14 na pangunahing mga prinsipyo ng demiming. E

Volkova Svetlana Vladimirovna, master, katulong
Gubarev Andrey Viktorovich, Kandidato ng Agham, Associate Professor
Ryazan State Radio Engineering University

KALIDAD NG MGA PRODUKTO NG PIPE
MGA PRINSIPYO NG DEMING
PERMANENTE NA LAYUNIN
PAGPAPABUTI
HALAMAN NG PIPE

Tinatalakay ng artikulong ito ang 14 na prinsipyo ng E. Deming. Iminungkahing mga hakbang para sa kanilang pagpapatupad sa Ryazan Pipe Plant.

Pagbuo ng reengineering team bilang salik sa matagumpay na pagpapatupad nito
Ang papel na ginagampanan ng mga istatistikal na pamamaraan sa pagtukoy ng mga hindi pagkakapare-pareho sa teknolohikal na proseso ng produksyon ng tubo
Ang pamamaraan para sa pagsasagawa ng mga panloob na pag-audit ng sistema ng pamamahala ng kalidad

Sa kasalukuyang yugto pag-unlad, ang bawat negosyo ay nangangailangan ng pagpapabuti, kahit na hindi gaanong mahalaga, ngunit pare-pareho. 14 Mga Prinsipyo ng E. Deming ay ang batayan para sa pag-unlad ng negosyo, sa partikular, ang pamamahala ng mga pangmatagalang plano. Ang kanilang versatility ay nakasalalay sa katotohanan na ang mga ito ay hindi isang malinaw na pagtuturo o pamamaraan, sa pamamagitan ng pagpapakilala kung aling mga positibong resulta ang hindi maiiwasan. Sa halip, kinakatawan nila ang isang kinakailangan para sa bagong pag-iisip, na gagawing posible upang mapagtanto ang pangangailangan para sa pagbabago at humantong sa mga tamang desisyon tungkol sa pagpapabuti ng negosyo.

Sa Ryazan Pipe Plant, mayroong pangangailangan para sa pagbabago, lalo na upang mapabuti ang mga proseso, parehong produksyon at administratibo, pati na rin upang mapataas ang moral ng mga empleyado. Isaalang-alang natin ang mga posibleng hakbang upang ipatupad ang 14 na prinsipyo ng Deming sa Ryazan Pipe Plant LLC upang malutas ang mga kasalukuyang problema.

1 prinsipyo. Patuloy na pagbutihin ang kalidad ng mga produkto o serbisyo

Ang pangako sa pagpapabuti ay dapat na binuo sa patakaran sa kalidad ng negosyo. Ang mga empleyado ng punong technologist at mga teknikal na departamento ng kontrol ay dapat na pana-panahong suriin ang mga proseso ng produksyon upang pag-aralan ang mga pagkakaiba-iba at bumuo ng mga hakbang upang mapabuti ito. Ang departamento ng pagbebenta ay dapat magpanatili ng feedback sa mga mamimili at isaalang-alang ang lahat ng mga reklamo at reklamo. Ang pandaigdigang layunin ng patuloy na pagpapabuti ng kalidad sa mga tubular na produkto ay kailangang palawakin mula sa pamamahala ng halaman hanggang sa mas mababang antas ng pagpapatakbo at maging hanggang sa mga indibidwal na empleyado.

2 prinsipyo. Magpatibay ng Bagong Pilosopiya: Tanggihan ang Mababang Kalidad sa Lahat

Ang prinsipyong ito ay hindi mapaghihiwalay mula sa una. Ang kumpanya ay nagtatakda ng kanyang sarili ng isang pandaigdigang layunin - pare-pareho at patuloy na pagpapabuti. Ang pagpapatibay ng isang bagong pilosopiya ay nagpapahiwatig ng paghahanap ng mga paraan upang mapabuti sa lahat ng mga proseso, parehong panlabas at panloob, na nagaganap sa negosyo. Sa katunayan, ang pagpapatupad ng prinsipyong ito ay nangangailangan ng pamamahala ng negosyo na tanggapin at ipatupad ang lahat ng 14 na prinsipyo ng Deming. Sa partikular, ang mga sumusunod na aktibidad ay maaaring imungkahi:

pag-aralan ang mga kinakailangan at uso ng customer sa merkado para sa mga produkto ng pipe;
bumuo ng pangmatagalang kapwa kapaki-pakinabang na relasyon sa mga supplier ng kagamitan at materyal para sa paggawa ng mga tubo - bakal;
pag-aralan ang mga teknolohikal na proseso;
ayusin ang mga paglalakbay sa negosyo para sa mga empleyado sa mga negosyo ng isang katulad na profile upang makipagpalitan ng karanasan;
gamitin ang customer value stream mapping para ma-optimize ang kabuuang cycle ng proseso ng produksyon;
ilapat ang mga makabagong teknolohiya ng impormasyon, atbp.

3 prinsipyo. Bitawan ang kontrol ng masa

Ang prinsipyong ito ay nagsasangkot ng pagbuo ng kalidad sa proseso. Dahil sa mga detalye ng produksyon ng mga produkto ng pipe (ang produksyon ay hindi in-line, na may paglabas ng bawat bagong batch, minsan sa isang maliit na dami, ito ay kinakailangan upang muling i-configure ang kagamitan), ito ay makatwiran upang bumuo at ipatupad ang mga operasyon ng kontrol , na binubuo sa pagsubok na produksyon ng 1-2 unit ng mga produkto upang makontrol ang kanilang mga parameter at ma-verify na ang kagamitan ay na-set up nang tama. Pipigilan nila ang paglitaw ng kasal sa malalaking volume. Kapansin-pansin din na ang modernong electric pipe welding equipment ay nilagyan ng isang awtomatikong tool sa pagtuklas ng depekto - isang flaw detector na gumagawa ng marka sa katawan ng tubo kung sakaling magkaroon ng anumang pagkakaiba.

Ang lahat ng ito ay magpapahintulot sa kumpanya na iwanan ang kontrol ng masa ng mga natapos na produkto, habang nagse-save ng mga mapagkukunan, kapwa tao at materyal.

4 prinsipyo. Tanggihan ang mga pakikipagsosyo batay lamang sa presyo ng mga produkto: magtatag ng mga pangmatagalang pakikipagsosyo; bawasan ang bilang ng mga supplier

Ang Ryazan Pipe Plant ay nakikipagtulungan sa mga supplier ng kagamitan at materyales para sa produksyon ng mga produkto ng pipe (bakal). Kung ang supply ng kagamitan ay hindi isinasagawa nang pana-panahon, ngunit kung kinakailangan lamang, na kung saan ay napakabihirang nangyayari, kung gayon ang supply ng materyal ay patuloy na nangyayari. Kasabay nito, ang Pipe Plant, tulad ng anumang iba pang negosyo, ay nagsisikap na makatipid sa mga hilaw na materyales upang makakuha ng higit na kita mula sa produksyon. Gayunpaman, ayon sa prinsipyong ito, dapat una sa lahat tumuon sa kalidad ng ibinibigay na materyal, dahil ito ay makikita sa mga gastos sa materyal. Ang pagkakaroon ng pag-save sa materyal, posible na makakuha ng ganap na walang halaga na mga produkto sa output, o pagkatapos ng ilang oras upang malaman mula sa customer na ang isang batch ng mga tubo na inilatag na sa ilalim ng lupa ay sumabog, na nangangailangan ng malaking pagkalugi sa pananalapi at pagkasira ng reputasyon.

Gayunpaman, ang mataas na gastos ay hindi rin ginagarantiyahan ang mataas na kalidad. Iyon ang dahilan kung bakit ang planta ay kailangang pumili ng mga supplier at bumuo ng pangmatagalang relasyon sa kanila. Hayaan itong tumagal ng ilang oras, ngunit bilang isang resulta, ang materyal ay ibibigay na tiyak na nakakatugon sa mga kinakailangan ng Pipe Plant. Nangangahulugan ito ng tiwala sa isa't isa sa pagitan ng supplier at ng tagagawa. Ginagarantiyahan ng kumpanya ang napapanahong pagbabayad, at ang supplier, naman, kinakailangang halaga bakal ayon sa mga kinakailangan.

5 prinsipyo. Patuloy na pagbutihin ang sistema ng produksyon at serbisyo

Tulad ng nasabi na sa unang prinsipyo, ang pangako sa patuloy na pagpapabuti ay dapat na maipakita sa patakaran sa kalidad.

Ang kakanyahan ng prinsipyong ito ay kahit na pagkatapos ng mga pagbabagong nagbigay ng magagandang resulta, hindi ka dapat huminto sa pagpapabuti. Hindi ito nangangahulugan na ang ilang uri ng mga pandaigdigang reporma ay dapat na patuloy na isagawa. Nang hindi humiwalay sa mga direktang aktibidad ng negosyo, dapat patuloy na maghanap ng mga paraan upang mapabuti. Dapat itong maging ugali para sa lahat ng kawani, kabilang ang senior management. Ang bawat empleyadong kasangkot sa anumang aktibidad sa planta, abogado man o manggagawa sa production floor, ay dapat maghanap ng mga paraan upang mapabuti ang mga prosesong direktang nauugnay sa kanyang trabaho. Halimbawa, dapat pag-aralan ng isang technologist ang teknolohikal na proseso para sa produksyon ng mga tubular na produkto upang mapabuti ito. Ang mga pagpapatakbo ng kontrol na tinalakay sa prinsipyo 3 sa kasong ito ay magiging mga halimbawa lamang ng naturang mga pagpapabuti.

6 prinsipyo. Mag-apply ng mga makabagong paraan ng pagsasanay sa staff

Sa isang pasilidad ng mabibigat na industriya tulad ng isang planta ng tubo, mahalaga na ang mga manggagawa sa palapag ng produksyon ay hindi lamang makapagkarga ng materyal sa kagamitan at makapag-on nito, ngunit mapipigilan din ang mga malfunction sa panahon ng operasyon nito (downtime ng mga lead lead ng kagamitan. sa pagkalugi). Ito ay makabuluhang bawasan ang oras ng pagpapanatili ng kagamitan. Kailangan nilang sanayin na gawin ang ganitong uri ng trabaho upang maiwasang humingi ng tulong sa technologist sa tuwing nagkakamali sila.

Kung ang isang empleyado ay nahihirapan sa proseso ng pagsasagawa ng kanyang pangunahing gawain, kung gayon ito ay sa kanyang lugar ng trabaho na dapat mong ipakita kung paano dapat gawin ang ilang mga operasyon. Pagkatapos ng lahat, ito ay kung paano mo magagarantiya at agad na makontrol ang resulta ng pagsasanay. Dapat mo ring isaalang-alang ang katotohanan na ang iba't ibang tao ay maaaring kailangang turuan sa iba't ibang paraan.

Nalalapat ito hindi lamang sa pagawaan ng produksyon, kundi pati na rin sa anumang iba pang istrukturang yunit ng negosyo. Ang sinumang empleyado ng negosyo ay dapat palitan. Hindi ito nangangahulugan na dapat palaging gawin ng ibang tao ang kanyang trabaho. Gayunpaman, sa kawalan ng isang partikular na tao, ang kanyang agarang kasamahan sa trabaho ay dapat na magawa ang kanyang trabaho kung sakaling may emergency.

7 prinsipyo. Ipakilala ang mga makabagong pamamaraan ng pamamahala: ang mga function ng pamamahala ay dapat ilipat mula sa pagkontrol ng mga tagapagpahiwatig ng dami tungo sa pagkontrol ng mga husay.

Ang isang istilo ng pamumuno ay mahalaga para sa anumang pang-industriya na negosyo, dahil ito ay naglalayong tulungan ang mga tao na gawin ang kanilang pinakamahusay na trabaho. Ang pamamahala ay dapat maghanap ng mga paraan upang mapabuti ang mga proseso at produkto. Kasabay nito, dapat makinig ang manager sa mga reklamo ng mga manggagawa tungkol sa kagamitan, materyal, atbp. Pagkatapos ng lahat, ito ay isa sa mga paraan upang maiwasan ang paglabas ng mga produkto na hindi kasiya-siya ang kalidad. Kung may reklamo tungkol sa kagamitan, ang diskarte na nangangailangan ng mga manggagawa na ipagpatuloy ang proseso ng produksyon kahit na ano para sa kapakanan ng pagtupad sa plano ng produksyon ay hindi tama, dahil, una, mayroong isang mataas na posibilidad ng isang malaking bilang ng mga may sira na tubo, at, pangalawa, ang pag-aayos ng electric pipe mill sa yugto ng paglitaw ng mga problema ay magiging mas mura at matatapos nang mas mabilis kaysa kapag ang gilingan ay ganap na nasira.

Sa kasalukuyan, maraming iba't ibang paraan ng pamumuno at pamamahala ng tauhan ng negosyo. Bilang bahagi ng pagpapatupad ng prinsipyong ito, dapat pag-aralan at ilapat ng nangungunang pamamahala ang mga pamamaraang ito sa paghahanap ng pinakaangkop.

8 prinsipyo. Tanggalin ang Takot sa Pagkakamali: Hikayatin ang mga Empleyado na Magsalita

Sa paraan upang mapabuti ang mga aktibidad ng negosyo, mahalagang isaalang-alang ang anumang mga ideya. Gayunpaman, kadalasan ang pamamahala ay naka-set up sa paraang ang mga ordinaryong empleyado ay natatakot sa kanilang mga superyor, lalo na kung ang kumpanya ay may aktibong sistema ng mga multa. Ang Ryazan Pipe Plant ay bahagyang nagpapatakbo ng ganoong sistema, kaya ang pagpapakilala ng mga hakbang tungkol sa pag-alis ng takot sa mga kawani ay kailangan lang para sa kanila. Napakahalaga na, kung sakaling ang operator ng electric pipe welding mill ay may mga hinala na ang tubo ay maaaring hindi matugunan ang mga kinakailangan, agad niyang itinigil ang kagamitan, nang walang takot na makatanggap ng multa para sa hindi pagsunod sa pamantayan. Oo, kakailanganin ng ilang oras upang suriin ang pag-setup ng kagamitan at ilang mga tubo, ngunit maiiwasan nito ang isang sitwasyon kung saan maaaring tanggihan ang buong batch.

