa karanasan, mahigpit na kontrolin ang mga gastos sa produksyon at overhead, iwasan ang maliliit na transaksyon sa mga customer, bawasan ang mga gastos sa mga lugar tulad ng pananaliksik at pag-unlad, serbisyo, marketing system, advertising, atbp. Ang lahat ng ito ay nangangailangan ng malaking pansin sa pagkontrol sa gastos sa bahagi ng pamamahala. Ang mas mababang gastos kumpara sa mga kakumpitensya ay nagiging leitmotif ng buong diskarte, kahit na ang kalidad ng produkto at serbisyo, pati na rin ang iba pang mga lugar, ay hindi maaaring balewalain. Ang pagkakaroon ng bentahe ng mas mababang gastos ay nagdudulot ng kita ng kompanya sa itaas ng average ng industriya, kahit na sa isang mataas na mapagkumpitensyang kapaligiran.

Ang isang mababang gastos na posisyon ay nagpoprotekta sa kumpanya mula sa mga kakumpitensya, dahil ang antas na ito ay nangangahulugan na ito ay maaaring kumita ng kita sa mga kondisyon kung saan ang mga karibal nito ay nawalan na ng ganoong kakayahan. Pinoprotektahan ng mababang gastos na posisyon ang kumpanya mula sa makapangyarihang mga mamimili, dahil magagamit lamang ng huli ang kanilang kapangyarihan upang ibaba ang mga presyo sa antas ng hindi gaanong mahusay na mga kakumpitensya. Ang mababang gastos ay nagpoprotekta laban sa makapangyarihang mga supplier, na nagbibigay sa kumpanya ng mas malaking antas ng flexibility habang tumataas ang mga gastos sa input. Ang mga salik na nagsisiguro ng mababang posisyon sa gastos ay malamang na magpataas ng mga hadlang sa pagpasok na nauugnay sa mga ekonomiya ng sukat o mga pakinabang sa gastos. Sa wakas, ang isang mababang gastos na posisyon ay may posibilidad na paboran ang kumpanya na may kaugnayan sa mga kakumpitensya na may kaugnayan sa mga kapalit. Kaya, pinoprotektahan ng mababang-gastos na posisyon ang kumpanya mula sa lahat ng limang puwersang mapagkumpitensya, dahil ang mga puwersa ng merkado ay patuloy na nagpapababa ng mga kita lamang hanggang sa ang mga kita ng mga kakumpitensya na sumusunod sa pinuno sa kahusayan ay nabura, at dahil ang hindi gaanong mahusay na mga kakumpitensya ang unang nagdurusa. .mula sa competitive pressure.

Ang pagkamit ng pangkalahatang posisyon sa mababang gastos ay kadalasang nangangailangan ng medyo mataas na bahagi ng merkado o iba pang mga pakinabang, tulad ng pag-access sa mga hilaw na materyales. Maaaring kailanganin din nitong baguhin ang mismong produkto upang gawing mas madali ang paggawa, pagpapalabas ng malawak na hanay ng mga kaugnay na produkto upang magbahagi ng mga gastos, na nagseserbisyo sa lahat ng pangunahing grupo ng customer upang mapalawak ang mga benta. Ang pagpapatupad ng diskarte sa mababang gastos, sa turn, ay maaaring mangailangan ng malalaking pamumuhunan sa pinakahuling kagamitan, agresibong pagpepresyo, mga pagkalugi sa pagsisimula upang makuha ang kinakailangang bahagi sa merkado. Ang isang mataas na bahagi ng merkado ay maaaring, sa turn, ay mag-ambag sa economies of scale sa supply chain at sa gayon ay higit na mabawasan ang mga gastos. Kung makakamit ang mababang posisyon sa gastos, nagbibigay ito ng mataas na punto at pagkakataong muling mamuhunan sa bago, modernong kagamitan upang mapanatili ang pamumuno sa gastos. Ang malakihang muling pamumuhunan ay maaaring kinakailangang kondisyon pagpapanatili ng isang matatag na posisyon ng mababang gastos.

Ang isang kumpanya na gumagamit ng isang diskarte tulad ng isang diskarte ay sumusubok na palawakin ang impluwensya nito sa merkado, na nagbibigay-diin sa mas mababang presyo ng mga produkto kumpara sa mga kakumpitensya. Ang isang organisasyon na pumili ng diskarteng ito ay aktibong naghahanap ng mga pagkakataon upang i-streamline ang trabaho nito, sinusubukang panatilihing mababa ang presyo ng mga produkto nito hangga't maaari, at maingat na sinusubaybayan na ang mga teknolohiya at pamamaraan ng produksyon nito ay mas mahusay kaysa sa mga kakumpitensya.

Diskarte ‹‹Pagkakaiba››.

Ang pagkita ng kaibhan ay nakabatay noon sa konsepto ng isang natatanging panukala sa pagbebenta. Ngayon ay hindi na ito ang kaso. Sa prinsipyo, sa wastong marketing, ang produkto ng kumpanya ay maaaring tipikal na kinatawan ng industriya, ngunit sa isip ng mga mamimili, ito ay magiging espesyal. Ang pagkita ng kaibhan, tiyak, ay binubuo sa pagkuha ng isang natatanging lugar sa isipan ng mga mamimili, na nagpapatakbo sa ilang natatanging pag-aari ng produkto.

Ang pagkita ng kaibhan, gayunpaman, ay maaaring sumangguni hindi lamang sa produkto mismo o marketing, kundi pati na rin sa sistema ng pamamahagi at iba pa. Binibigyang-daan ka ng diskarteng ito na lumikha ng mga produkto na mas malaki ang gastos sa mga end consumer kaysa sa mga produkto ng mga kakumpitensya (pinag-uusapan natin ang tungkol sa mga luxury goods).

Ang mga kumpanyang nagsasagawa ng diskarte sa pagkita ng kaibahan ay maaaring mabiktima ng mga problema gaya ng malalaking pagkakaiba sa gastos sa pinuno ng industriya. Ito ay maaaring humantong sa isang sitwasyon na ang kumpanya ay magiging walang kaugnayan, sa kabila ng lahat ng pagpoposisyon nito. Gayundin, malamang na ang produkto ng kumpanya ay makokopya ng mga kakumpitensya. Sa ganitong paraan, maaaring mawala ang lahat ng pagkakaiba-iba ng bentahe ng kumpanya (kung ito ay nauugnay sa produkto). Sa wakas, ito ay nagkakahalaga ng pagpuna na ang isang kumpanya na nagsasagawa ng diskarte sa pagkita ng kaibhan ay dapat manatiling malapit sa mga gastos.

Ang diskarte sa pagkita ng kaibhan, kung matagumpay na ipinatupad, ay isang epektibong paraan ng pagkamit ng mga kita na higit sa average ng industriya, dahil lumilikha ito ng isang malakas na posisyon upang kontrahin ang limang puwersang mapagkumpitensya, kahit na sa ibang paraan kaysa sa diskarte sa pamumuno sa gastos. Pinoprotektahan ng differentiation laban sa mapagkumpitensyang tunggalian dahil lumilikha ito ng katapatan ng tatak ng consumer at binabawasan ang sensitivity sa presyo ng produkto. Ito ay humahantong sa pagtaas ng netong kita, na binabawasan ang kalubhaan ng problema sa gastos. Ang katapatan ng mamimili at ang pangangailangan para sa mga kakumpitensya na malampasan ang kadahilanan ng pagiging natatangi ng produkto ay lumilikha ng isang hadlang sa pagpasok sa industriya.