Ang isang malaking bilang ng mga batang espesyalista ay nagtatrabaho sa planta na pinag-uusapan. Maaaring mayroon silang mga sariwang kaisipan at ideya na, kung inilapat nang tama, ay maaaring maging lubhang kapaki-pakinabang para sa negosyo. Gayunpaman, pinipigilan sila ng takot na gumawa ng mga mungkahi para sa pagpapabuti. Bilang karagdagan, napatunayang siyentipiko na ang isang tao na nakadarama ng kanyang halaga at kahalagahan para sa negosyo kung saan siya nagtatrabaho ay nagpapataas ng produktibidad sa paggawa. Samakatuwid, ang pamamahala ng negosyo ay dapat makinig sa lahat ng posibleng paraan sa mga opinyon ng mga empleyado ng anumang link. Ang kanilang mga ideya ay maaaring maging kapaki-pakinabang, bukod pa, ito ay magpapasigla sa kanila na maghanap ng bago, mas mahusay perpektong paraan pagpapabuti ng pagganap.

Halimbawa, ang isang manggagawa sa pabrika ay maaaring magmungkahi ng ilang hakbang upang mapabuti o mapabilis ang proseso ng produksyon, dahil nagtatrabaho siya doon araw-araw, hindi tulad ng nangungunang pamamahala. Ang kanyang mga panukala ay hindi dapat tanggihan, dahil sa huli maaari nilang bawasan ang mga gastos at magdala ng mas maraming kita sa negosyo.

9 prinsipyo. Tanggalin ang mga hadlang sa pagitan ng mga yunit ng negosyo

Tulad ng nakasaad sa unang prinsipyo, ang pagkakaisa ng layunin ay lalong mahalaga, para sa pagkamit kung saan ang buong pangkat ng negosyo ay nagtatrabaho. Gayunpaman, ito ay medyo mahirap makamit kung ang bawat yunit ng istruktura ay gumagana sa sarili nitong. Sa Ryazan Pipe Plant, walang ganoong problema, dahil ang lahat, kahit na ang mga empleyado ng administratibo, ay hindi nagsasara ng mga pinto sa opisina sa panahon ng trabaho, habang kahit sa gilid ay malinaw na ginagawa nila. karaniwang gawain. Bumaling sila sa isa't isa para sa payo, lutasin ang mga problema nang magkasama, anuman mga isyu sa organisasyon atbp. Gayunpaman, maraming mga kumpanya kung saan ang kabaligtaran ay totoo. Ang bawat dibisyon ay gumagana sa sarili nitong, pana-panahon lamang na nagbibigay ng mga ulat sa mga aktibidad nito. Ang pamamahala ng naturang mga negosyo ay dapat muling isaalang-alang ang gawain ng mga tauhan.

10 prinsipyo. Tanggihan ang mga slogan, banner at mga tagubilin

Ang kakanyahan ng prinsipyong ito ay nakasalalay sa katotohanan na ang mga slogan at poster na magagamit sa negosyo, kadalasan sa mga workshop ng produksyon, ay walang laman at hindi nagdadala ng anumang semantic load. Ang ganitong mga poster at slogan ay humihimok sa iyo na gawin ang iyong trabaho nang mas mahusay, gumawa ng mga de-kalidad na produkto, atbp. Ngunit hindi sila nakakatulong dito, huwag ipaliwanag kung paano mas mahusay na gawin ang trabaho.

Sa Ryazan Pipe Plant, sa lahat ng mga tindahan ng produksyon, pati na rin sa mga corridors ng administrative building, maraming mga poster. Sa unang tingin, wala man lang pumapansin sa kanila. Gayunpaman, hindi sinasadya na humihiling sila ng higit sa mga tao kaysa sa kanilang nagagawa, na natural na negatibong nakakaapekto sa pangkalahatang pagganap.

Higit na kapaki-pakinabang at epektibong maglagay ng mga poster sa mga production shop na naglalayong tumulong sa produksyon. Halimbawa, kung saan ang pagkakasunud-sunod ng mga aksyon ng operator ay malinaw na ipinapakita sa kaso ng mga pinaka-karaniwang malfunctions ng electric pipe welding mill.

11 prinsipyo. Itigil ang pagbibilang ng trabaho

Kadalasan, ginagamit ng mga negosyo ang mga konsepto ng "plano" at "over plan" upang bigyang-katwiran ang mga pamantayan ng produksyon. Bukod dito, kung ang isang partikular na manggagawa ay gumagawa para sa isang tiyak na panahon ng isang bilang ng mga yunit ng produksyon na tumutugma sa marka ng "over plan", siya ay may karapatan sa isang bonus. At kung mas maraming trabaho ang ginagawa mo, mas malaki ang gantimpala.

Ang Ryazan Pipe Plant ay nagpapatakbo ng naturang sistema. Gayunpaman, ito ay ganap na mali, dahil ang mga bodega ay puno ng mga natapos na produkto. Ito ay bahagyang dahil sa paggamit ng naturang reward system. Ang mga tao, dahil sa pagnanais na kumita ng higit pa, pumunta sa trabaho sa dalawang shift, sa katapusan ng linggo, atbp. Kaya, ang labis na produksyon ay nabuo, na sa huli ay humahantong sa mga gastos.

May isa pang salik na nagpapatunay sa negatibong epekto ng sistemang ito. Sinusubukan ng manggagawa na gumawa ng mas maraming trabaho hangga't maaari, upang gumawa ng maraming mga tubo hangga't maaari, nang hindi binibigyang pansin ang kalidad ng produkto. Ito ay dahil hindi sila binabayaran para sa kalidad, ngunit para sa dami. Kasabay nito, ang mga walang prinsipyong manggagawa ay maaaring sadyang makapasa sa mga may sira na tubo bilang nakakatugon sa mga kinakailangan. Naturally, para sa negosyo, ito rin ay isang gastos.

Dapat na agarang tanggalin ng Pipe Plant ang ganitong sistema ng sahod, at sa halip ay ituon ang atensyon ng mga manggagawa sa kalidad ng mga produktong ginagawa nila.

12 prinsipyo. Panatilihin ang isang pakiramdam ng propesyonal na pagmamataas sa mga empleyado

Ang Ryazan Pipe Plant ay gumagawa ng isang malaking bilang ng mga may sira na produkto. Kasabay nito, ang mga manggagawa na direktang gumagawa ng mga tubo ay hindi makakaimpluwensya dito sa anumang paraan. Ito ay kadalasang dahil sa pagkasira ng kagamitan at iba pang mga salik na hindi nakasalalay sa mga salik sa pagpapatakbo. Samakatuwid, ang mga manggagawa sa palapag ng produksyon ay hindi maaaring makaramdam ng pagmamalaki sa kanilang trabaho kung alam nilang gumagawa sila ng mga sira na produkto na kailangang muling ayusin. At kasabay ng sistema ng gantimpala na tinalakay sa prinsipyo 11, kahit na ang pinakaambisyoso na mga manggagawa ay sa kalaunan ay magiging mga robot na nagsusumikap na gumawa ng mas maraming trabaho hangga't maaari at makuha ang pinakamataas na gantimpala para dito, nang hindi isinasaalang-alang ang kalidad.

Kung imposibleng malutas ang problema ng kagamitan, dahil sa ang katunayan na ito ay medyo mahal, kahit na sa loob ng balangkas ng buong negosyo, pagkatapos ay kailangan mong maghanap ng iba pang mga paraan upang pasiglahin ang mga empleyado. Ang isa sa mga ganitong pamamaraan ay maaaring, halimbawa, ang pagtanggi sa taunang sertipikasyon, upang ang mga tao ay huminto sa pagtatrabaho lamang para sa isang dami ng resulta. Gayundin, ang isa sa mga solusyon sa problemang ito ay maaaring isang iba't ibang uri ng trabaho na ginagawa ng isang tao, dahil ang walang pagbabago na trabaho ay mabilis na nakakapagod at ang empleyado ay nawawalan ng lahat ng interes sa trabaho. Ang mga tagapamahala na sineseryoso ang mga isyung gustong iparating sa kanila ng mga manggagawa ay may papel sa pagpapataas ng kasiyahan sa trabaho. Kung pinag-uusapan natin ang pagtaas ng kasiyahan ng empleyado mula sa trabaho, maaaring bahagyang mapabuti nito ang sitwasyon, o hindi bababa sa hindi magpapalubha nito.

13 prinsipyo. Magpatupad ng isang sistema ng edukasyon at pagpapabuti ng sarili ng mga empleyado sa negosyo

Ang prinsipyong ito ay nagsasangkot ng paghikayat sa pagnanais ng mga kawani para sa edukasyon at pagpapabuti. Siyempre, ang patuloy na pagpapadala ng mga empleyado sa mga advanced na kurso sa pagsasanay ay maaaring magastos, at hindi ito palaging kinakailangan. Narito ito ay kinakailangan upang pukawin sa mga empleyado ang isang interes sa pagpapabuti ng sarili. Halimbawa, hindi maaaring balewalain ng isang tao ang pagnanais ng punong technologist o pinuno ng departamento ng teknikal na kontrol na bisitahin ang isa pang planta ng tubo upang pag-aralan ang proseso ng produksyon, ang mga pamamaraan ng kontrol at pagsubok ng mga produktong tubo na ginagamit doon. O ito ay nagkakahalaga ng pag-imbita ng mga empleyado ng isang negosyo ng isang katulad na profile sa iyong lugar. Hindi ito nangangahulugan na pagkatapos makipag-usap sa mga kinatawan ng iba pang mga negosyo, ang lahat ay agad na magsisimulang ipatupad ang kanilang mga pamamaraan ng trabaho. Gayunpaman, ang pagpapalitan ng karanasan sa anumang kaso ay magiging kapaki-pakinabang.

14 prinsipyo. Tanggapin ang anumang gawain upang mapabuti ang kalidad ng mga produkto at serbisyo

Ang prinsipyong ito ay, kumbaga, isang generalisasyon ng lahat ng nauna at lalo na malapit na nakipag-intersect sa prinsipyo 8, na nagsasaad ng kahalagahan ng pagtanggap sa mga panukala at ideya ng lahat ng empleyado.

Upang maipatupad ang anumang pagpapabuti sa negosyo, una sa lahat, ang nangungunang pamamahala ay dapat na nakatuon. Madalas sapat na ito pangunahing problema, habang ang pang-unawa sa pangangailangan para sa pagbabago ay dumarating sa gitnang pamamahala. Gayunpaman, nang walang inisyatiba ng nangungunang pamamahala, ang anumang mga ideya at ambisyon ay nawawala ang kanilang kahulugan.

Dapat malasahan ng pamamahala ang pagpapatakbo ng planta bilang isang hanay ng mga magkakaugnay na proseso at maunawaan kung paano mapapabuti ng pagpapabuti ng mga prosesong ito ang mga resulta ng buong negosyo. Sa kasong ito, ito ay nagkakahalaga ng paggamit ng Deming cycle PDCA (plano - kumilos - suriin - mapabuti (tama)).

Ang itinuturing na mga prinsipyo sa unang sulyap ay maaaring mukhang medyo magkakaiba, ngunit sa katunayan ang lahat ng ito ay magkakaugnay sa loob ng balangkas ng isang pinag-ugnay na kulturang pilosopikal. Ang pagpapabuti ng mga aktibidad ng negosyo sa kanilang batayan ay magbibigay-daan sa pag-abot sa isang bagong antas, pagbabawas ng mga gastos at pagpapabuti ng kapaligiran ng produksyon sa pangkalahatan.

Bibliograpiya

Volkova S.V., Halik O.E.). 2015. Bilang 36. S. 31-33.
Volkova S.V., Gubarev A.V.). 2016. Bilang 41. P. 57-59.
Volkova S.V., Gubarev A.V. Pamamaraan para sa pagsasagawa ng reengineering gamit ang benchmarking // internasyonal na pang-agham-teknikal at pang-agham-pamamaraang kumperensya " Mga makabagong teknolohiya sa agham at edukasyon" STNO-2016. Volume 4. Proceedings. RSTU, Ryazan. P. 137-140.
Volkova S.V., Gubarev A.V.). 2016. Hindi. 53-1. pp. 30-35.
Kabuuang Pamamahala ng Kalidad: Teksbuk para sa Mataas na Paaralan / O.P. Gludkin, N.M. Gorbunov, A.I. Gurov, Yu.V. Zorin: ed. O.P. Gludkin. - M.: Hotline-Telecom, 2001. - 600 p.
Gubarev A.V. Mga pamamaraan para sa pagpaplano at pagsasagawa ng panloob na benchmarking gamit ang teknolohiya ng impormasyon para sa sistema ng pamamahala ng kalidad//Scientific almanac. 2015. No. 7 (9). pp. 626-631. URL: http://ucom.ru/doc/na.2015.07.626.pdf DOI: 10.17117/na.2015.07.626
Gubarev A.V. Pagpapabuti ng sistema ng pamamahala ng kalidad ng organisasyon batay sa pagpapabuti ng suporta sa impormasyon nito: Abstract ng thesis. dis. cand. tech. Mga agham. - Bryansk, 2010. -20 p.
Deming E. Out of the crisis: Isang bagong paradigm ng mga tao, proseso at sistema ng pamamahala / E. Deming; bawat. mula sa Ingles. – M.: Alpina Business Books, 2007. – 370 p.
Deming E. Bagong ekonomiya / E. Deming; [per. mula sa Ingles. T. Guresh]. – M.: Eksmo, 2006. – 208 p.
Liker J. Pagsasanay sa Toyota Tao: Isang Gabay sa Pagpapatupad ng Mga Prinsipyo sa Pamamahala ng Toyota / Jeffrey Liker, David Mayer; Per. mula sa Ingles. – M.: Alpina Business Books, 2006. – 588 p.
Neve Henry R. Dr. Deming's Space: Principles for Building a Sustainable Business. M.: Alpina Business Books, 2005. - 370 p.
Shestakov A.L., Maslov D.V. Anti-management ng negosyo o kung paano hindi sirain ang isang negosyo sa pamamagitan ng pagpapabuti ng kalidad nito. - M. Publishing house DMK-press, Omega-L, 2007. -208 p.
Evans D.R. Pamamahala ng kalidad: aklat-aralin, manwal para sa mga mag-aaral sa unibersidad na nag-aaral sa espesyalidad na "Pamamahala ng Organisasyon" / James R. Evans; bawat. mula sa Ingles, ed. EM. Maikli; paunang salita ni E.M. Korotkov. - M.: UNITI-DANA, 2007. - 671 p.

Ang Himala ni Edward Deming.

"Makinig ka sa akin, at sa loob ng limang taon ay makikipagkumpitensya ka sa Kanluran.

Patuloy na makinig hanggang ang Kanluran ay humingi ng proteksyon mula sa iyo."

Si Dr. Edward Deming ay nararapat na ituring na isa sa mga tagalikha ng "himala ng Hapon", ang tagapagtatag ng proseso ng muling pagbuhay sa ekonomiya ng Hapon sa mga taon pagkatapos ng digmaan, isang kababalaghan na tinatawag na "rebolusyon sa kalidad" ay nauugnay sa kanyang pangalan.

Pagbisita sa Japan sa unang pagkakataon noong 1946 sa pagtatalaga mula sa Science and Economics Department ng US Department of Defense, naghatid si Edward Deming ng isang serye ng mga lektura sa mga pamamaraan ng statistical quality control, una sa isang grupo ng mga espesyalista, at pagkatapos ay sa isang audience. ng 45 tao - mga nangungunang executive ng mga kumpanyang Hapon. Ang pangangailangang pag-aralan at ipatupad ang mga pamamaraan ng istatistikal na kontrol ay agad na kinilala. Sa Japan, isang proseso ng malawakang pagsasanay ng mga tagapamahala sa lahat ng antas, siyentipiko at teknikal na tauhan, ordinaryong manggagawa at empleyado ng mga kumpanya sa mga pamamaraang ito ay inayos, na siyang panimulang punto ng "rebolusyon sa kalidad". Mula noon, regular na inanyayahan si Edward Deming na magbigay ng mga lektura at konsultasyon, at ang malawakang pagpapakilala ng mga pamamaraan ng pagkontrol sa istatistika sa pagsasanay ng mga kumpanya ay nagbunga sa anyo ng isang makabuluhang pagtaas sa kalidad ng produkto, kahusayan sa produksyon, na humantong sa pamumuno ng Japan. sa larangan ng pagiging mapagkumpitensya sa mga pamilihan sa daigdig. Si Dr. Edward Deming ay naging consultant ng pinakamalaking kumpanya sa US at Japan, kabilang ang General Motors, Ford, Nashua at iba pa, na nakamit ang makabuluhang resulta sa pagpapabuti ng kalidad ng produkto at kahusayan sa produksyon. Si Dr. Edward Deming ay ang tatanggap ng maraming honorary degree, ang US National Medal of Technology, at nakalagay sa Science and Technology Hall of Fame. Noong 1960, si Dr. Deming ay ginawaran ng Order of the Blessed Treasure, 2nd class. Isa ito sa pinakamataas na order ng Japan, na iginawad sa ngalan ng emperador. Deming Fundamentals. Ang layunin ng aktibidad ni Deming ay ang kaunlaran ng lipunan sa kabuuan, na nakakamit sa pamamagitan ng kasaganaan ng parehong mga mamimili at mga tagagawa sa pamamagitan ng pagpapatupad ng "Deming chain reaction". Upang mapabuti ang kalidad, iminungkahi ni Deming na pahusayin ang lahat ng proseso (anumang uri ng aktibidad ay itinuturing bilang isang proseso) gamit ang Shewhart cycle (pagpaplano - pagpapatupad - pag-verify - kontrol na aksyon. Kasabay nito, ang pagpapabuti na nakamit gamit ang Shewhart cycle ay batay sa ang "pang-agham na diskarte" at "salik ng tao" Ang kakanyahan ng pang-agham na diskarte ay ang pamamahala ay dapat isagawa hindi sa batayan ng intuwisyon at damdamin ng pinuno, ngunit sa batayan ng matatag na itinatag na mga katotohanan at kanilang siyentipikong pagsusuri. At ito ay nangangailangan ng maaasahan at kumpletong impormasyon, na dapat maingat na kolektahin at komprehensibong pag-aralan. Para dito, sa turn, maraming iba't ibang (kabilang ang istatistika) na mga pamamaraan ang binuo. Ang pangalawang haligi ng sistemang Deming ay ang kadahilanan ng tao, na nakita ni Deming bilang mapagpasyahan sa pakikibaka para sa kalidad. Ang isa pang katangian ng bagong istilo ng pamamahala ay paglipat ng responsibilidad para sa mahinang kalidad ng trabaho mula sa tagapalabas (manggagawa, inhinyero) hanggang sa tagapamahala. Isa sa mga nangungunang espesyalista sa larangan ng kalidad ni dr Ipinahayag ito ni Juran sa anyo ng 85/15 na panuntunan, na nangangahulugang: 85% ng mga problema na lumitaw sa trabaho ay tinutukoy ng system (proseso) mismo, at samakatuwid ang mga tagapamahala na namamahala sa system (proseso) ay may pananagutan para sa kanila. , at 15% lamang ng mga problema ay nagmumula sa kasalanan ng mga direktang gumaganap. Sinuri ni Dr. Deming ang ratio na ito hanggang sa mga huling araw ng kanyang buhay (laging nasa direksyon ng pagtaas ng responsibilidad ng mga pinuno) at ilang sandali bago siya namatay ay naabot niya ang mga sumusunod na numero: 98/2 .

Inilarawan ni Edward Deming, sa kanyang aklat na Getting Out of the Crisis, ang "nakamamatay na mga sakit" na kailangan ng mga kumpanya na makabangon at ang "mga hadlang" na kailangan nilang lampasan upang manatiling mapagkumpitensya. Sa mga "fatal na sakit" ang tinutukoy niya ay ang mga sumusunod.

Kakulangan ng pagpupursige ng layunin. Pagbibigay-diin sa panandaliang kita. Isang istilo ng pamumuno na nakabatay hindi sa pagtulong sa mga tao, ngunit sa pagsusuri ng kanilang trabaho sa mga tuntunin ng mga resulta ng pagtatapos, sa pagtugon sa mga pamantayan sa pamamagitan ng sertipikasyon. Ang ganitong pamamahala ay "nagpapakain ng oryentasyon upang makamit ang mga agarang resulta, sumisira sa pangmatagalang pagpaplano, nagdudulot ng takot, sumisira sa pangkatang gawain, nagpapasigla ng tunggalian at mga larong pampulitika." Turnover ng mga kawani ng administratibo. Pamamahala sa batayan lamang ng mga magagamit na numero, nang walang nararapat na pansin sa mga nawawala o hindi masusukat na tagapagpahiwatig.

Sa mga "hadlang" na inilista ni E. Deming, mapapansin ang mga sumusunod:

mga ilusyon na ang automation, computerization, installation makabagong kagamitan sila mismo ang magbabago sa sitwasyon sa industriya para sa mas mahusay;

pagtatangka na bulag na kopyahin ang karanasan ng ibang tao, ang kakulangan ng teoretikal na pag-unawa sa kung ano at kung paano gawin;

ang pananalig na "kami ibang problema", bagama't sa katotohanan "ang mga prinsipyo na tumutulong sa pagpapabuti ng kalidad ng isang produkto o serbisyo ay pangkalahatan sa kalikasan";

mahinang pagsasanay ng kawani sa mga pamamaraan ng pagkontrol sa kalidad ng istatistika;

pananampalataya sa kakayahan ng control department na lutasin ang lahat ng problema sa kalidad;

ang pagsasabing "ang ating mga problema ay eksklusibong nauugnay sa lakas paggawa";

kumpiyansa na ang pagkakaayon ng isang produkto o serbisyo sa mga detalye at pamantayan ay ang solusyon sa isang problema sa kalidad;

ang opinyon na "kahit sinong darating at sumusubok na tumulong sa amin ay dapat na maunawaan ang lahat ng bagay sa aming negosyo";

ang inaasahan na ang muling pagsasaayos ng trabaho alinsunod sa "14 na prinsipyo ng pamamahala" ay maaaring madali at mabilis.

Mga Prinsipyo ng Deming Binuo ni Deming ang kilalang 14 na prinsipyo ng pamamahala. Ang 14 na prinsipyong ito ay nalalapat sa parehong malaki at maliliit na negosyo, kapwa sa serbisyo at pagmamanupaktura. Maaari silang mapalawak sa mga istrukturang dibisyon ng mga kumpanya.

Prinsipyo 1 .

Patuloy na pagbutihin ang mga produkto o serbisyo. Kinakailangan na malinaw na bumalangkas ng layunin ng negosyo, na naglalayong patuloy na pagpapabuti ng mga produkto at serbisyo, muling tukuyin ang kultura ng negosyo. Ang siklo ng pamamahala ng kalidad ay binubuo ng mga yugto ng pagpaplano, produksyon, marketing at pananaliksik sa merkado, na dapat na sundan ng isa pang cycle, simula sa batayan ng karanasang natamo sa nakaraang ikot. Kasabay nito, dapat mayroong patuloy na pagpapabuti sa kalidad ng proyekto, ang patuloy na pagpapabuti nito.

Prinsipyo 2 .

Magpatibay ng bagong pilosopiya: itapon ang mababang kalidad sa lahat ng bagay. Isang bagong pilosopiya ang kailangan upang matiyak ang katatagan ng ekonomiya. Ang mga kumpanya na ginagabayan ng prinsipyo ng "kalidad muna" ay nagawang makabuluhang mapabuti ang antas ng kalidad ng kanilang mga produkto. Ito ay humantong sa isang makabuluhang pagtaas sa produktibidad ng paggawa, na nag-ambag naman sa pagbawas ng gastos, at pagkatapos ay humantong sa isang pagtaas sa dami ng mga benta at paglago ng kita.

Prinsipyo 3 .

Isuko ang mass control. Ibig sabihin:

kontrol sa proseso sa halip na pag-verify ng produkto;

ang kakayahan ng mataas na kalidad na pagproseso ng produkto sa teknolohikal na proseso;

partisipasyon ng lahat ng empleyado sa patuloy na pagpapabuti ng kalidad.

Kailangan ang kontrol dahil may mga depekto at may sira na mga produkto. Kung mawawala ang mga depekto at may sira na produkto, hindi na kakailanganin ang mga controllers. Ang kalidad ay hindi masisiguro sa pamamagitan ng mga inspeksyon, ito ay dapat na resulta ng proseso ng pagmamanupaktura.

Prinsipyo 4 .

Tanggihan ang mga pakikipagsosyo batay lamang sa presyo ng mga produkto: magtatag ng pangmatagalang pakikipagsosyo, bawasan ang bilang ng mga supplier. Ang kasunduan sa pagitan ng customer at ng supplier ay dapat na nakabatay sa mutual trust, mutual benefit at mataas na sense of responsibility para sa produksyon ng mga produkto na nakakatugon sa mga kinakailangan ng consumer. Ang tagapagtustos ay responsable para sa pagtiyak ng kalidad na nakakatugon sa mga kinakailangan ng customer, pati na rin para sa pagbibigay ng kinakailangan at tumpak na impormasyon sa kahilingan ng customer. Ang kakayahan ng supplier na tiyakin ang kalidad at paghahatid ng mga produkto ay dapat na mapatunayan sa istatistika. Dapat isagawa ng customer ang responsibilidad para sa naaangkop na pagsasanay ng mga subcontractor nito. Kung hindi sila pamilyar sa epektibong pamamahala o mga pamamaraan ng TQM, dapat bigyan sila ng customer ng pagkakataong ito at lutasin ang mga pagkakaiba sa lugar na ito.

Prinsipyo 5 .

Patuloy na pagbutihin ang sistema ng produksyon at serbisyo. Kinakailangan na patuloy na hanapin ang mga sanhi ng mga depekto upang mapabuti sa mahabang panahon ang lahat ng mga sistema ng produksyon at serbisyo, pati na rin ang anumang iba pang aktibidad na may kaugnayan sa produksyon. Nangangahulugan ito ng pangangailangan na pagbutihin ang lahat ng mga proseso, hindi lamang ang mga huling resulta. Kinakailangang kontrolin ang proseso at pamahalaan ito sa tulong ng isang control system gamit ang mga istatistikal na pamamaraan at mga mapa na may mga indicator ng proseso ng istatistika.

Prinsipyo 6 .

Mag-install ng modernong pagsasanay sa negosyo. Ang pangunahing prinsipyo ng epektibong pamumuno ay ang pinaka kumpletong pagsisiwalat ng mga kakayahan ng mga subordinates. Ang pamamahala ay dapat bumuo ng inisyatiba at pagkamalikhain ng mga subordinates, na nagbibigay sa kanila ng mga kinakailangang karapatan at responsibilidad. Ito ay kinakailangan upang matiyak ang patuloy na propesyonal na pag-unlad ng mga empleyado sa kanilang lugar ng responsibilidad. Kung walang pagsasanay at edukasyon ng mga tauhan, ang mga pagkakamali at kabiguan ay hindi maiiwasan.

Prinsipyo 7 .