Ang differentiation ay nagbibigay ng mas mataas na antas ng kita upang labanan ang kapangyarihan ng mga supplier, at pinapayagan din ang kapangyarihan ng mga mamimili na ma-moderate, dahil ang huli ay pinagkaitan ng maihahambing na mga alternatibo at samakatuwid ay hindi gaanong sensitibo sa presyo. Sa wakas, ang isang kompanya na nag-iiba at nakakakuha ng katapatan ng customer ay may mas kanais-nais na posisyon kaysa sa mga kakumpitensya nito kaugnay ng mga kapalit. Ang pagpapatupad ng pagkita ng kaibhan ay minsan ay maaaring maiwasan ang pagkamit ng isang mataas na bahagi ng merkado, dahil kadalasan ang konsepto ng pagkita ng kaibahan ng produkto ay nagpapahiwatig ng pagiging eksklusibo nito, na agad na nagbubukod ng isang mataas na bahagi ng merkado. Gayunpaman, bilang isang patakaran, ang pagkita ng kaibhan ay isang alternatibo sa isang posisyon ng mababang gastos, dahil ang mga hakbang na kinakailangan upang makamit ito ay nangangailangan ng makabuluhang gastos. Maaaring kabilang sa mga hakbang na ito ang malawak na pananaliksik at pag-unlad, ang pagbili ng mga de-kalidad na materyales o masinsinang trabaho kasama ang mga kliyente. Kahit na kinikilala ng lahat ng mga mamimili sa isang industriya ang higit na kahusayan ng isang partikular na kumpanya, hindi lahat sa kanila ay handang o magagawang bumili ng produkto sa mas mataas na presyo. Sa iba pang mga uri ng negosyo, ang pagkita ng kaibhan ay maaaring magkatugma sa medyo mababa ang gastos at hindi humahadlang sa pagpepresyo na maihahambing sa mga kakumpitensya.

Ang pangatlong pangunahing diskarte ay nakatuon sa isang partikular na pangkat ng customer, uri ng produkto, o geographic na segment ng merkado. Tulad ng pagkakaiba-iba, ang pagtutuon ay maaaring magkaroon ng maraming anyo. Gayunpaman, kung ang mga layunin ng isang mababang gastos o diskarte sa pagkita ng kaibhan ay nalalapat sa industriya sa kabuuan, ang isang diskarte sa pagtutok ay nangangahulugan ng pagtutok sa isang mas makitid na layunin, na nakakaapekto sa mga aktibidad ng lahat. functional na mga lugar negosyo. Ang diskarte na ito ay batay sa pagpapalagay na ang kumpanya sa tulong nito ay magagawang ituloy ang isang makitid madiskarteng layunin na may higit na kahusayan o produktibidad kaysa sa mga kakumpitensya na tumatakbo sa isang mas malawak na lugar. Bilang resulta ng pagpapatupad nito, nakakamit ng kompanya ang alinman sa pagkakaiba-iba dahil sa mas mahusay na kasiyahan sa mga pangangailangan ng target na merkado, o mas mababang gastos sa paglilingkod sa merkado na ito, o pareho. Upang matagumpay na maipatupad ang isang diskarte sa pagkita ng kaibhan, kinakailangan upang mapanatili ang isang bilang ng mga magastos na aktibidad:

• - malalim na pag-aaral ng mga katangian ng produkto;
• - disenyo at mamahaling advertising;
• - Ang mga kumpanyang mas gustong sumunod sa isang diskarte sa pagkita ng kaibhan ay dapat magkaroon ng mahusay na mga kakayahan sa marketing at isang kawani ng mga malikhaing manggagawa na hindi maglalaan ng oras at pera upang makahanap ng bago.

Ang nakatutok na diskarte ay ang pumili ng isang partikular na segment sa industriya at i-target ito nang eksklusibo upang ang partikular na grupo ng mga mamimili na ito ay gawing kakaiba ang kumpanya mula sa kumpetisyon. Ang isang kumpanya ay maaaring maghangad na makakuha ng mga pakinabang sa pamamagitan ng mababang presyo o sa pamamagitan ng pagkita ng kaibhan, ngunit sa isang makitid na tinukoy, tinukoy na merkado. Ang diskarte sa pagtutok ay palaging nauugnay sa ilang mga paghihigpit sa mga posibilidad ng pagkuha ng isang makabuluhang bahagi sa merkado. Ito ay tiyak na nagsasangkot ng isang pagpipilian sa pagitan ng antas ng kakayahang kumita at dami ng mga benta. Tulad ng sa kaso ng diskarte sa pagkita ng kaibhan, ang paglitaw ng isang alternatibong posisyon sa pamumuno sa gastos ay posible, ngunit hindi kinakailangan. Alinsunod dito, ang gawain ng kumpanya ay partikular na magmukhang kaakit-akit para sa segment na ito ng mga customer. Hinahati ni M. Porter ang diskarte sa pagtutok sa dalawang bahagi. Ang una ay isang pagtuon sa mga gastos. Bukod dito, nauugnay ito sa pagtuon sa mga gastos sa pagtatrabaho sa isang segment ng industriya na inilalaan ng kumpanya. Dahil sa mas mababang gastos, makakamit ng kumpanya ang isang mataas na competitive na kalamangan sa mata ng target na grupo nito. Ang pangalawang sangay ng diskarte ay ang pagtuunan ng pansin ang pagkakaiba-iba. Ang gawain ng kumpanya sa kasong ito ay ipakita ang produkto nito bilang kaakit-akit hangga't maaari para sa isang tiyak na target na madla. Sa kasong ito, mahalagang pumili ng isang makitid na target na madla (hindi sa dami), na makabuluhang mag-iiba mula sa iba pang madla.

Ang mga problema sa diskarte na ito ay kapag nagtatrabaho sa isang maliit target na madla ang isang kumpanya ay magkakaroon ng mas mataas na gastos kaysa sa isa na gumagana para sa buong industriya. Sa wakas, si Michael Porter ay nagha-highlight ng isa pang mahalagang banta - ang mga kakumpitensya ay makakahanap ng isang makitid na segment ng merkado sa segment kung saan nagpapatakbo ang kumpanya, at sa gayon ay seryosong nagpapalubha sa buhay nito.

Ayon kay M. Porter, ang alinman sa mga estratehiyang ito ay nagbibigay sa kumpanya competitive advantage. Ang pinakamasama ay kung ang kumpanya ay naantala sa kalahati sa pagpili ng isang diskarte. Sa kasong ito, unti-unting mawawala ang bahagi nito sa merkado, lalago ang mga gastos nito, na hahadlang sa pakikipagtulungan sa malalaking mamimili. Gayundin, ang kumpanya ay hindi makakahuli sa makitid na mga niches at makipagkumpitensya sa iba pang mga produkto na nalampasan ito sa pamamagitan ng pagkita ng kaibhan.

Kapag pumipili ng isa sa mga pangunahing estratehiya ni Porter, napakahalagang maunawaan kung ano ang nais na makamit ng kumpanya. Pagkatapos ng lahat, ang mga diskarte sa pagtutok at pagkita ng kaibhan ay maaaring mag-ambag sa isang malubhang pagbaba sa kita (ngunit hindi kita). Ang lahat ng ito ay humahantong sa katotohanan na kapag pumipili ng isang diskarte para sa isang operating kumpanya, ang isang ganap na muling pag-aayos ay maaaring kailanganin, na hindi maaaring hindi magsasangkot ng mga tanggalan.

Ang mga pangunahing estratehiya ng M. Porter ay mga klasiko ng pamamahala at nagsilbing batayan para sa maraming kasalukuyang mga estratehiya.