Ipakilala ang mga makabagong pamamaraan ng pamamahala: ang mga tungkulin sa pamamahala ay dapat ilipat mula sa pagkontrol sa dami ng mga tagapagpahiwatig tungo sa husay. Ang mga nangungunang tagapamahala ay madalas na nagbibigay ng mga order upang bawasan ang mga gastos, na isinasaalang-alang ito bilang pangunahing layunin ng kanilang mga aktibidad. Nakatuon lamang sila sa mga panandaliang kita, na hindi maibibigay ng pamamahala sa kalidad. Kasabay nito, pinahihintulutan ang pagbaba sa mga tagapagpahiwatig ng kalidad at pagiging maaasahan, at ang panganib ng pagkawala ng kumpiyansa ng consumer ay tumataas. Ang koleksyon at pagsusuri ng impormasyon na may kaugnayan sa kalidad at mga isyu sa pamamahala ng kalidad ay isang pangunahing priyoridad sa pagtatakda ng patakaran ng kumpanya.

Prinsipyo 8 .

Tanggalin ang Takot: Hikayatin ang mga empleyado na magsalita. Mahalagang itaguyod ang mutual na komunikasyon at iba pang paraan upang maalis ang takot sa loob ng buong negosyo. Kinakailangan na magsikap na alisin ang katotohanan na ang manggagawa, dahil sa takot na hindi makagawa ng isang naibigay na bilang ng mga produkto, ay nagtatanghal ng mga may sira na bahagi para sa paghahatid, na ang tagapamahala ay nagpapakita ng labis na mga numero sa pamamahala ng negosyo, dahil ang mga mahihirap na resulta ay itinuturing na isang kakulangan ng kanyang mga kakayahan. Kung ang mga pagkakamali ay humantong sa mga parusa, ginagawa ng bawat empleyado ang lahat upang itago ang mga pagkakamali. Tanging ang pagkakaroon ng tumpak at maaasahang impormasyon tungkol sa mga resulta na nakuha ang tumitiyak sa pagiging epektibo ng pamamahala at karagdagang pagpapabuti ng mga aktibidad ng kumpanya.

Prinsipyo 9 .

Tanggalin ang mga hadlang sa pagitan ng mga yunit ng negosyo. Kinakailangang alisin ang mga hadlang sa pagitan ng magkahiwalay na mga globo. Ang mga hadlang sa patayong direksyon ay nagdudulot ng mga problema sa komunikasyon sa pagitan ng mga tagapamahala at empleyado. Ang mga hadlang sa pahalang na direksyon ay nagdudulot ng mga problema sa komunikasyon sa pagitan ng mga indibidwal na lugar at ng kanilang mga empleyado. Ang aktibidad ng kumpanya ay dapat na ibukod ang isang kababalaghan tulad ng hindi pagkakaisa ng mga istrukturang dibisyon. Ang mga relasyon sa empleyado ay dapat na libre at tapat. Ito ay isang sine qua non para sa matagumpay na operasyon ng TQM.

Prinsipyo 10 .

Isuko ang mga slogan, banner at tagubilin para sa mga manggagawa. Ibig sabihin:

ang pangangailangan na magpakilala ng isang sistema ng kontrol sa proseso gamit ang mga istatistikal na pamamaraan upang mapataas ang pagiging maaasahan ng mga aksyon sa pamamahala at ang manggagawa upang makita ang mga nauunawaang numero;

paglalagay ng mga kahilingan para sa patuloy na pagpapabuti sa halip na mga di-makatwirang layunin na walang sinumang itinuturing na isang pribadong bagay;

pagtanggi na ilipat ang gawain mula sa itaas hanggang sa ibaba, na sumasalamin sa pagnanais ng tagapamahala nang hindi isinasaalang-alang ang mga kakayahan ng system;

maging halimbawa sa gawa, hindi sa salita.

Prinsipyo 11 .

Lumaya mula sa mahigpit na itinakda na mga pamantayan. Kinakailangang alisin ang mekanismo para sa arbitraryong pagtatakda ng pagganap upang makamit. Mahalagang magsikap para sa unti-unting pagpapabuti ng proseso.

Prinsipyo 12 .

Panatilihin ang isang pakiramdam ng propesyonal na pagmamataas sa mga empleyado. Anumang bagay na nagtatanong sa kakayahan ng bawat manggagawa at bawat manager na ipagmalaki ang kanilang trabaho ay dapat alisin. Nangangahulugan ito ng: - isang malinaw na pag-unawa sa pilosopiya ng kumpanya ng mga empleyado; - pagkakatugma ng panandaliang mga kinakailangan sa pangmatagalang mga target; - pagtanggi na magsagawa ng gawaing hindi makatwiran.

Prinsipyo 13 .

Magpatupad ng isang sistema ng edukasyon at pagpapabuti ng sarili ng mga empleyado sa negosyo. Kinakailangang lumikha ng isang komprehensibong programa sa pagsasanay at isang kapaligiran ng pagpapabuti ng sarili para sa lahat. Nangangahulugan ito: - ang pag-aaral sa buong buhay ay hindi dapat maging isang purong slogan sa negosyo; - Ang mga gastos sa pagsasanay ay dapat isaalang-alang bilang isang kinakailangang pamumuhunan. - Ang advanced na pagsasanay ay dapat sumasakop sa lahat ng antas ng hierarchy; - Ang mga pamamaraan ng istatistika ay dapat isama sa pangunahing kaalaman ng bawat empleyado.

Prinsipyo 14 .

Tanggapin ang anumang gawaing kapaki-pakinabang para sa paggawa ng mga pagbabago. Kinakailangang isama ang patuloy na pagpapabuti sa kalidad at pagiging produktibo bilang bahagi ng mga gawain ng pamamahala ng negosyo.

Katapusan ng anyo

Labing-apat na Puntos (Kabanata mula sa aklat na "The Space of Dr. Deming" Translation ni Yu.T. Rubanik)

1. Katatagan ng layunin
Magtakda ng isang layunin at maging matatag at pare-pareho sa pagkamit ng iyong nakasaad na layunin ng patuloy na pagpapabuti ng produkto at serbisyo sa pamamagitan ng paglalaan ng mga mapagkukunan upang matugunan ang mga pangmatagalang layunin at pangangailangan, hindi lamang panandaliang kakayahang kumita, upang makamit ang pagiging mapagkumpitensya, panatilihin ang negosyo at panatilihing may trabaho ang mga tao .
Ito ay ganap na hindi matalinong tanggapin ang pilosopiya ni Deming sa prinsipyo at kalimutang isagawa ito. Minsan nangyayari na ang pamamahala sa publiko ay nagpahayag ng pangako nito sa pilosopiyang ito, ngunit pagkatapos ay inuuna ang solusyon sa halos anumang matagal nang problema. Dapat mayroong pare-pareho, hindi natitinag, walang katapusan, lahat-lahat na kilusan tungo sa patuloy na pagpapabuti ng lahat ng aktibidad at operasyon sa loob ng kompanya. Nakasanayan na ng mga tao sa panahong ito na makita ang mga slogan at slogan ng pamumuno na nagbabago bawat ilang linggo, na mabilis na nawawala gaya ng kanilang paglitaw. Sa ganitong backstory, maaaring tumagal ng panahon para magkaroon ng pananampalataya ang mga tao na sa pagkakataong ito ay seryoso na talaga ang pamunuan. At ito ay posible lamang kung ang pamunuan ay talagang may ganitong pag-iisip. Ang pangako ng pamamahala sa patuloy na pagpapabuti ay isang kritikal na salik sa pagpapanatili ng sigasig, interes at pakikilahok ng mga empleyado sa lahat ng antas, na nag-uudyok sa kanila na gumawa ng mas malaking personal na kontribusyon. Ang ganitong uri ng pangako ay maaaring makuha ng mga taong nasa pamumuno na nahihirapang mag-aral at malalim na nauunawaan ang pilosopiya na bago sa kanila, at pagkatapos ay ilalapat magandang halimbawa pagkakapare-pareho sa kanilang mga intensyon. Pagkatapos ang kanilang pananalig ay patuloy na kakalat sa buong organisasyon mula sa itaas hanggang sa ibaba, nagpapalusog at naglilinang sa lahat ng dako ng katatagan sa parehong intensyon ng lahat ng mga tauhan. Nangangailangan ito ng aksyon - mga aksyon ng ibang uri at kalikasan kaysa sa mga tradisyonal; ang tamang uri ng pagkilos ay kilala sa pagiging matatag sa layunin at layunin

2. Bagong pilosopiya
Yakapin ang isang bagong pilosopiya. Tayo ay nasa isang bagong panahon ng ekonomiya na nagsimula sa Japan. Hindi na tayo mabubuhay sa karaniwang antas ng mga pagkaantala, mga pagkakamali, mga depekto sa mga materyales, mga depekto sa pagkakagawa. Ang pagbabago ng istilo ng pamamahala sa Kanluran ay kailangan upang matigil ang patuloy na pagbaba ng ekonomiya.
Ito ay isang ganap na bagong pilosopiya. Ang mga ito ay hindi lamang ilang mga alituntunin, ideya, panuntunan o pamamaraan na maaari mong idagdag sa mga matagal mo nang ginagamit. Sa katunayan, mayroong isang seryoso, radikal na muling pag-iisip ng iyong mga pananaw - mas radikal kaysa sa iyong maiisip. Ito ay nagsasangkot ng 180° na pag-ikot sa marami sa mga diskarte, pag-uugali, at paniniwala na maaaring nasanay ka na at na-adjust sa paglipas ng mga taon. Pinag-uusapan natin ang tungkol sa malalim, pangunahing mga pagbabago - mga pagbabago na kasing radikal ng mga kailangan upang lumipat mula sa isang patag na teorya sa lupa patungo sa isang spherical na teorya sa lupa. Kung hindi mo tatanggapin ang ideya ng pangunahing pagbabago, hindi na mangyayari ang muling pag-iisip. Sa anumang kaso, hindi ito mangyayari sa isang gabi. Ngunit dapat tayong magpatuloy sa paglipat sa tamang direksyon: Araw-araw ay dapat maglalapit sa atin sa punto kung saan ang buong kumpanya ay nasa proseso ng pagpapabuti ng kalidad ng lahat ng mga sistema at aktibidad.

3. Tapusin ang pagkagumon sa mass control
Tanggalin ang pangangailangan para sa mass testing at inspeksyon bilang isang paraan upang makamit ang kalidad, pangunahin sa pamamagitan ng pagbuo ng kalidad sa mga produkto. Humingi ng istatistikal na katibayan ng "built-in" na kalidad kapwa sa proseso ng produksyon at sa mga function ng pagbili.
Kung ang iyong unang reaksyon sa kahilingan ni Dr. Deming ay isang ironic na panunuya, ipinapakita lamang nito kung gaano kalayo ang iyong mga pamantayan ng kalidad mula sa mga iginiit niya at aktwal na ginagamit ng mga nakikinig sa kanyang mga panawagan. Sanay na kami sa mababang kalidad ng mga supply at serbisyo, ang pagpapatakbo ng mga system, na ito ay maaaring kunin bilang isang layunin na pag-aari ng realidad - sa paraang ito ay at palaging magiging. Gayunpaman, ang malinaw na resulta ng pagkamit ng mataas at pare-parehong kalidad ng pagganap (na-validate ayon sa istatistika gamit ang naaangkop na mga paraan ng pagkontrol sa proseso) ay ang mahal at hindi mahusay na kontrol ng masa ay talagang hindi na kailangan, dahil ang mismong posibilidad ng kasal sa simula ay naalis na. Makakamit ang makabuluhang pagtitipid sa gastos hindi lamang sa pamamagitan ng pagbabawas ng pangangailangan para sa kontrol, kundi pati na rin sa pamamagitan ng pagtiyak na ang maaasahan, mapagpapalit, homogenous at mataas na kalidad na mga materyales at proseso ay ginagamit, upang walang masabi sa lahat ng bagay na magiging posible. Isipin lang kung paano makakaapekto ang iyong mataas na kalidad, mapagkumpitensyang produkto o serbisyo sa iyong reputasyon sa kasalukuyan at hinaharap mong mga customer.

4. Tapusin ang pagsasagawa ng pagbili sa pinakamurang presyo
Tapusin ang pagsasanay ng paghusga at pagpili ng iyong mga supplier batay lamang sa presyo ng kanilang mga produkto.
Sa halip, kasama ang presyo, humingi ng seryosong kumpirmasyon ng kalidad nito. Bawasan ang bilang ng mga supplier ng parehong produkto sa pamamagitan ng pag-aalis ng mga serbisyo ng mga hindi makumpirma sa istatistika ang kalidad nito. Sikaping makuha ang lahat ng mga supply ng isang partikular na bahagi mula sa isang tagagawa lamang, batay sa pagtatatag ng isang pangmatagalang relasyon ng kapwa katapatan at pagtitiwala. Ang layunin sa kasong ito ay upang mabawasan ang kabuuang gastos, hindi lamang ang paunang gastos. Bilang resulta, magkakaroon ng mga bagong responsibilidad ang mga procurement at supply department na kailangan nilang pag-aralan nang mabuti.
Ang puntong ito ay pangunahing nauugnay sa nauna. Magagawa lang namin na alisin ang pangangailangan para sa papasok na inspeksyon ng mga paghahatid kung nagtitiwala kami na ang kanilang mga tagagawa ay sumusunod sa parehong mataas na kalidad na mga pamantayan tulad ng ginagawa namin. Ito ay. Ipinapalagay na nakapagtatag ka ng mapagkakatiwalaan, pangmatagalan, pakikipagtulungang relasyon sa isang limitadong bilang ng mga na-verify na supplier na kayang at handang tugunan ang iyong mga pangangailangan. Ang pakinabang na maaaring makuha mula sa gayong relasyon sa isang pinagkakatiwalaang tagapagtustos, at ang nagresultang pagpapabuti sa kalidad ng kanilang mga produkto at serbisyo, ay higit na higit sa "mga matitipid" na nagmumula sa pagbili sa pinakamababang presyo. mababang presyo. Sa anumang kaso, ang pagsasagawa ng pagbili sa mababang presyo ay nagpipilit sa mga supplier na kumuha ng panandaliang taktika sa kita at hindi pinapayagan silang ituloy ang isang pangmatagalang patakaran. Ang mga labis na gastos na dahil dito ay hindi maiiwasan sa sarili nating produksyon, pati na rin posible para sa mga consumer na nauugnay sa ating produksyon, bilang resulta ng paggamit ng mura, hindi mapagkakatiwalaang mga bahagi, ay mukhang napakalaki at mahirap matukoy. Sa pinakamainam, maaari nating asahan ang isang makabuluhang pagtaas sa dami ng muling paggawa, pagkaantala, mga iregularidad sa pagpapalabas ng ating sariling mga produkto; sa pinakamasamang kaso, ang masamang materyal ay maaaring "lumulus" sa ating proseso ng produksyon upang "lumitaw" kasama ng consumer nito. At kung magdusa ang ating mamimili, siguraduhin na, bilang resulta, pahihirapan din niya tayo, at magiging tama siya.

5. Pagbutihin ang bawat proseso
Patuloy na pagbutihin, ngayon at palagi, ang lahat ng proseso ng pagpaplano, paggawa at paghahatid ng mga serbisyo. Patuloy na maghanap ng mga problema upang mapabuti ang lahat ng mga aktibidad at pag-andar sa kumpanya, mapabuti ang kalidad at produktibo, at sa gayon ay patuloy na mabawasan ang mga gastos. Ang patuloy na pagpapabuti ng sistema, kabilang ang pag-unlad at disenyo, pagbibigay ng mga bahagi at materyales, pagpapanatili at pagpapabuti ng pagpapatakbo ng kagamitan, mga pamamaraan ng pamamahala at organisasyon, pagsasanay at muling pagsasanay ng mga tauhan, ay ang unang responsibilidad ng pamamahala.
Sa kasalukuyan, nakikita natin ang napakaraming mga pinuno na may posibilidad na maniwala sa isang "mas magandang kinabukasan" at hinahayaan ang mga bagay-bagay sa kanilang kurso. Sa ganitong paraan, pumikit sila sa mga potensyal na problema at binibigyang pansin lamang ang mga ito kapag ang kanilang kalubhaan ay naging maliwanag, na maaaring magresulta sa malaking pinsala sa organisasyon. Mas mainam na hanapin sila nang maaga hangga't maaari at sirain ang mga ito sa mismong "embryo" bago sila makalikha ng tunay na mga paghihirap. Ito ang pangunahing pagkakaiba sa pagitan ng mga istilo ng pamamahala ng intelektwal at krisis. Huwag kailanman makuntento sa katotohanan na nagawa mong lutasin ang ilang mga problema at makamit ang kaukulang pagpapabuti. Alamin na ayon sa likas na katangian ng mga bagay, ang mga karagdagang pagpapabuti ay palaging posible, ngunit ito ay makakamit lamang kapag ang iba pang umiiral na mga problema ay natukoy at nalutas. Sa pamamagitan ng mga problema, ang ibig naming sabihin ay ang pagkakaroon ng parehong partikular (espesyal) at pangkalahatang mga sanhi ng pagkakaiba-iba. Ibig sabihin, dapat tayong magsikap na gawing matatag ang isang hindi matatag na proseso, at isang matatag, ngunit hindi. mahusay na proseso- mahusay, na, sa turn, ay ginagawang mas mahusay. Mayroong pagkakataon para sa pagpapabuti ng mga problema, at kung hindi ka makakita ng mga problema, makatitiyak na mahahanap ka ng mga problema.

6. Isabuhay ang pagsasanay at muling pagsasanay ng mga tauhan
Isagawa ang mga modernong diskarte sa pagsasanay at muling pagsasanay para sa lahat ng empleyado, kabilang ang mga tagapamahala at tagapamahala, upang mas mahusay na magamit ang mga pagkakataon ng bawat isa sa kanila. Upang makasabay sa mga pagbabago sa mga materyales. Nangangailangan ng mga bagong kasanayan at kakayahan ang mga pamamaraan, disenyo ng produkto, kagamitan, teknolohiya, function at paraan ng pagpapanatili.
Paano magagawa ng sinuman sa mga kawani o management ang kanilang trabaho ng maayos kung hindi nila alam kung ano ang kanilang trabaho? Ang pagsasanay ay dapat kasing bahagi ng daloy ng trabaho gaya ng mismong produksyon. Ang pag-ugat at pagpapalaganap ng mga pagpapabuti ay resulta ng pag-aaral. Gayunpaman, tinitingnan ng maraming short-sighted manager ang pagsasanay bilang isang hindi produktibong pamumuhunan; bilang isang resulta, kung ang mga paghihirap sa pananalapi ay pinipilit na higpitan ang isang sinturon, sila ay pinutol muna. Anong pagkakamali! Isipin na lang kung gaano kaliit ang halaga ng pagsasanay ng isang empleyado kumpara sa kabuuang halaga ng pagpapanatili sa kanya sa loob ng maraming buwan at taon ng kanyang trabaho sa kumpanya. Ang halagang ito ay ganap na bale-wala kumpara sa mga potensyal na benepisyo sa kumpanya na nagreresulta mula sa katotohanan na naiintindihan ng empleyadong ito ang kanyang trabaho, i.e. alam kung paano gawin ito ng tama, na may pinakamahusay na benepisyo para sa kumpanya, at samakatuwid, sa pinakamababa, ay may kakayahang kumilos sa ganitong paraan. At hindi kasama rito ang mga benepisyong mahirap sukatin na mayroon ang isang kumpanya mula sa katotohanan na ang mga empleyado nito ay nakakakuha ng kasiyahan at kasiyahan mula sa paggawa ng wastong kalidad ng trabaho at, samakatuwid, nais na ipagpatuloy at pagbutihin pa ito.

7. Magtatag ng pamumuno
Unawain at isagawa ang pamumuno bilang isang paraan ng pagtatrabaho upang matulungan ang mga tao na gawin ang kanilang pinakamahusay na trabaho. Ang mga tagapamahala sa lahat ng antas ay dapat na maging responsable hindi para sa mga walang kabuluhang numero, ngunit para sa kalidad. Ang pagpapabuti ng kalidad ay awtomatikong humahantong sa pagtaas ng produktibo. Dapat tiyakin ng mga superbisor at tagapamahala na ang agarang aksyon ay gagawin kapag may naiulat na mga depekto, sira o hindi gumaganang kagamitan, mahihirap na kasangkapan, hindi malinaw na mga tagubilin sa trabaho, at iba pang mga salik na nakakasira sa kalidad.
Kung ang mga tagapamahala at kapatas ay gumugugol ng kanilang oras upang mahigpit na kontrolin ang mga taong responsable para sa kanila, sinisigawan at "pinipilit" sila upang sila ay "mahusay" o matugunan ang nakaplanong pamantayan, kung gayon ito mismo ay isang malinaw na tanda ng mababang kalidad ng mga pamantayan. sa lugar na ito ng produksyon.
Ang mga tagapamahala ay linlangin ang kanilang mga sarili sa paniniwalang ang "pag-uugali ng manggagawa" ay ang sanhi ng mahinang kalidad. Ang gayong maling akala sa sarili ay bumubuo ng isa sa mga pinakamahalagang hadlang para sa mga tagapamahala upang matugunan ang mga pangunahing prinsipyo sa pamamaraang Deming. Hindi nila maisip o maniwala sa isang mundo kung saan ang mga empleyado ay nakikibahagi sa at nakatuon sa patuloy na pagpapabuti nang hindi na kailangang ma-butter up o mag-udyok. Kinakailangang lumikha ng isang kapaligiran kung saan ang mga empleyado ay may tunay na interes sa kanilang trabaho, at ang mga tagapamahala ay tumutulong na gawin ito nang maayos. At ang dalawang bagay na ito ay nagpupuno sa isa't isa: kung ang mga manggagawa ay interesado, pagkatapos ay nagsusumikap silang gumawa ng isang de-kalidad na trabaho at tumanggap ng naaangkop na tulong at payo, at kabaliktaran, kung nakakuha sila ng pagkakataon para sa isang magandang trabaho, kung gayon ang kanilang interes ay tumataas, kaya ang magiging tuloy-tuloy ang cycle. Kadalasan, gayunpaman, nakikita natin ang kabaligtaran - isang mabisyo na bilog. Pinipilit ng mga kondisyon ang manggagawa na gawin ang kanyang trabaho nang hindi maganda, kaya nawalan siya ng interes sa trabaho, na humahantong sa mas mababang kalidad ng pagganap nito, atbp.

8. Itaboy ang mga takot
Hikayatin ang epektibong two-way na komunikasyon at gumamit ng iba pang paraan upang alisin ang mga takot, takot, at poot sa loob ng organisasyon upang ang lahat ay makapagtrabaho nang mas mahusay at produktibo para sa ikabubuti ng kumpanya.
Ang sinumang empleyado na natatakot sa kanyang superior ay hindi maaaring makipagtulungan sa kanya nang maayos. Ang pinakamainam na maasahan sa gayong mga pangyayari ay ang naapi na pagpapakumbaba, i.e. kung ano ang gusto ng isang lider. Gayunpaman, ang kalagayang ito ay hindi kailanman hahantong sa magagandang resulta. Ang tunay na pakikipagtulungan ay nakakamit ng higit pa kaysa sa mga indibidwal na pagsisikap. Ngunit hindi magiging maganda ang pakikisalamuha na ito kung hindi malilinang ang tiwala, tiwala at paggalang sa isa't isa. Ang mga nagtatrabaho sa takot ay nagsisikap na mawala sa paningin ng kanilang mga kinatatakutan. At paano mo maaasahan ang isang pagbabalik na katumbas ng mga potensyal na pagkakataon mula sa mga tao na ang pangunahing hangarin ay hindi lamang mapansin?
Ang susunod na punto ay nakatuon sa pag-alis ng mga hadlang na naghihiwalay sa mga departamento at serbisyo. Parehong mahalaga na sirain ang mga hadlang sa pagitan ng mga empleyado at kanilang mga agarang superbisor, pamamahala at gitnang pamamahala, sa pagitan ng gitna at nangungunang pamamahala, at sa pagitan ng nangungunang pamamahala at pamamahala. Sa isang nakalulungkot na klima ng takot, ang senior management ay mawawalan ng ugnayan sa katotohanan. Sila (mga pinuno) ay mapupuno ng kung ano ang gusto nilang marinig. Ang masamang balita ay aalisin, maaantala, madidilig, mababawasan ang tono. Ang mga error at kamalian ay itatago nang may mahusay na enerhiya at imbensyon, na maaaring magamit nang mas mahusay. Kaya, ang mga takot ay seryosong magpapapahina sa kakayahan ng organisasyon na matuto at umunlad.

9. Ibagsak ang mga hadlang
Wasakin ang mga hadlang sa pagitan ng mga dibisyon, serbisyo, departamento. Ang mga tao mula sa iba't ibang functional na departamento - mga mananaliksik, developer, tagagawa, kinatawan ng komersyal at administratibong mga serbisyo - ay dapat magtrabaho sa mga koponan (mga koponan) upang maalis ang mga problema na maaaring lumitaw sa mga produkto o serbisyo.
Karamihan sa mga kumpanya ay nakaayos sa isang functional na batayan, ngunit dapat silang gumana sa mga kondisyon ng functional na pakikipag-ugnayan. Ang iba't ibang mga istraktura ng organisasyon ay may sariling mga interes, tradisyon, halaga, kanilang sariling "sagradong mga baka", madalas maging ang kanilang sariling wika, jargon. Samakatuwid, maaaring madama nila ang pangangailangan na makipag-away sa kanilang mga kasamahan mula sa ibang bahagi ng organisasyon kung ang kanilang mga interes, ayon sa kanilang pakiramdam, ay nilalabag. Kung ang mga manggagawa ay kailangang ipaglaban ang isang bagay, mas mabuti kung sila ay lumaban para sa competitiveness at survival ng kumpanya, at hindi sa isa't isa. Kadalasan ang mga pagkakaibang ito ng interes ay maliwanag sa halip na totoo. At kadalasan ang pinakamaliit na pagbabago sa gawain ng isang departamento ay maaaring magkaroon ng napakapositibong epekto sa gawain ng ibang mga departamento, at ito naman, ay nagiging sanhi ng pagnanais na magbigay ng kontra pabor. Ngunit ang lahat ng ito ay maaaring maganap lamang kung ang mga nababahala na serbisyo, mga departamento ay nakakakuha ng isang tunay na ideya ng mga paghihirap ng isa pang departamento at kung ang pangkalahatang kapaligiran ng organisasyon ng kumpanya ay nagpapasigla sa pakikipagtulungan, at hindi bumubuo ng panloob na mga salungatan. Ang karaniwang wika ng elementarya na mga pamamaraan ng istatistika at mga control chart ay lubhang kapaki-pakinabang para sa pagpapaliwanag sa isa't isa ng kanilang mga gawain at problema, pati na rin ang mga paraan upang malutas ang mga ito.