Ang may-akda ng paraan ng madiskarteng pagpili batay sa konsepto ng tunggalian ay si Harvard Business School Propesor M. Porter, na nagmungkahi ng isang hanay ng mga tipikal na estratehiya batay sa ideya na ang bawat isa sa kanila ay nakabatay sa competitive na kalamangan at ang kumpanya ay dapat makamit ito, pagpili ng iyong diskarte. Dapat itong magpasya kung anong uri ng competitive na kalamangan ang nais nitong makuha at sa anong lugar.

Kaya, ang unang bahagi ng madiskarteng pagpili ayon sa modelong ito ay kalamangan sa kompetisyon, na nahahati sa dalawang pangunahing uri: mas mababang gastos at pagkakaiba ng produkto.

Ang mababang gastos ay sumasalamin sa kakayahan ng isang kumpanya na bumuo, gumawa, at magbenta ng maihahambing na produkto sa mas mababang halaga kaysa sa mga kakumpitensya nito. Ang pagbebenta ng mga kalakal sa parehong (o humigit-kumulang pareho) na presyo bilang mga kakumpitensya, ang kumpanya sa kasong ito ay tumatanggap ng malaking kita. Kaya't ang mga Korean firm na gumagawa ng mga bakal at semiconductor na aparato ay nanalo sa mga dayuhang kakumpitensya sa eksaktong ganitong paraan. Gumagawa sila ng mga maihahambing na produkto sa napakababang presyo.

gastos, gamit ang mababang bayad, ngunit napakaproduktibo

aktibong manggagawa at makabagong teknolohiya at kagamitang binili sa ibang bansa o ginawa sa ilalim ng lisensya. Ang pagkita ng kaibhan ay ang kakayahang magbigay sa bumibili ng kakaiba at mas malaking halaga sa anyo ng isang bagong kalidad ng produkto, mga espesyal na pag-aari ng consumer o serbisyo pagkatapos ng benta. Kaya, nakikipagkumpitensya ang mga kumpanya ng kagamitan sa makina ng Aleman gamit ang pagkakaiba-iba batay sa mataas na mga detalye ng produkto, pagiging maaasahan at mabilis na pagpapanatili. Ang pagkita ng kaibhan ay nagpapahintulot sa kompanya na magdikta ng mataas na presyo, na, sa pantay na gastos sa mga kakumpitensya, ay nagsisiguro ng mas malaking kita.

Ang pangalawang bahagi ng madiskarteng pagpili ay larangan ng kompetisyon, na pinagtutuunan ng pansin ng kompanya sa loob ng industriya nito. Ang isang dahilan para sa kahalagahan ng kompetisyon ay ang mga industriya ay naka-segment. Halos bawat industriya ay may mahusay na tinukoy na mga uri ng produkto, maraming mga channel sa pamamahagi at marketing, at ilang uri ng mga mamimili. Karaniwan, ang pagpipilian sa bahaging ito ay ang mga sumusunod: alinman ay makipagkumpitensya sa isang "malawak na harapan", o maghangad sa alinmang isang sektor ng merkado. Halimbawa, sa industriya ng automotive, ang mga nangungunang kumpanyang Amerikano at Hapon ay gumagawa ng isang buong hanay ng mga kotse ng iba't ibang klase, habang ang BMW at Daimler-Benz (Germany) ay pangunahing gumagawa ng makapangyarihan, mataas na bilis at mga mamahaling sasakyan mga high-class at sports car, habang ang mga Korean firm na Hyundai at Daewoo ay nakatuon sa maliliit at napakaliit na kotse.

Ang uri ng competitive na kalamangan at ang lugar kung saan ito ay nakakamit, M. Porter pinagsasama sa konsepto karaniwang mga diskarte, na ipinapakita sa Fig. 4.3.

Halimbawa, sa paggawa ng barko, ang mga kumpanyang Hapones ay nagpatibay ng diskarte sa Differentiation at nag-aalok ng malawak na hanay ng mga de-kalidad na sasakyang-dagat sa mataas na presyo. Ang mga kumpanya ng paggawa ng barko sa Korea ay pumili ng diskarte sa pamumuno sa gastos at nag-aalok ng iba't ibang uri ng barko Magandang kalidad Gayunpaman, ang halaga ng mga Korean vessel ay mas mababa kaysa sa mga Japanese. Ang diskarte ng matagumpay na Scandinavian shipyards ay nakatutok sa pagkita ng kaibhan. Gumagawa sila ng mga espesyal na uri ng mga sasakyang-dagat tulad ng mga icebreaker o mga cruise ship sa paggawa kung saan ginagamit ang mga dalubhasang teknolohiya.

kanin. 4.3. Mga tipikal na diskarte sa kompetisyon ayon kay M. Porter

Ang mga sasakyang ito ay ibinebenta sa napakataas na presyo upang bigyang-katwiran ang halaga ng paggawa, na lubos na pinahahalagahan sa mga bansang Scandinavia. Sa wakas, ang mga Chinese shipbuilder, na kamakailan ay naging mataas na mapagkumpitensya sa world market, ay nag-aalok ng medyo simple at karaniwang mga barko sa mas mababang gastos at sa mas mababang presyo kaysa sa Korean (ang diskarte ay tumuon sa antas ng mga gastos).

Halimbawa mga diskarte sa kompetisyon sa industriya ng automotive ay nangunguna kay J. Thompson.

Kaya, halimbawa, isang kumpanyaToyota kilala sa buong mundo para sa mababang halaga ng mga kotse nito habang pinapanatili ang isang tiyak, medyo mataas na antas ng kanilang kalidad.

kanin. 4.4.M. Porter's Model of Competitive Strategies para sa Global Automotive Industry (Sitwasyon sa Pagtatapos ng 80s - Early 90s)

Sa turn nito, Heneral Mga motor, nakikipagkumpitensya sa Toyota sa parehong mga segment ng merkado, ay naglagay ng diin sa pagkakaiba-iba ng mga produkto nito sa pamamagitan ng iba't ibang kulay at pagkakaroon ng mga pagtutukoy. Kaya, noong 1988, 105 na mga modelo ng kotse ang inaalok sa merkado ng UK. Vauxhalls sa presyong 4800 hanggang 20 500. firmHyundai kilala sa buong mundo para sa paggawa ng maliliit na sasakyan sa mababang halaga ( Pony 1.3 at Pony 1.6).

Ang diskarte ng BMW at Mercedes ay idinisenyo upang makagawa ng mga de-kalidad na kotse para sa isang tiyak, mayayamang bahagi ng populasyon. Kasabay nito, ang pagkakaiba sa uri ng mga karagdagang pagtutukoy ay ginagawang posible upang makamit ang pagiging eksklusibo ng kotse na ibinebenta para sa isang tiyak na order ng customer, at ang mataas na imahe ng mga kumpanya mismo ay nagpapahintulot sa kanila na sakupin ang isang matatag na bahagi ng merkado.

Kaya, ang konsepto ng mga diskarte sa modelo ay batay sa ideya na ang bawat diskarte ay batay sa competitive na kalamangan at upang makamit ito, ang kumpanya ay dapat bigyang-katwiran at piliin ang diskarte nito.

Ang pamamaraan para sa paggawa ng tubo ng isang kompanya, depende sa napiling tipikal na diskarte, ay maaaring katawanin bilang mga sumusunod (Larawan 4.5).

Sa mga tuntunin ng diskarte sa pamumuno sa gastos, maraming mga paraan upang mabawasan ang mga gastos habang pinapanatili ang average na kalidad ng industriya. Gayunpaman, ang ilang mga paraan upang mabawasan ang mga gastos ay nauugnay sa paglipat sa kahabaan ng kurba ng karanasan, pagtaas ng sukat ng produksyon upang makamit ang pinakamataas na pagtitipid.

Ang kilalang Amerikanong propesor sa Harvard Business School, si M. Porter, ay nagmungkahi ng mga pangunahing estratehikong modelo batay sa pagsasaalang-alang sa ratio ng dalawang pinakamahalagang salik - ang sukat ng target na merkado at mapagkumpitensyang mga pakinabang. Batay sa mga salik na ito, tinukoy ni M. Porter ang tatlong pangunahing diskarte sa kompetisyon:
1. Estratehiya ng pagkita ng kaibhan. Ayon kay Porter, nangangahulugan ito na ang kumpanya ay naglalayong bigyan ang produkto ng mga natatanging tampok na maaaring mahalaga sa bumibili at na nakikilala ang produkto mula sa mga alok ng mga kakumpitensya. Salamat kay natatanging katangian produkto at ang pagiging natatangi nito, ang kumpanya ay tumatanggap ng makabuluhang competitive na mga bentahe. Ang pagkita ng kaibhan ay maaaring hindi lamang sa mga katangian ng produkto mismo, kundi pati na rin sa imahe, tatak, paraan ng paghahatid ng mga kalakal, serbisyo pagkatapos ng benta at iba pang mga parameter. Ang mga diskarte sa pagkakaiba-iba ay sinamahan ng mas mataas na gastos sa produksyon at pamamahagi. Sa kabila nito, kumikita ang mga kumpanyang gumagamit ng diskarteng ito dahil sa katotohanang handa ang merkado na tumanggap ng mas mataas na presyo.

2. Diskarte sa pamumuno sa pamamagitan ng pagtitipid sa gastos. Ang pangunahing diskarte na ito ay tipikal para sa mga kumpanya o SBA (strategic business area) na may malawak na saklaw sa merkado sa pamamagitan ng pag-aalok ng isang karaniwang produkto sa medyo mababang presyo. Ang diskarte na ito ay batay sa mataas na produktibidad at mababang gastos sa produksyon. Ang pinagmulan ng mga pakinabang na ito ay maaaring economies of scale, high tech o kapaki-pakinabang na pag-access sa mga mapagkukunan ng mga hilaw na materyales.
3. Diskarte ng pagdadalubhasa (pagtutuon ng pansin). Sa pamamagitan ng paglalapat ng diskarteng ito, hinahangad ng kompanya na tumuon sa isang segment o maliit na grupo ng mga customer at pagsilbihan ito (sa kanila) nang mas mahusay at mas mahusay kaysa sa mga kakumpitensya. Mayroong dalawang uri ng diskarte sa pagtutok. Sa loob ng napiling segment, ang kumpanya ay naglalayong makamit ang mga pakinabang alinman sa pamamagitan ng mababang gastos o sa pamamagitan ng pagkita ng kaibhan.

Ang bawat isa sa mga pangunahing estratehiya ay may mga tiyak na panganib.

· Ang panganib na nauugnay sa pamumuno sa gastos ay nailalarawan sa katotohanan na ang kumpanya ay nasa ilalim ng patuloy na presyon mula sa mga kakumpitensya. Ang mga mapagkukunan ng panganib ay maaaring: mga pagsulong sa teknolohiya; mga bagong kakumpitensya; kabiguang maunawaan ang pangangailangan na baguhin ang mga produkto dahil sa labis na pagtutok sa mga gastos; cost-push inflation, na nagpapahina sa kakayahan ng kumpanya na mapanatili ang isang agwat sa presyo.

Ang panganib na nauugnay sa pagkakaiba-iba ay sanhi ng mga pangunahing mapagkukunan:
ang agwat sa gastos sa pagitan ng kumpanyang gumagamit ng diskarteng ito at ng mga gumagamit ng diskarte sa pamumuno sa gastos ay napakalaki na hindi nito mapanatili ang katapatan ng customer sa isang partikular na assortment, tatak, prestihiyo ng produkto, at iba pa.

Ang panganib na nauugnay sa pagtutok ay sanhi ng mga sumusunod na dahilan:
ang agwat sa mga presyo na may kaugnayan sa mga hindi espesyal na kalakal ay nagiging masyadong malaki, i.e. ang antas ng presyo ay lumampas sa epekto na nakamit sa pamamagitan ng pagtutok; Ang mga pagkakaiba sa mga kinakailangan para sa produkto mula sa target na segment at ang merkado sa kabuuan ay nababawasan, dahil sa kung saan ang diskarte sa pagtutok ay nagiging hindi praktikal.

MGA ISTRATEHIYA NG MATINDING PAGLAGO (MGA LAYUNIN AT MGA OPSYON)

Ang masinsinang diskarte sa paglago ay may kaugnayan kapag ang kumpanya ay hindi pa ganap na naubos ang mga pagkakataong nauugnay sa mga produkto nito sa mga merkado kung saan ito nagpapatakbo.

Available ang mga sumusunod na alternatibo.

1. Mga diskarte sa pagpasok sa merkado. Bilang bahagi ng diskarte sa pagtagos, dapat subukan ng isa na pataasin ang mga benta ng mga umiiral na produkto sa mga umiiral na merkado. Mga Pagpipilian:

Pag-unlad ng pangunahing pangangailangan, alinman sa pamamagitan ng pag-akit ng mga bagong gumagamit ng produkto; paghikayat sa mga customer na gamitin ang produkto nang mas madalas; mag-udyok sa mga customer sa higit pang isang beses na pagkonsumo; pagtuklas ng mga bagong gamit

Pagtaas ng bahagi ng mga kalakal sa merkado sa pamamagitan ng pagpapabuti ng mga kalakal o serbisyong ibinigay; baguhin ang pagpoposisyon ng tatak; pumunta para sa isang makabuluhang pagbabawas ng presyo; palakasin ang network ng mga benta;

Pagbabago sa pagpoposisyon ng tatak

Pagkuha ng isang merkado para sa lumang tradisyonal na produkto ng isang tao sa pamamagitan ng: pagbili ng isang kumpanya ng kakumpitensya upang makuha ang bahagi nito sa merkado; pagtatatag ng isang joint venture upang kontrolin ang isang malaking bahagi ng merkado.

2. Mga estratehiya sa pagpapaunlad ng merkado

Ang mga estratehiyang ito ay naglalayong pataasin ang mga benta sa pamamagitan ng pagpapakilala ng mga umiiral nang produkto sa mga bagong merkado. Mga Pagpipilian:

Mga bagong segment: tugunan ang mga bagong segment sa parehong rehiyonal na merkado;

Mga bagong channel ng pamamahagi: ipakilala ang produkto sa ibang network na kapansin-pansing naiiba sa mga umiiral na.

Pagpapalawak ng teritoryo: tumagos sa ibang mga rehiyon ng bansa o sa ibang mga bansa.

3. Mga diskarte sa pagbuo ng produkto.

Naglalayong pataasin ang mga benta sa pamamagitan ng pagbuo ng mga pinabuting o mga bagong produkto na naka-target sa mga merkado kung saan nagpapatakbo ang kumpanya. Mga Pagpipilian:

Pagdaragdag ng mga tampok: upang madagdagan ang bilang ng mga tampok o tampok ng isang produkto at sa gayon ay mapalawak ang merkado.

Pagpapalawak ng hanay ng produkto: upang bumuo ng mga bagong modelo o variant ng produkto na may iba't ibang antas ng kalidad.