10. Isuko ang mga walang laman na slogan at apela
Tumangging gumamit ng mga poster, slogan, at tawag sa mga manggagawa na humihiling ng walang depektong trabaho mula sa kanila, isang bagong antas ng pagiging produktibo, atbp., ngunit huwag magsabi ng anuman tungkol sa mga pamamaraan upang makamit ang mga layuning ito. Ang ganitong mga apela ay pumupukaw lamang ng poot; ang karamihan ng mahinang kalidad at mga problema sa pagganap ay nauugnay sa sistema at sa gayon ay lampas sa kakayahan ng mga ordinaryong manggagawa na lutasin.
"Gawin ito ng tama sa unang pagkakataon", "Ang layunin ay walang depekto", "Taasan natin ang produksyon ng 10%" - ito at hindi mabilang iminumungkahi ng ibang mga tawag na naniniwala ang manager na talagang magagawa ito ng mga manggagawa. Ang palagay na ito ay tinatanggihan nang may galit at sama ng loob ng mga manggagawang iyon, mga operator na araw-araw ay kailangang harapin ang mga resulta ng walang kakayahan na trabaho ng isang tao. Paano magagawa ng sinuman nang maayos ang isang bagay sa unang pagkakataon kung hindi siya bibigyan ng oras, materyales, o kagamitan upang gawin itong posible? Paano siya makakapag-produce ng mga produktong walang depekto kung mayroon nang mga depekto at pagkakamali ang kanyang pinapasukan? Ang resulta ay ang mababang kasiyahan sa trabaho ay bumaba nang mas mababa. At ano ang magiging resulta kung ang manggagawa ay tatawagan na gumawa ng mas malaking dami, na, gaya ng alam niya, sa ilalim ng mga umiiral na nakapipinsalang kalagayan, ay magbabawas pa ng kalidad ng kanyang nagagawa, sa kabila ng lahat ng kanyang pagsisikap na pigilan ito? Gumawa ng mga makatwirang tawag at ibigay kung ano ang kinakailangan upang matupad ang mga ito, at makakakuha ka ng higit pa sa kung ano ang iyong nakipag-tawaran. Sa pamamagitan ng paggawa ng hindi makatwirang mga apela, makakatanggap ka ng mas kaunti kaysa sa maaari mong matanggap, bilang resulta ng karagdagang demoralisasyon ng empleyado.

11. Tanggalin ang mga di-makatwirang numerical norms at assignment
Tanggalin ang mga tagubilin at pamantayan sa trabaho na nagtatakda ng mga arbitraryong pamantayan, quota para sa mga manggagawa, at dami ng mga target para sa mga tagapamahala. Palitan ang mga ito ng suporta at tulong mula sa senior management upang makamit ang patuloy na pagpapabuti sa kalidad at produktibidad.
Kung ang mga simplistic, superimposed na mga layunin ay itinakda upang "ilipat" ang kumpanya pasulong, kung gayon ang katuparan ng mga layuning ito ay nagiging mas mahalaga kaysa sa pagbibigay-kasiyahan sa mamimili, bukod pa sa pagbibigay sa kanya ng kasiyahan. Ang ganitong mga layunin ay hindi kailanman maaaring maging "tama", maliban sa marahil sa napakabihirang mga kaso. Kung ang layunin ay mas mababa sa tunay na kapasidad ng sistema, ang awtomatikong reaksyon para sa mga manggagawa ay bumagal kapag naabot na ang layunin. Sa katunayan, bakit nila susubukan? Kung ang layunin ay hindi makatwiran, hindi makakamit, malamang na hindi ito makakamit, na magiging sanhi ng pagpuna, pagkawala ng mga bonus, pagkabigo - at lahat ng ito nang walang anumang kasalanan sa bahagi ng mga empleyado. Posible na ito ay makamit sa pamamagitan ng pagputol ng mga sulok, pagbaba ng mga pamantayan ng kalidad, pagpapabaya sa mga kinakailangan sa kaligtasan, at iba pa. Yung. ang ibinigay na layunin ay makakamit sa halaga ng kalidad, kasama ang lahat ng maraming kahihinatnan na lilitaw sa mga susunod na yugto ng proseso ng produksyon o, mas masahol pa, sa mamimili. Sa alinmang kaso, ang tiwala ng mga manggagawa sa kakayahan ng kanilang mga pinuno na magnegosyo ay makatuwirang "tumalon" pababa.

12. Bigyan ng pagkakataon ang mga empleyado na ipagmalaki ang kanilang trabaho
Tanggalin ang mga hadlang na nagnanakaw sa mga manggagawa at tagapamahala mula sa pagmamalaki sa kanilang trabaho. Ipinahihiwatig nito, bukod sa iba pang mga bagay, ang pag-abandona sa mga taunang pagtatasa (mga pagtatasa ng pagganap ng mga empleyado) at ang mga pamamaraan ng Pamamahala ayon sa Mga Layunin. At muli, ang mga responsibilidad ng mga tagapamahala, mga superbisor, mga kapatas ay dapat ilipat mula sa pagkamit ng puro quantitative indicators tungo sa pagkamit ng kalidad.
Gaano karaming mga hadlang ang umiiral sa daan patungo sa kasiyahan at pagmamalaki sa mga resulta ng trabaho ng isang tao, at gaano kaunti sa mga ito ang nahawakan natin sa ngayon. Paano maipagmamalaki ng isang manggagawa ang kanyang ginagawa kung, dahil sa mababang kalidad ng mga materyales, masamang kagamitan, hindi makatwirang mga rate ng produksyon, napipilitan siyang gumawa ng mga produktong mababa ang kalidad? Paano siya makuntento kung kinikilala niya ang kawalang-silbi ng pagtalakay ng mga malinaw na paraan upang mapabuti sa kanyang mga nakatataas? Iyon ang dahilan kung bakit, nang walang anumang pagnanais, sinusundan niya ang mahusay na tinahak na rut, bagaman malamang na alam niya na hindi ito ang pinakamahusay na daan? Paano maipagmamalaki ng isang manager ang kanyang ginagawa kung ang resulta ng kanyang mga aktibidad ay pagbaba ng kalidad at higit na pagkadismaya para sa mga manggagawa? Paano niya maipagmamalaki ang kanyang ginagawa kung wala siyang oras o suporta para mapabuti ang moral ng empleyado, produktibidad, proseso at pamamaraan para mapabuti ang kalidad? Ang kahalagahan ng kung ano ang nagagawa ng isang manggagawa sa anumang ranggo ay hindi masusukat kung siya ay may pagkakataon na ipagmalaki ang kanyang trabaho, kumpara sa kapag siya ay nagsilbi lamang sa kanyang takdang oras. At ano ang magagawa ng sistema ng pagtatasa ng pagganap upang makamit ito? Ang sagot ay halata.

13. Hikayatin ang paghahangad ng edukasyon
Magtatag ng isang masiglang programa sa edukasyon at suporta para sa pagpapabuti ng sarili para sa lahat ng empleyado. Ang isang organisasyon ay nangangailangan ng higit pa sa mga tao, nangangailangan ito ng mga manggagawa na umuunlad bilang resulta ng edukasyon. Ang mapagkukunan ng matagumpay na pag-unlad sa pagkamit ng pagiging mapagkumpitensya ay kaalaman.
AT lumang bersyon 14 Mga item, dalawang item - ika-6 at ika-13 na may kaugnayan sa pagsasanay sa mga pamamaraan sa trabaho at edukasyon. Ngayon punto b ay ganap na nakatuon sa pag-aaral kung paano magtrabaho, at ang item 13 ay tungkol sa edukasyon at isang bagong konsepto - pagpapabuti ng sarili. Ang pagkakaiba ay halata. Siyempre, ang pagsasanay sa mga pamamaraan ng pagtatrabaho na naaayon sa kung paano ginagawa ang gawaing ito ay mahalaga na ngayon. Ngunit ang mas malawak na edukasyon ay isang makabuluhang pamumuhunan para sa hinaharap. Sa panahon ngayon, mabilis na nagbabago ang lahat. Naturally, walang saysay ang pagbabago para sa kapakanan ng pagbabago sa sarili. Ngunit nang hindi kinikilala ang pangangailangan para sa pagbabago at pag-unawa sa mga potensyal na benepisyo na maidudulot nito, paano natin sasamantalahin o ng kumpanya ang mga benepisyong ito at makakamit ang epektibong pagganap? Paano magaganap ang pagpapabuti nang walang pagbabago? At maaari bang magkaroon ng pagbabago nang walang kaalaman at walang edukasyon na kailangan para ipatupad ito? Ang huling karagdagan ni Deming sa puntong ito ay may kinalaman sa pagpapabuti ng sarili. Ito ang kanyang bagong panawagan, bilang makabuluhan, kung hindi man mas makabuluhan, kaysa sa mga iniharap niya taon na ang nakalilipas, na nangangailangan ng iisang mapagkukunan ng suplay o ang pag-aalis ng kontrol sa masa. Isipin na lamang ang karagdagang potensyal ng mga empleyadong iyon na aktibo, nang walang pamimilit, tagubilin, o gantimpala sa pera, ay nagsisikap na pagbutihin ang kanilang pag-aaral, at sa parehong oras, marahil kahit na sa gastos ng makabuluhang mga personal na gastos.

14. Pangako sa pagpapabuti ng kalidad at pagiging epektibo ng nangungunang pamamahala
Malinaw na tukuyin ang hindi natitinag na pangako ng nangungunang pamamahala sa patuloy na pagpapabuti sa kalidad at pagganap at ang kanilang pangako sa pagsasabuhay ng lahat ng mga prinsipyong tinalakay sa itaas. Gayunpaman, hindi lamang taimtim na ipahahayag ng nangungunang pamamahala ang kanilang walang hanggang pangako sa kalidad at pagganap. Dapat din itong malaman kung ano ang kanilang pangako, i.e. kung ano ang dapat nilang gawin. Magtatag ng isang istraktura sa senior management na magbibigay ng lakas araw-araw sa paglipat patungo sa nabanggit na 13 Prinsipyo, at kumilos upang magdulot ng pagbabago. Hindi sapat ang suporta dito, kailangan ang mga konkretong gawa.
Ang lahat ng pinag-uusapan natin ay nagsisimula at maaaring magtapos sa puntong ito. Kung wala ang pananampalataya, pag-unawa, at pagkilos ng nangungunang pamamahala, ang pag-unlad (kung mayroon man) ay magiging kalat-kalat at, sa pinakamaganda, pansamantala. Ang mga nangungunang tagapamahala ay dapat manguna at masiglang pamunuan ang buong organisasyon sa direksyon ng pagpapabuti ng kalidad ng bawat aktibidad sa kumpanya; magbigay ng kinakailangang suporta, pagsasanay, paglalaan ng mga pondo. Dapat nilang sundin sa kanilang sariling kasanayan ang parehong mga prinsipyo na kanilang ipinangangaral. Sa partikular, ang mga tagapamahala ay dapat sumang-ayon na sila, masyadong, ay dapat matuto ng maraming at maging handa na matuto. Halimbawa, ano ang silbi ng pagtuturo sa lahat mula sa gitnang pamamahala hanggang sa mga istatistikal na pamamaraan kung hindi sila kilala ng nangungunang pamamahala at malamang na hindi mauunawaan ang mga ulat, pagsusuri, at rekomendasyong dumadaloy mula sa kanilang aplikasyon? Sa katunayan, ang mas mahalaga ay ang paggamit ng mga pamamaraang ito ng nangungunang pamamahala mismo kaugnay ng sarili nitong data. Siyempre, ang mga nakatataas na pinuno ay napaka-abala. Ito ang dahilan kung bakit napakahalagang magtatag ng isang tiyak at permanenteng istruktura sa loob ng pamumuno para sa tanging layunin na suportahan at mapadali ang patuloy na pag-unlad sa isang bagong direksyon. Ito ay mahirap na trabaho - si Deming ay hindi kailanman nag-claim ng anumang bagay, at ang pangangailangan para sa pangako at pananampalataya ay hindi kailanman naging mas pinipilit. Ngunit ang mga potensyal na benepisyo para sa iyo at sa iyong kumpanya ay napakalaki.

Deming, William Edwards(Eng. William Edwards Deming, Oktubre 14, 1900 - Disyembre 20, 1993), na kilala rin bilang Edward Deming, ay isang Amerikanong siyentipiko, istatistika, at consultant sa teorya ng pamamahala ng kalidad. Kilala si Deming sa kanyang mga makabagong panukala para sa muling pagsasaayos ng mga negosyo, na malawakang ginagamit sa Japan at iba pang mga bansa sa ilalim ng pangalang "lean manufacturing".

Deming. Si Dr. W. E. Deming (kilalang propesor sa New York University School of Business, namatay noong 1993 sa edad na 94) ay gumawa ng malaking kontribusyon sa pagbabago ng isip ng mga pinunong industriyal ng Hapon, mga tagapamahala at mga inhinyero. Itinuro niya sa kanila ang gayong mga prinsipyo at pamamaraan ng paggawa ng mga kalakal at serbisyo na gagawing posible na husay na baguhin ang diskarte ng pag-uugali ng mga kumpanya. Mga Japanese pambansang parangal sa pamamagitan ng kalidad. Hindi lamang tinanggap ng mga Hapones, ngunit makabuluhang binuo din ang mga pamamaraang ito.

mula sa mga regular na customer, mga mamimili, o serbisyo at

Mga Prinsipyo ng Deming:

1 mayroon patuloy na layunin

Nag-promote si Deming .

4 huminto mababang presyo lamang.

5 Hanapin Mga problema at alisin sila.

6 turuan ang lahat

7 Magtatag bagong pamamaraan ng pamumuno.

8 palayasin ang takot.

9 Ibagsak ang mga hadlang sa pagitan ng mga departamento.

10 I-drop ang mga slogan at ang mga tawag

12 Alisin ang mga hadlang, ginagawang maipagmamalaki ang mga tao kasama ang kanilang mga kwalipikasyon.

13 Hikayatin ang edukasyon at pagpapabuti ng sarili.

14 pinakamataas na antas.

nakamamatay na humahantong sa kabiguan:

- pagkawala ng katatagan ng layunin;

Ang huling tatlong kondisyon ay lalong hindi kanais-nais. Batay sa kanila, tinawag ni Deming ang pamamahala sa pamamagitan ng takot. Ang mga taunang rating, sa kanyang opinyon, ay sumasalungat sa mga tao sa isa't isa, pinipigilan ang pagnanais na magtulungan, gawin ang lahat na isipin lamang ang tungkol sa kanilang sarili, at hindi tungkol sa mga interes ng kumpanya. Sa loob ng ilang linggo pagkatapos makakuha ng mga grado, ang mga tao, na nabalisa, ay hindi makakapagtrabaho nang buong dedikasyon.