Pag-renew ng linya ng produkto: ibalik ang pagiging mapagkumpitensya ng mga hindi na ginagamit na produkto sa pamamagitan ng pagpapalit sa mga ito ng mga produktong functional o teknolohikal na pinahusay.

Pagpapabuti ng kalidad: upang mapabuti ang pagganap ng produkto bilang isang hanay ng mga katangian.

Pagkuha ng Saklaw: Upang dagdagan o palawakin ang isang umiiral na hanay ng mga produkto gamit ang mga panlabas na paraan.

MGA ESTRATEHIYA PARA SA PINAGSASAMA AT IBA-IBA NA PAGLAGO (MGA LAYUNIN AT MGA OPSYON)

Pinagsamang diskarte sa paglago.

1. Backward Integration Strategies Ginagamit upang patatagin o protektahan ang isang madiskarteng mahalagang pinagmumulan ng supply. Minsan ang pagsasama-sama na ito ay kinakailangan dahil ang mga supplier ay walang mga mapagkukunan o kaalaman sa paggawa ng mga bahagi o materyales na kailangan ng kompanya. Ang isa pang layunin ay maaaring maging access sa bagong teknolohiya kritikal sa tagumpay ng pinagbabatayan na aktibidad.

2. Pasulong na mga diskarte sa pagsasama. Ang motibasyon sa kasong ito ay magbigay ng kontrol sa mga channel ng output. Sa mga pang-industriyang merkado, ang pangunahing layunin ay upang kontrolin ang pagbuo ng mga kasunod na mga link sa industriyal na kadena, na ibinibigay ng kumpanya. Kaya naman ang ilang mga pangunahing industriya ay aktibong kasangkot sa pagbuo ng mga kumpanya na higit pang nagbabago ng kanilang mga produkto. Sa ilang mga kaso, ginagawa ang forward integration para lang mas makilala ang mga user ng kanilang mga produkto. Sa kasong ito, ang kumpanya ay lumilikha ng isang sangay na ang gawain ay upang maunawaan ang mga problema ng mga customer upang mas mahusay na matugunan ang kanilang mga pangangailangan.

3. Mga estratehiya para sa pahalang na pagsasama. Ang mga estratehiyang ito ay may ganap na naiibang pananaw. Ang kanilang layunin ay palakasin ang posisyon ng kompanya sa pamamagitan ng pagkuha o pagkontrol sa ilang mga kakumpitensya. Ang mga katwiran dito ay maaaring maging lubhang magkakaibang: upang i-neutralize ang isang nakakasagabal na kakumpitensya, upang makamit ang isang kritikal na masa para sa pagkuha ng mga ekonomiya ng sukat, upang makakuha ng complementarity ng hanay ng produkto, upang makakuha ng access sa network ng pamamahagi o sa mga segment ng customer.

Sari-saring diskarte sa paglago.

Nabibigyang-katwiran kung ang value chain kung saan matatagpuan ang kumpanya ay nag-aalok ng maliit na pagkakataon para sa paglago o kakayahang kumita, alinman dahil ang mga kakumpitensya ay napakalakas o dahil ang pinagbabatayan na merkado ay bumababa. Matukoy ang pagkakaiba sa pagitan ng concentric at purong diversification.

1. Ang diskarte ng concentric diversification. Sa pagtataguyod ng diskarteng ito, ang kumpanya ay lumampas sa industriyal na kadena kung saan ito nagpapatakbo at naghahanap ng mga bagong aktibidad na umaakma sa mga umiiral na sa mga tuntunin ng teknolohiya at/o komersyal. Ang layunin ay upang makamit ang mga synergy at palawakin ang potensyal na merkado ng kumpanya.

2. Purong diskarte sa sari-saring uri. Sa kasong ito, ang kumpanya ay bumuo ng mga aktibidad na hindi nauugnay sa tradisyonal na profile nito alinman sa teknolohikal o komersyal na mga termino. Ang layunin ay karaniwang i-upgrade ang iyong portfolio.

ANG KONSEPTO NG ISANG STRATEGIC ECONOMIC PORTFOLIO (LAYUNIN AT MGA KONDISYON NG ESTRATEHONG PAGPAPLANO, BUONG CYCLE NG PAGPAPLANO, STRATEGIC BUSINESS UNITS, PANGUNAHING HAKBANG SA PAGSUSURI NG SHP)

SHP - ang mga pangunahing elemento ng konstruksiyon estratehikong plano marketing. Ang bawat isa sa kanila ay may mga sumusunod na pangkalahatang katangian: tiyak na oryentasyon; tumpak target market; isa sa mga executive ng marketing ng kumpanya sa pinuno; kontrol sa kanilang mga mapagkukunan; sariling diskarte; malinaw na tinukoy na mga kakumpitensya; malinaw na natatanging kalamangan.

Ipinakita ng pananaliksik na: para sa mga kumpanya ng pagmamanupaktura, ang pinakamahalagang layunin sa pagmemerkado ay ang mga nauugnay sa bahagi ng kita, mga pagsisikap ng lakas ng benta, pagbuo ng bagong produkto, pagbebenta sa mga pangunahing customer, at patakaran sa pagpepresyo; para sa mga tagagawa ng mga consumer goods, na may pagbabahagi ng kita, promosyon sa pagbebenta, mga bagong patakaran sa pagbuo ng produkto at pagpepresyo, mga pagsisikap sa pagbebenta, at mga gastos sa advertising; para sa mga kumpanyang nagpapatakbo sa larangan ng serbisyo - sa pagsisikap ng mga ahente sa pagbebenta, mga paksa sa advertising, serbisyo sa customer at promosyon sa pagbebenta.

Ang madiskarteng pagpaplano ay nangangailangan ng pagsunod sa 3 pangunahing kondisyon:

· Ang pamamahala ng mga aktibidad ng kumpanya ay batay sa mga prinsipyo ng pamamahala ng portfolio ng pamumuhunan sa ekonomiya. Ang SHP ay isang hanay ng mga aktibidad at produkto kung saan ang kumpanya ay nasasangkot o isasagawa sa hinaharap. Kapag nagpaplano, isinasaalang-alang na ang bawat linya ng aktibidad sa portfolio na ito ay may tiyak na potensyal na kita para sa kumpanya. Ang mga mapagkukunan ng kumpanya ay inilalaan ayon sa potensyal na tubo na ito. Nakaugalian na isaalang-alang ang isang SHP na mabuti kung ang portfolio na ito ay mahusay na tumanggap ng malakas at mahinang panig mga kumpanya sa mga posibilidad ng kapaligiran.

· Maingat na pagtatasa ng mga prospect para sa bawat uri ng aktibidad sa SHP. Ibinibigay ito sa pamamagitan ng pag-aaral ng mga pagsusuri ng mga tagapagpahiwatig ng demand sa merkado at ang mapagkumpitensyang posisyon ng kumpanya sa isang partikular na merkado.

· Para sa bawat direksyon, ang SHP ay bubuo ng isang plano upang makamit ang pangmatagalang istratehikong mga layunin.

Ang resulta ng 3 kundisyon: kaya. pinag-aaralan ng kumpanya ang kanyang umiiral na SHP at gumagawa ng mga desisyon kung aling mga lugar ang kinakailangang idirekta sa kung anong dami ng mga mapagkukunan (pinansyal, paggawa). Ang kumpanya ay dapat bumuo ng mga estratehiya sa paglago na may posibleng pagsasama ng mga bagong direksyon sa SHP.

Mga Strategic Business Unit (SBU)

Ang SBU ay isang direksyon ng aktibidad ng kumpanya, na may sariling misyon at mga gawain ng aktibidad nito. Ang mga aktibidad ng SBU ay maaaring planuhin nang hiwalay sa iba pang mga SBU. Ang SBU ay maaaring maging isang hiwalay na pangkat ng produkto, isang hiwalay na produkto (kung ito ay napaka-natatangi at mayroon itong sariling merkado).

Ang SBU ay isang organisasyon ng negosyo na gumagawa ng isang mahusay na tinukoy na listahan ng mga produkto at serbisyo na ibinebenta sa isang tiyak na magkakatulad na grupo ng mga mamimili at nakikitungo sa isang partikular na grupo ng mga kakumpitensya. Tandaan na ang mga panlabas na salik (tulad ng mga customer o ang merkado) ay mahalaga sa pagtukoy ng SBU. Ang kakanyahan ng diskarte ay upang iposisyon ang iyong negosyo sa paraang pinaka-epektibong matugunan ang mga pangangailangan ng mga mamimili sa mas mataas na antas kaysa sa isang katunggali.

Mga tipikal na katangian ng SBU

· Ang SBU ay dapat iharap sa isang beses na merkado na may mga kaugnay na teknolohiya;

Nasa SBU ang lahat ng kinakailangang mapagkukunan para sa matagumpay na mga aktibidad (NT, pinansyal, labor base)

· Ang pamamahala ng SBU ay walang pananagutan para sa mga tagapagpahiwatig ng pagganap ng SBU nito;

Ang kumpanya ay maaaring isagawa mga estratehiya sa korporasyon at suportahan ang anumang indibidwal na mga SBU upang matiyak ang kanilang pag-iral sa merkado. Dahil sa synergistic na epekto, pinapayagan ka ng SHP na makatanggap ng karagdagang kita. Ang pamamahala ng mapagkukunan ng negosyo sa pagsusuri ng SHP ay isinasagawa gamit ang ilang mga tool. Ang pinakakaraniwan: BCG matrix; GE (pangkalahatang electric) matrix (Mackinsey matrix).

Ang propesor ng Harvard na si Michael Porter ay nagpakita ng tatlo sa kanyang mga estratehiya para sa pagpapalakas ng pagiging mapagkumpitensya ng isang kumpanya noong 1980 sa kanyang aklat na Competitive Strategy. Simula noon, ang mga estratehiya ni Porter ay hindi nawala ang kanilang kaugnayan sa lahat. Siyempre, nararamdaman ng maraming negosyante na mayroon silang sapat pangkalahatang anyo. Ngunit maghintay, si Michael Porter ay isang propesor, isang consultant - ang kanyang trabaho ay tiyak na mangolekta pangkalahatang pamamaraan at ipakita ang mga ito sa pangkalahatang publiko. At ang mga praktikal na subtleties ay isang personal na bagay ng bawat negosyante.

Inilarawan ni Porter ang kanyang mga estratehiya noong panahong ang konsepto ng pagpoposisyon, na inilarawan nina Jack Trout at Al Rice, ay nagiging popular pa lamang. Ang pangunahing kakanyahan ng mga diskarte ni Michael Porter ay na para sa matagumpay na paggana ng kumpanya, kailangan itong kahit papaano ay tumayo mula sa kumpetisyon upang hindi maging lahat para sa lahat sa mga mata ng mga mamimili, na, tulad ng alam mo, ay walang kahulugan para sa sinuman. . Upang makayanan ang gawaing ito, dapat piliin ng kumpanya ang tamang diskarte, na pagkatapos ay susundin nito. Tinukoy ni Propesor Porter ang tatlong uri ng diskarte: pamunuan sa gastos, pagkakaiba-iba, at pokus. Kasabay nito, ang huli ay nahahati sa dalawa pa: tumutuon sa pagkita ng kaibhan at tumutuon sa mga hindi gastos. Tingnan natin ang bawat diskarte nang detalyado.

Pamumuno sa Gastos

Ang diskarte na ito ay napaka-simple. Upang magtagumpay, dapat bawasan ng isang kumpanya ang mga gastos at maging pinuno sa tagapagpahiwatig na ito sa industriya nito. Karaniwan ang ganitong uri ng diskarte ay malinaw sa ganap na lahat ng mga empleyado ng kumpanya, lalo na kung ang mga aktibidad nito ay nauugnay sa paggawa ng anumang mga kalakal. Ngunit ang pagiging leanest kumpanya sa industriya ay hindi simpleng gawain. Una, para dito kailangan mong gamitin ang lahat ng pinaka-modernong kagamitan at subukang makamit ang maximum na automation ng proseso. Alinsunod dito, ang isang kumpanya na nagsisikap na maging pinuno ng gastos ay nangangailangan ng pinakamataas na kalidad ng mga tauhan na gagawa ng kanilang trabaho nang mas mabilis at mas mahusay (habang nakakakuha ng higit pa).

Upang magkaroon ng mababang gastos, ang kumpanya ay kailangang maghatid ng maraming iba't ibang mga segment ng merkado. Ito ay lohikal, dahil mas malaki ang sukat ng produksyon, mas mababa ang halaga nito. Ito, ayon kay Michael Porter, ang pinaka mahalagang aspeto diskarte na ito.

Upang palaging manatiling pinuno sa mga tuntunin ng mga gastos, ang kumpanya ay kailangang patuloy na maghanap ng mga bagong pagkakataon upang makatipid ng pera sa pamamagitan ng pagpapakilala ng mga bagong diskarte sa pamamahala, ang pinakabagong mga teknikal na pag-unlad. Bilang karagdagan, ang mga prinsipyo ng pagkita ng kaibhan ay hindi maaaring balewalain, dahil may posibilidad na makita ng mga mamimili ang kalidad ng mga produkto ng kumpanya na hindi karapat-dapat sa kanila. At sa pamamagitan nito, dapat na maunawaan ng isang tao na ang mababang gastos ay hindi kasingkahulugan ng mga produktong mababa ang kalidad, at hindi rin kasingkahulugan ng mga murang produkto. Walang nakikialam sa tamang pagpoposisyon upang magbenta ng mga kalakal sa parehong presyo ng mga kakumpitensya. At dahil sa mababang gastos, ang kumpanya ay makakatanggap ng mas mataas na kita.

Ang diskarte sa pamumuno sa gastos ay nagsasangkot ng patuloy na pagsubaybay sa kasalukuyang sitwasyon. Napakadelikado ng diskarteng ito, dahil malaki ang posibilidad na sa malao't madali ay magkakaroon ng mga kakumpitensya na maaaring gawing mas mababa ang kanilang mga gastos. Ang lahat ng ito ay posible, kapwa dahil sa mas mahusay na marketing, at dahil sa mga kadahilanan tulad ng: network ng pamamahagi, pag-unlad ng teknolohiya, kaalaman sa pamamahala, panlabas na mga kadahilanan sa bansa at mundo, ang pagpasok ng mas malalaking pandaigdigang manlalaro sa merkado, pagkawala ng motibasyon ng mga empleyado at iba pa.

Ang isa sa mga pangunahing tukso para sa pinuno sa mga tuntunin ng mga gastos ay ang pagpapalawak ng hanay ng produkto. Ngunit ang paggamit nito ay nagkakahalaga ng pag-iisip ng 10 beses, dahil ang gayong pagpapalawak ay maaaring sirain ang lahat ng mga pakinabang sa gastos, sa gayon ay sinisira ang kumpanya. Ang isa pang kadahilanan na dapat tandaan ay ang mamimili. Maaari silang maging kadahilanan na maaaring pilitin ang kumpanya na babaan ang mga presyo, na hahantong sa pagkasira ng buong bentahe ng pinuno sa mga tuntunin ng mga gastos.