Wentzel E.S. Teorya ng Probability. – M.: Nauka, 1969. – 576 p.

TUMINGIN PA:

Labing-apat na Prinsipyo ng Deming

⇐ Nakaraan123Susunod ⇒

Nakita mismo ni Deming ang kanyang 14 na pangunahing prinsipyo bilang batayan para sa pagbabago ng industriya ng Amerika. Sila ang naging batayan ng mga aralin para sa mas mataas pamamahala ng Hapon noong 1950, binibigyang-diin ni Deming na ang pag-ampon ng 14 na utos na ito at ang mga aksyon para ipatupad ang mga ito ay nagpapahiwatig na ang pamamahala ay nagnanais na manatili sa negosyo at naglalayong protektahan ang mamumuhunan at makatipid ng mga trabaho. Ang mga kautusang ito ay naaangkop sa maliliit na negosyo gayundin sa malalaking negosyo; kapwa sa sektor ng serbisyo at sa sektor ng pagmamanupaktura. Nag-aaplay sila sa anumang dibisyon sa anumang kumpanya.

1. Katatagan ng layunin- pagpapabuti ng produkto at serbisyo.

2. Bagong pilosopiya para sa bagong panahon ng ekonomiya sa pamamagitan ng pagpapabatid sa mga tagapamahala ng kanilang mga responsibilidad at pagpapalagay ng pamumuno sa landas ng pagbabago. Dagdag pa, ang pagtugon sa mga tagapamahala, hinihimok ni Dr. Deming:

14 Mga Prinsipyo ng Deming

Tapusin ang pagkagumon sa mass control sa pagkamit ng kalidad; Tanggalin ang pangangailangan para sa mass control sa pamamagitan ng paggawa ng kalidad bilang mahalagang bahagi ng produkto, "pag-embed" ng kalidad sa produkto.

4. Tapusin ang pagsasagawa ng pagbili sa pinakamurang presyo; sa halip, dapat bawasan ng isa ang kabuuang gastos at magsikap na pumili ng partikular na supplier para sa bawat produkto na kailangan sa produksyon.

5. Pagbutihin ang bawat proseso upang mapabuti ang kalidad, pataasin ang produktibidad at bawasan ang mga gastos.

Isabuhay ang pagsasanay at muling pagsasanay ng mga tauhan.

7. Magtatag ng "pamumuno"; ang proseso ng pangangasiwa sa mga empleyado ay dapat makatulong sa kanila na gawin ang kanilang trabaho nang mas mahusay; ang sistema ng pamamahala ng tauhan ay kailangang maingat na isaalang-alang.

8. Itapon ang mga takot upang ang lahat ay makapagtrabaho nang epektibo para sa negosyo.

9. Ibagsak ang mga hadlang sa pagitan ng mga dibisyon; pananaliksik, disenyo, produksyon at pagbebenta ay dapat pagsamahin upang mahulaan ang mga problema ng produksyon at operasyon.

10. Isuko ang mga walang laman na slogan, apela para sa mga tauhan ng produksyon, gaya ng "zero defects" o mga bagong target na performance. Ang ganitong mga apela ay walang kabuluhan, dahil ang karamihan sa mga problema ay lumitaw sa sistema at lampas sa mga kakayahan ng mga manggagawa.

Tanggalin ang arbitraryong pagtatakda ng mga target at quantitative norms.

12. Bigyan ang mga empleyado ng pagkakataong ipagmalaki ang kanilang trabaho; alisin ang mga hadlang na nagnanakaw sa mga manggagawa at tagapamahala sa pagmamalaki sa kanilang trabaho.

Hikayatin ang paghahangad ng edukasyon at pagpapabuti.

Ang isang pangako sa pagpapabuti ng kalidad at pagiging epektibo ng nangungunang pamamahala ay kailangan.

Ang isang talakayan at interpretasyon ng mga pangunahing prinsipyong ito ay kukuha ng mas maraming espasyo kaysa sa buong aklat. Ang ilan sa mga ito, tulad ng una, ay mataas na antas ng mga gawain, ang iba, tulad ng ikalabintatlo, ay isang paraan ng pagsulong. Ang ilan, sa kabila ng kanilang panloob na kahulugan, ay magkasalungat. At ang iba pa, tulad ng ikasampu, ay sumasalungat sa mga pananaw ng iba pang "mga tagapagturo ng kalidad."

Sa pangkalahatan, ang 14 na mga prinsipyo ay madalas na itinuturing na napaka mahahalagang layunin na sa kanilang sarili ay hindi nagbibigay ng mga kasangkapan upang makamit ang mga ito.

Si E. Deming mismo ay nag-aalok ng pitong puntong plano ng aksyon, simula sa pagbuo ng bawat isa sa 14 na puntos ng pamamahala at ang paglaban sa "nakamamatay na mga sakit" na, ayon kay Deming, karamihan sa mga kumpanya sa Kanlurang mundo ay napapailalim sa:

kakulangan ng pare-pareho ng mga layunin;

ang paghahangad ng panandaliang pakinabang;

· mga sistema ng sertipikasyon at pagraranggo ng mga tauhan;

walang katuturang pag-ikot ng mga tagapamahala;

Gumamit lamang ng quantitative criteria para suriin ang performance ng kumpanya.

Ang mga balakid na isinasaalang-alang niya bilang karagdagan sa mga "sakit" na ito ay iba't iba: motivational, educational, consistency sa pagsunod sa mga pamantayan, mga teknolohiyang ginamit.

Plano ng aksyon

Ang plano ng aksyon ni Deming ay binubuo ng sumusunod na pitong hakbang:

1) pamamahala, umaasa sa lahat ng 14 na mga prinsipyo, lumalaban sa "nakamamatay na mga sakit" at mga hadlang, nag-uugnay sa mga konsepto at direksyon ng mga plano;
2) ang pamunuan ay nag-iipon ng kanyang lakas ng loob at panloob na tumutugon upang lumipat sa isang bagong direksyon;
3) ipinaliwanag ng pamamahala sa mga empleyado ng kumpanya kung bakit kailangan ang pagbabago;
4) ang lahat ng mga aktibidad ng kumpanya ay nahahati sa mga yugto (yugto), habang ang bawat kasunod na yugto ay, kumbaga, ang customer ng nauna. Ang patuloy na pagpapabuti ng mga pamamaraan ng pagtatrabaho ay dapat na isagawa sa bawat yugto, at ang bawat yugto ay dapat gumana patungo sa kalidad;
5) ang isang istraktura ng organisasyon ay binuo sa lalong madaling panahon, na gagana para sa patuloy na pagpapabuti ng kalidad. Iminungkahi ni Deming ang paggamit ng Shewhart cycle (PDCA) bilang isang pamamaraan upang makatulong na mapabuti sa anumang yugto;
6) ang bawat empleyado ay maaaring makilahok sa pagpapabuti ng trabaho sa anumang yugto;
7) isang sistema ng kalidad ay binuo (Naniniwala si Deming na nangangailangan ito ng partisipasyon ng mga may kaalamang istatistika).

Teorya ng malalim na kaalaman

Ang pinakamahalagang tagumpay ng E. Deming ay kinabibilangan ng teorya ng malalim na kaalaman, kabilang ang mga teorya ng mga sistema, pagkakaiba-iba (variability), sikolohiya at katalusan.

Ang malalim na kaalaman ay nagpapakita ng isang sistematikong diskarte sa pamamahala ng kalidad, na isinasaalang-alang ang pagkakaiba-iba (statistical na kalikasan) ng lahat ng mga proseso, pati na rin ang mga kakayahan ng mga tao, ang kanilang mga katangian ng pag-uugali, kabilang ang pagnanais na makamit ang mga resulta, makakuha ng pagkilala at kagalakan mula sa trabaho. .

Ang papel ng teorya ng kaalaman (cognition) ay napakahalaga para sa pag-unawa sa mga konsepto ng patuloy na pagpapabuti. Hanggang kamakailan lamang, ang pamamahala ng kalidad ay pinangungunahan ng mga ideya ng pinakamainam na kalidad, ibig sabihin, ang antas ng kalidad na iyon, na hindi kapaki-pakinabang upang mapabuti. Ang puntong ito ng pananaw ay nagpalagay ng limitadong mga mapagkukunan at hindi isinasaalang-alang na ang pagkuha ng bagong kaalaman ay makabuluhang nagpapalawak ng mga posibilidad ng paghahanap ng mga bagong solusyon. Ang bagong kaalaman ay patuloy na nagbabago ng mga ideya tungkol sa pinakamainam na antas ng kalidad at itinuturo ito sa mga interes ng mamimili.

Noong 1992, umapela si Deming sa kanyang mga kasamahan sa Russia na lutasin ang lahat ng mga problema sa ekonomiya batay sa isang sistematikong diskarte sa kalidad. Mayroong napaka makabuluhang mga salita sa address na ito: "Walang bansa sa mundo ang kailangang maging mahirap." Ilang daang tao ang nakarinig nito.

Noong 1993, itinatag ang Deming Association sa Russia. Tulad ng mga katulad na organisasyon na tumatakbo na sa 48 bansa sa buong mundo, ang Russian Deming Association ay naglalayong isulong at palaganapin ang kaalaman tungkol sa mga prinsipyo at pamamaraan ng pamamahala ng kalidad batay sa mga gawa ni Deming at iba pang kilalang eksperto sa larangang ito.

Joseph Juran

Si J. Juran ang unang nagpatunay sa paglipat mula sa kontrol sa kalidad patungo sa pamamahala sa kalidad. Binuo niya ang sikat na "spiral ng kalidad" (Juran's spiral) - isang walang hanggang spatial na modelo na tumutukoy sa mga pangunahing yugto ng patuloy na pagbuo ng gawaing pamamahala ng kalidad (Figure 1) at nagsilbi bilang isang prototype para sa maraming mga modelo na lumitaw sa ibang pagkakataon.

Larawan 1. Juran Quality Spiral

Ang mga pangunahing prinsipyo ng AQI ay:

pagpaplano ng pamamahala upang mapabuti ang kalidad sa lahat ng antas at sa lahat ng lugar ng negosyo;

pagbuo ng mga hakbang na naglalayong alisin at maiwasan ang mga pagkakamali sa larangan ng pamamahala ng kalidad;

· paglipat mula sa pangangasiwa (mga order mula sa itaas) tungo sa sistematikong pamamahala ng lahat ng aktibidad sa larangan ng kalidad, kabilang ang pagpapabuti ng mga aktibidad na administratibo.

Upang ipatupad ang konsepto ng AQI, ang negosyo ay bumubuo ng isang hanay ng mga hakbang na kinabibilangan ng:

pagbubuo ng taunang programa sa pagpapabuti ng kalidad;

pagbuo ng mga pamamaraan ng pagpapabuti ng kalidad, pagsukat at pagsusuri nito;

· pagsasanay sa mga istatistikal na pamamaraan at ang kanilang pagpapatupad sa pagsasanay;

Pagpapabuti ng organisasyon ng trabaho sa administrative sphere.

Binumula ni J. Juran ang mga batayan ng isang pang-ekonomiyang diskarte sa kalidad ng kasiguruhan. Kung ang karamihan sa mga eksperto bago si Juran ay sumasaklaw lamang sa mga partikular na uri ng pagsusuri sa gastos, pagkatapos ay sa kanyang "Handbook sa Pamamahala ng Kalidad" sa unang pagkakataon ay inuri niya ang mga gastos ng kalidad ng kasiguruhan, na nagha-highlight ng apat na pangunahing kategorya ng mga gastos: mga gastos sa pag-iwas sa mga depekto, mga gastos sa pagtatasa ng kalidad, mga gastos dahil sa mga panloob na pagkabigo, at mga gastos dahil sa panlabas na mga pagkabigo.

Inorganisa ni Juran ang Institute for Quality sa USA, na nagbibigay ng malawak na hanay ng mga serbisyo, kabilang ang pagsasanay ng mga espesyalista.

Philip Crosby

Si Philip Crosby ay isa sa mga kinikilalang awtoridad ng Amerika sa buong mundo sa larangan ng kalidad, akademiko ng IAC. Ang pinakakilala ay ang kanyang 14 na mga prinsipyo (mga ganap), na tumutukoy sa pagkakasunud-sunod ng mga aksyon upang matiyak ang kalidad sa mga negosyo.

⇐ Nakaraan123Susunod ⇒

Kaugnay na impormasyon:

Paghahanap sa site:

Magtakda ng isang halimbawa;
Isang mabuting tagapakinig, ngunit hindi kompromiso;
Patuloy na magturo sa ibang tao; at
Upang matulungan ang mga tao na umalis sa kanilang kasalukuyang mga gawi at paniniwala at magpatuloy sa isang bagong pilosopiya nang hindi nakakaramdam ng pagkakasala tungkol sa nakaraan."

Naniniwala si Deming na ang lahat ng manager ay dapat magkaroon ng tinatawag niyang Deep Knowledge System, na binubuo ng apat na bahagi:

Pag-unawa sa Sistema: pag-unawa sa buong proseso kung saan kasali ang mga supplier, producer at consumer (o mga tatanggap) ng mga produkto at serbisyo (ipinaliwanag sa ibaba);
Kaalaman sa teorya ng pagkakaiba-iba: paghihiwalay ng mga pagkakaiba-iba sa output ng anumang proseso sa pangkalahatan - systemic - mga sanhi at espesyal o espesyal na mga sanhi - random at panandaliang interbensyon sa system;
Mga elemento ng teorya ng kaalaman: mga konseptong nagpapaliwanag ng kaalaman at mga limitasyon ng maaaring malaman.
Kaalaman sa larangan ng sikolohiya: nakakaunawa sa mga tao.