Pagkakaiba-iba

Ang pagkita ng kaibhan ay nakabatay noon sa konsepto ng isang natatanging panukala sa pagbebenta. Ngayon ay hindi na ito ang kaso. Sa prinsipyo, sa wastong marketing, ang produkto ng kumpanya ay maaaring tipikal na kinatawan ng industriya, ngunit sa isip ng mga mamimili, ito ay magiging espesyal. Ang pagkita ng kaibhan, tiyak, ay binubuo sa pagkuha ng isang natatanging lugar sa isipan ng mga mamimili, na nagpapatakbo sa ilang natatanging pag-aari ng produkto.

Ang pagkita ng kaibhan, gayunpaman, ay maaaring sumangguni hindi lamang sa produkto mismo o marketing, kundi pati na rin sa sistema ng pamamahagi (halimbawa, ang mga credit card ng Tinkoff bank ay maaari lamang makuha sa pamamagitan ng direktang koreo) at iba pa. Binibigyang-daan ka ng diskarteng ito na lumikha ng mga produkto na mas malaki ang gastos sa mga end user kaysa sa mga produkto ng mga kakumpitensya. (pinag-uusapan natin ang tungkol sa mga luxury goods) Ngunit huwag madala, kapag nag-iiba, napakahalaga na subaybayan ang pananalapi sa lahat ng oras, dahil kung ang kumpanya ay hindi maayos na pinamamahalaan, maaaring lumabas na ang kumpanya ay napupunta sa ibaba.

Kabilang sa mga matagumpay na halimbawa ng pagkita ng kaibhan ay ang diskarte ng 7Up, na ipinakita ang inumin nito bilang "hindi Cola". Ang 7Up ay isang matunog na tagumpay na lalago lamang kung ang kumpanya ay hindi, para sa mga kadahilanang walang sinuman ang makakaunawa, sa loob ng ilang panahon upang iwanan ang "no cola" na diskarte nito at lumipat sa "America chooses 7Up." Ang Volkswagen Beetle ay isa sa mga pinakamahusay na halimbawa ng pagkakaiba-iba. Ang kotse na ito ay ipinakilala noong panahon na ang US ay nauuso para sa malalaki, maganda at kadalasang mamahaling mga kotse. Ang Beetle ay hindi magkasya sa alinman sa mga kahulugang iyon at mabilis na naging pinakamahusay na nagbebenta ng kotse sa US. Totoo, pagkatapos ay sinundan ng kabiguan. Ito ay dahil sa ang katunayan na ang Volkswagen ay nagpasya na maging lahat sa lahat sa pamamagitan ng pagbabago ng diskarte sa pagkita ng kaibhan nito.

Ang mga kumpanyang nagsasagawa ng diskarte sa pagkita ng kaibahan ay maaaring mabiktima ng mga problema gaya ng malalaking pagkakaiba sa gastos sa isang pinuno ng industriya. Ito ay maaaring humantong sa isang sitwasyon na ang kumpanya ay magiging walang kaugnayan, sa kabila ng lahat ng pagpoposisyon nito. Gayundin, malamang na ang produkto ng kumpanya ay makokopya ng mga kakumpitensya. Sa ganitong paraan, maaaring mawala ang lahat ng pagkakaiba-iba ng bentahe ng kumpanya (kung ito ay nauugnay sa produkto). Sa wakas, ito ay nagkakahalaga ng pagpuna na ang isang kumpanya na nagsasagawa ng diskarte sa pagkita ng kaibhan ay dapat manatiling malapit sa mga gastos. Ang hitsura ng Japanese luxury car sa ilalim ng Lexus brand ay tumama sa mga posisyon ng mga higanteng Amerikano at European tulad ng Cadillac at Mercedes. Inilagay din ng mga Hapon ang kanilang sarili bilang isang marangyang kotse, ngunit dahil sa mas mababang gastos, ito ay mas mura kaysa sa mga katulad na Cadillac.

Nakatutok

Ang focus na diskarte ay ang pumili ng isang partikular na segment sa industriya at i-target ito ng eksklusibo upang ang partikular na grupo ng mga mamimili ay itakda ang kumpanya bukod sa kompetisyon. Alinsunod dito, ang gawain ng kumpanya ay partikular na magmukhang kaakit-akit para sa segment na ito ng mga customer. Hinahati ni Michael Porter ang diskarte sa pagtutok sa dalawang bahagi. Ang una ay isang pagtuon sa mga gastos. Bukod dito, nauugnay ito sa pagtuon sa mga gastos sa pagtatrabaho sa isang segment ng industriya na inilalaan ng kumpanya. Dahil sa mas mababang gastos, makakamit ng kumpanya ang isang mataas na competitive na kalamangan sa mata ng target na grupo nito. Ang pangalawang sangay ng diskarte ay ang pagtuunan ng pansin ang pagkakaiba-iba. Ang gawain ng kumpanya sa kasong ito ay ipakita ang produkto nito bilang kaakit-akit hangga't maaari para sa isang tiyak na target na madla. Sa kasong ito, mahalagang pumili ng makitid na target na madla (hindi sa dami), na magiging kapansin-pansing naiiba sa iba pang madla.

Ang problema sa diskarteng ito ay kapag nagtatrabaho sa isang maliit na target na madla, ang kumpanya ay magkakaroon ng mas mataas na gastos kaysa sa isa na gumagana para sa buong industriya. Sa wakas, si Michael Porter ay nagha-highlight ng isa pang mahalagang banta - ang mga kakumpitensya ay makakahanap ng isang makitid na segment ng merkado sa segment kung saan nagpapatakbo ang kumpanya, at sa gayon ay seryosong nagpapalubha sa buhay nito.

Ayon kay Michael Porter, ang alinman sa mga estratehiyang ito ay nagbibigay sa kumpanya ng competitive advantage. Ang pinakamasama ay kung ang kumpanya ay naantala sa kalahati sa pagpili ng isang diskarte. Sa kasong ito, unti-unting mawawala ang bahagi nito sa merkado, lalago ang mga gastos nito, na hahadlang sa pakikipagtulungan sa malalaking mamimili. Gayundin, ang kumpanya ay hindi makakahuli sa makitid na mga niches at makipagkumpitensya sa iba pang mga produkto na nalampasan ito sa pamamagitan ng pagkita ng kaibhan. Kapag pumipili ng isa sa mga pangunahing estratehiya ni Porter, napakahalagang maunawaan kung ano ang nais na makamit ng kumpanya. Pagkatapos ng lahat, ang mga diskarte sa pagtutok at pagkita ng kaibhan ay maaaring mag-ambag sa isang malubhang pagbaba sa kita (ngunit hindi kita). Ang lahat ng ito ay humahantong sa katotohanan na kapag pumipili ng isang diskarte para sa isang operating kumpanya, ang isang ganap na muling pag-aayos ay maaaring kailanganin, na hindi maaaring hindi magsasangkot ng mga tanggalan.

Ang mga pangunahing estratehiya ni Michael Porter ay mga klasiko ng pamamahala, at nagsilbing batayan para sa maraming kasalukuyang mga estratehiya. Umaasa ako na ang artikulong ito ay naging kapaki-pakinabang din para sa iyo.

KOMPETIBO

ESTRATEHIYA

Michael E Porter

STRATEHIYANG PANG KOMPETENSYA

Mga Teknik para sa Pagsusuri ng mga Industriya at Kakumpitensya

New York London Toronto Sydney Singapore

Michael E. Porter

KOMPETIBO

ESTRATEHIYA

Pamamaraan para sa pagsusuri ng mga industriya at kakumpitensya

UDC 65.011 BBK 65.290-2 P60

Salin ni I. Minervin

Siyentipikong editor O. Nizhelskaya

Porter E. Michael P60 Competitive Strategy: A Methodology for Analyzing Industry and Con

curents / Michael E. Porter; Per. mula sa Ingles. - M.: Alpina Business Books, 2005. - 454 p.

ISBN 5-9614-0143-0

AT Ang libro ay nagtatanghal ng isang pagsusuri ng mapagkumpitensyang istraktura ng industriya,

sa na nakabatay sa limang pangunahing pwersa sa pamilihan: kumpetisyon sa loob ng industriya, ang banta mula sa mga potensyal na kakumpitensya, ang presensya mga produktong panghalili, ang kapangyarihan sa merkado ng mga supplier at mga mamimili. Inilalarawan ng may-akda nang detalyado ang mga salik sa istruktura na tumutukoy sa intensity ng kumpetisyon, pati na rin ang mga tampok ng pag-unlad ng industriya at diskarte sa kompetisyon sa iba't ibang yugto ng ebolusyon ng industriya.

Batay sa pagsusuri sa itaas, ang may-akda ay nagmumungkahi ng mga modelo ng mapagkumpitensyang pagkilos ng mga kumpanya at kanilang mga pinuno upang mapanatili ang pinakamahusay na mga posisyon ng kanilang negosyo. Ang halaga ng libro ay nakasalalay sa katotohanan na naglalaman ito hindi lamang ng mga teoretikal na probisyon na naging laganap at kinikilala sa buong mundo, kundi pati na rin ang marami. praktikal na payo tungkol sa pag-uugali ng kompanya at ng mga tagapamahala nito depende sa mga partikular na kondisyon ng merkado.

Ang aklat ay inilaan para sa mga executive ng kumpanya, mga mananaliksik, mga tagapamahala, mga practitioner, mga guro at mga mag-aaral ng mga unibersidad sa pamamahala at mga espesyalidad, pati na rin para sa isang malawak na hanay ng mga taong interesado sa mga isyu sa pamamahala.

UDC 65.011 BBK 65.290-2

6. ESTRATEHIYA PARA SA

9. KOMPETIBO NA ISTRATEHIYA SA INDUSTRIYA

14. STRATEGIC ANALYSIS NG VERTICAL INTEGRATION... ..361

PANIMULA

Nang lumabas ang unang edisyon labingwalong taon na ang nakararaan "Stratehiyang pang kompetensya", Umaasa ako na ang libro ay magkakaroon ng interes. Mayroon bang anumang dahilan para dito, dahil ito ang resulta ng malakihang pag-aaral inaprubahan ng mga kasamahan, at mga draft na kabanata na maingat na sinuri ng aking mga mag-aaral sa mga programang MBA at mga kurso sa senior management.

Gayunpaman, ang tugon sa libro at ang papel na ginampanan nito sa pagbubukas ng isang bagong larangan ng pananaliksik ay lumampas sa aking pinaka-maasahin na inaasahan. Ang mga ideya ng libro ay ipinakilala sa karamihan ng mga mag-aaral sa business school sa buong mundo sa mga pangunahing kurso sa patakaran o diskarte, mga espesyal na elective course sa competitive na diskarte, at sa mga nag-aral ng economics, marketing, pamamahala ng teknolohiya, at mga sistema ng impormasyon. At sa abot ng aking masasabi mula sa maraming liham, personal na komunikasyon, at ngayon ay e-mail, ang mga ideyang ito ay tinanggap ng mga propesyonal sa malaki at maliliit na kumpanya. Natagpuan nila ang pagtanggap sa karamihan ng mga consultant ng diskarte, at ang mga kumpanya ay lumitaw upang tulungan ang mga kumpanya na maisagawa ang mga ideyang ito. Mga financial analyst dapat mong basahin ang aklat na ito bago mo makuha ang naaangkop na sertipikasyon.

Pangkaraniwan na ngayon ang mapagkumpitensyang diskarte at ang pinagbabatayan nitong mga konsepto ng pagsusuri sa industriya, pagsusuri ng kakumpitensya, at strategic positioning. mahalaga bahagi kasanayan sa pamamahala

na. Maraming mga propesyonal sa pag-iisip ang yumakap sa libro bilang gabay sa pagkilos, at nangangahulugan ito ng katuparan ng aking pagnanais, na naranasan ko sa buong karera ko, ang pagnanais na maimpluwensyahan ang nangyayari sa totoong mundo.

Ang diskarte sa kompetisyon ay naging paksa din ng akademikong pananaliksik. Sa kasalukuyan, ang larangang ito ay umaakit ng maraming mga dalubhasa sa mga problema sa pamamahala na naglalagay ng malawak na hanay ng kanilang sariling mga ideya. Tinatangkilik nito ang malaking atensyon sa mga mananaliksik sa ekonomiya. Lubos akong nasisiyahan sa dami at nilalaman ng mga publikasyong pinasimulan sa isang paraan o iba pa ng aklat. Ilang mga kilalang siyentipiko sa larangang ito, na marami sa kanila ay nagkaroon ako ng pribilehiyong makipag-ugnayan sa pagtuturo, pagkonsulta, o pakikipagtulungan, ang nakamit ang aking pangunahing ambisyon na mag-ambag sa akumulasyon at pagpapalaganap ng kaalaman.

Reissue "Stratehiyang pang kompetensya" napaisip ako sa mga dahilan ng taginting na dulot ng libro. Ngayon, habang lumilipas ang panahon, mas malinaw na sila sa akin. Ang kumpetisyon ay palaging mataas sa agenda ng mga kumpanya, ngunit siyempre, ang katotohanan na ang libro ay nai-publish sa isang oras kapag ang mga kumpanya sa buong mundo ay sinusubukang makayanan ang lumalagong kumpetisyon ay gumaganap din ng isang mahalagang papel. Ang kumpetisyon, na kumukuha ng higit pa at higit pang mga bansa, ay tiyak na naging isang palaging tema ng ating panahon. Ang intensity nito ay patuloy na lumalaki ngayon. Noong 1980s, imposibleng isipin ang pagsasalin ng aklat sa China (na isinagawa noong 1997), tulad ng imposibleng isipin ang paglalathala nito sa Czech, Slovak, Hungarian, Polish o Ukrainian.

Pinuno ng libro ang isang puwang sa konsepto ng pamamahala. Ang papel ng mga pangkalahatang direktor, na pinalakas sa loob ng ilang dekada, ay naging mas tinukoy na may kaugnayan sa mga espesyalista. Ang madiskarteng pagpaplano bilang pagbuo ng isang pangmatagalang direksyon para sa pag-unlad ng isang negosyo ay naging isang pangkalahatang tinatanggap na pangunahing gawain. Gaya ng nabanggit ko sa panimula sa unang edisyon "Stratehiyang pang kompetensya" Ang mga payunir sa larangan, gaya nina Kenneth Andrews at Roland Christensen, ay naglagay ng ilang mahahalagang isyu nauugnay sa pagbuo ng diskarte. Gayunpaman, wala pa ring sistematiko at tumpak na mga tool upang sagutin ang mga tanong na ito - mga pamamaraan para sa pagtatasa sa industriya kung saan nagpapatakbo ang kumpanya, ang mga kakumpitensya nito, pati na rin ang pagpili ng mapagkumpitensyang posisyon. Sinubukan ng ilang mga strategic consulting firm na lutasin ang mga problemang ito, ngunit ang kanilang mga ideya, tulad ng karanasan o learning curve, ay batay sa isang konsepto ng kompetisyon at isang uri ng diskarte.