Paliwanag ni Deming, “Hindi mo kailangang maging mahusay sa anumang bahagi ng malalim na kaalaman para maunawaan at mailapat ito. Ang 14 na punto ng pamamahala sa industriya, edukasyon at pamahalaan ay natural na sumusunod mula sa malalim na sistema ng kaalaman bilang aplikasyon nito sa pagbabago modernong istilo Kanluraning pamamahala sa isang bagong naka-streamline na istilo. (pahina 96 ng orihinal).

"Ang iba't ibang bahagi ng isang malalim na sistema ng kaalaman ay hindi maaaring paghiwalayin. Nakikisalamuha sila sa isa't isa. Kaya, ang kaalaman sa sikolohiya ay hindi kumpleto nang walang kaalaman sa teorya ng pagkakaiba-iba. Ang isang manager na nagtatrabaho sa mga tao ay dapat na maunawaan na ang lahat ng mga tao ay iba. Hindi ito ranking ng mga tao. Dapat niyang maunawaan na ang pagiging epektibo ng bawat isa ay pangunahing tinutukoy ng sistema kung saan siya gumagana, at ang sistema ay responsibilidad ng pamamahala. Ang isang psychologist na kahit na may primitive na pag-unawa sa pagkakaiba-iba, tulad ng ipapakita sa red beads experiment (Kabanata 7), ay hindi na makakalahok sa pagpapabuti ng plano sa pagraranggo ng tauhan.

Ang pag-unawa sa isang system ay nagsasangkot ng pag-unawa kung paano ang mga pakikipag-ugnayan (tulad ng feedback) sa pagitan ng mga elemento ng isang system ay maaaring humantong sa mga panloob na hadlang na nagiging sanhi ng sistema upang kumilos tulad ng isang solong organismo na awtomatikong naghahanap ng isang matatag na estado. Ito ang matatag na estado na tumutukoy sa output ng system, at hindi ang mga indibidwal na elemento nito. Kaya, ang istraktura ng organisasyon, at hindi ang mga empleyado, nang paisa-isa, ang may hawak ng mga susi sa pagpapabuti ng kalidad ng output, ang output ng system.

Kasama sa kaalaman sa teorya ng pagkakaiba-iba ang pag-unawa na ang lahat ng sinusukat ay binubuo ng parehong "systemic" na mga pagkakaiba-iba na nagreresulta mula sa pagkakaroon ng system (pangkalahatang mga sanhi) at "non-systemic na mga pagkakaiba-iba" (mga espesyal na dahilan) na humahantong sa hindi mahuhulaan ng proseso. . Upang mapabuti ang kalidad, dapat na makilala ng isa ang pagkakaiba sa pagitan ng mga ito upang maalis ang "mga espesyal na dahilan", iyon ay, ibalik ang proseso sa isang kontrolado o matatag na estado. Itinuro ni Deming na ang pakikialam sa isang matatag na proseso (iyon ay, paggawa ng mga pagbabago bilang tugon sa "mga karaniwang sanhi") ay nagpapalala lamang sa sistema.

Ang Deep Knowledge System ay ang batayan para sa paglalapat ng sikat na 14 Control Points ni Deming, na inilarawan sa ibaba.

Ang 14 na Pangunahing Prinsipyo ni Deming

Pagkakatugma ng Layunin: Magtakda ng isang layunin at maging matatag at pare-pareho sa pagkamit ng iyong nakasaad na layunin ng patuloy na pagpapabuti ng produkto at serbisyo sa pamamagitan ng paglalaan ng mga mapagkukunan upang matugunan ang mga pangmatagalang layunin at pangangailangan, hindi lamang panandaliang kakayahang kumita, upang makamit ang pagiging mapagkumpitensya, panatilihin ang negosyo pupunta, at maglaan para sa mga tao. trabaho.
Bagong Pilosopiya: Magpatibay ng bagong pilosopiya. Tayo ay nasa isang bagong panahon ng ekonomiya na nagsimula sa Japan. Hindi na tayo mabubuhay sa karaniwang antas ng mga pagkaantala, mga pagkakamali, mga depekto sa mga materyales, mga depekto sa pagkakagawa. Ang pagbabago ng istilo ng pamamahala sa Kanluran ay kailangan upang matigil ang patuloy na pagbaba ng ekonomiya.
Tapusin ang dependency sa mass inspection: Tanggalin ang pangangailangan para sa mass testing at inspeksyon bilang isang paraan upang makamit ang kalidad, pangunahin sa pamamagitan ng pagbuo ng kalidad sa mga produkto. Humingi ng istatistikal na ebidensya ng "built-in" na kalidad sa panahon ng produksyon at sa pagbili ng mga function.
Tapusin ang pagsasagawa ng pagbili sa pinakamababang presyo. Sa halip, kasama ang presyo, humingi ng seryosong ebidensya ng kalidad nito. Bawasan ang bilang ng mga supplier ng parehong produkto sa pamamagitan ng pag-aalis ng mga serbisyo ng mga hindi makumpirma sa istatistika ang kalidad nito. Sikaping makuha ang lahat ng mga supply ng isang partikular na bahagi mula sa isang tagagawa lamang, batay sa pagtatatag ng isang pangmatagalang relasyon ng kapwa katapatan at pagtitiwala. Ang layunin sa kasong ito ay upang mabawasan ang kabuuang gastos, hindi lamang ang paunang gastos.
Pagbutihin ang bawat proseso. Patuloy na pagbutihin, ngayon at palagi, ang lahat ng proseso ng pagpaplano, paggawa at paghahatid ng mga serbisyo. Patuloy na maghanap ng mga problema upang mapabuti ang lahat ng mga aktibidad at pag-andar sa kumpanya, mapabuti ang kalidad at produktibo, at sa gayon ay patuloy na mabawasan ang mga gastos. Ang patuloy na pagpapabuti ng sistema, kabilang ang pag-unlad at disenyo, pagbibigay ng mga bahagi at materyales, pagpapanatili at pagpapabuti ng pagpapatakbo ng kagamitan, mga pamamaraan ng pamamahala at organisasyon, pagsasanay at muling pagsasanay ng mga tauhan, ay ang unang responsibilidad ng pamamahala.
Isagawa ang pagsasanay at muling pagsasanay: Isagawa ang mga modernong diskarte sa pagsasanay at muling pagsasanay para sa lahat ng empleyado, kabilang ang mga tagapamahala at tagapamahala, upang mas mahusay na magamit ang mga pagkakataon ng bawat isa sa kanila. Upang makasabay sa mga pagbabago sa mga materyales. Nangangailangan ng mga bagong kasanayan at kakayahan ang mga pamamaraan, disenyo ng produkto, kagamitan, teknolohiya, function at paraan ng pagpapanatili.
Magtatag ng pamumuno. Unawain at isagawa ang pamumuno bilang isang paraan ng pagtatrabaho upang matulungan ang mga tao na gawin ang kanilang pinakamahusay na trabaho. Ang mga tagapamahala sa lahat ng antas ay dapat na maging responsable hindi para sa mga walang kabuluhang numero, ngunit para sa kalidad. Ang pagpapabuti ng kalidad ay awtomatikong humahantong sa pagtaas ng produktibo. Dapat tiyakin ng mga superbisor at tagapamahala na ang agarang aksyon ay gagawin kapag may naiulat na mga depekto, sira o hindi gumaganang kagamitan, mahihirap na kasangkapan, hindi malinaw na mga tagubilin sa trabaho, at iba pang mga salik na nakakasira sa kalidad.
Ilabas ang mga takot. Hikayatin ang epektibong two-way na komunikasyon at gumamit ng iba pang paraan upang alisin ang mga takot, takot, at poot sa loob ng organisasyon upang ang lahat ay makapagtrabaho nang mas mahusay at produktibo para sa ikabubuti ng kumpanya. Ang sinumang empleyado na natatakot sa kanyang superior ay hindi maaaring makipagtulungan sa kanya nang maayos. Ang pinakamabuting maasahan sa gayong mga kalagayan ay ang sama ng loob na pagpapakumbaba, na kung ano mismo ang nais ng isang pinuno. Gayunpaman, ang kalagayang ito ay hindi kailanman hahantong sa magagandang resulta.
Ang tunay na pakikipagtulungan ay nakakamit ng higit pa kaysa sa mga indibidwal na pagsisikap.

Ngunit hindi magiging maganda ang pakikisalamuha na ito kung hindi malilinang ang tiwala, tiwala at paggalang sa isa't isa. Ang mga nagtatrabaho sa takot ay nagsisikap na mawala sa paningin ng kanilang mga kinatatakutan. At paano mo maaasahan ang isang pagbabalik na katumbas ng mga potensyal na pagkakataon mula sa mga tao na ang pangunahing hangarin ay hindi lamang mapansin?
Wasakin ang mga hadlang sa pagitan ng mga dibisyon, serbisyo, departamento. Ang mga tao mula sa iba't ibang functional na departamento - mga mananaliksik, developer, tagagawa, kinatawan ng komersyal at administratibong mga serbisyo - ay dapat magtrabaho sa mga koponan (mga koponan) upang maalis ang mga problema na maaaring lumitaw sa mga produkto o serbisyo. Karamihan sa mga kumpanya ay nakaayos sa isang functional na batayan, ngunit dapat silang gumana sa mga kondisyon ng functional na pakikipag-ugnayan.
Isuko ang mga walang laman na slogan at apela. Tumangging gumamit ng mga poster, slogan, at tawag sa mga manggagawa na humihiling ng walang depektong trabaho mula sa kanila, isang bagong antas ng pagiging produktibo, atbp., ngunit huwag magsabi ng anuman tungkol sa mga pamamaraan upang makamit ang mga layuning ito. Ang ganitong mga apela ay pumupukaw lamang ng poot; ang karamihan ng mahinang kalidad at mga problema sa pagganap ay nauugnay sa sistema at sa gayon ay lampas sa kakayahan ng mga ordinaryong manggagawa na lutasin.
Tanggalin ang mga di-makatwirang numerical norms at assignment. Tanggalin ang mga tagubilin at pamantayan sa trabaho na nagtatakda ng mga arbitraryong pamantayan, quota para sa mga manggagawa, at dami ng mga target para sa mga tagapamahala. Palitan ang mga ito ng suporta at tulong mula sa senior management upang makamit ang patuloy na pagpapabuti sa kalidad at produktibidad.
Bigyan ng pagkakataon ang mga empleyado na ipagmalaki ang kanilang trabaho. Tanggalin ang mga hadlang na nagnanakaw sa mga manggagawa at tagapamahala mula sa pagmamalaki sa kanilang trabaho. Ipinahihiwatig nito, bukod sa iba pang mga bagay, ang pagtanggi sa mga taunang pagtatasa (mga pagtatasa ng pagganap ng mga empleyado) at mga pamamaraan ng pamamahala ayon sa mga layunin. At muli, ang mga responsibilidad ng mga tagapamahala, mga superbisor, mga kapatas ay dapat ilipat mula sa pagkamit ng puro quantitative indicators tungo sa pagkamit ng kalidad.
Hikayatin ang paghahangad ng edukasyon. Magtatag ng isang masiglang programa sa edukasyon at suporta para sa pagpapabuti ng sarili para sa lahat ng empleyado. Ang isang organisasyon ay nangangailangan ng higit pa sa mga tao, nangangailangan ito ng mga manggagawa na umuunlad bilang resulta ng edukasyon. Ang mapagkukunan ng matagumpay na pag-unlad sa pagkamit ng pagiging mapagkumpitensya ay kaalaman.
Pangako sa pagpapabuti ng kalidad at pagiging epektibo ng nangungunang pamamahala. Malinaw na tukuyin ang hindi natitinag na pangako ng nangungunang pamamahala sa patuloy na pagpapabuti sa kalidad at pagganap at ang kanilang pangako sa pagsasabuhay ng lahat ng mga prinsipyong tinalakay sa itaas. Gayunpaman, hindi lamang taimtim na ipahahayag ng nangungunang pamamahala ang kanilang walang hanggang pangako sa kalidad at pagganap. Dapat alam din nito kung ano ang kanilang nakatuon, iyon ay, kung ano ang dapat nilang gawin. Magtatag ng istruktura sa senior management na magbibigay ng lakas sa pagsulong tungo sa nabanggit na 13 prinsipyo araw-araw, at kumilos upang magdulot ng pagbabago.
Deming, William Edwards

Hindi sapat ang suporta dito, kailangan ang mga konkretong gawa.

Bibliograpiya

Edwards Deming. Way out of the crisis. Isang bagong paradigm para sa pamamahala ng mga tao, sistema at proseso = Out of the Crisis. - M.: "Alpina Publisher", 2011. - 400 p. - (Mga modelo ng pamamahala ng mga nangungunang korporasyon). - ISBN 978-5-9614-1635-0.
Edwards Deming. Bagong Ekonomiks = Ang Bagong Ekonomiya para sa Industriya, Pamahalaan, Edukasyon. - M.: "Eksmo", 2006. - 208 p. - (Dalubhasang Aklatan). - ISBN 0-262-54116-5.
Deming W. Edwards. Ilang Teorya ng Sampling. - Dover Publications, 1966. - ISBN 0-486-64684-X.

Ang problema sa kalidad ay ang pangunahing problema ng ekonomiya. Walang kalidad kung walang pamamahala sa kalidad. Ang pagbuo ng pamamahala ng kalidad ay makikita sa 14 na puntos ng programa Deming. W.E.

Deming. Labing-apat na Prinsipyo ng Pamamahala ng Kalidad ni Deming

Si Deming (kilalang propesor sa New York University School of Business, namatay noong 1993 sa edad na 94) ay gumawa ng malaking kontribusyon sa pagbabago ng isip ng mga pinunong industriyal, tagapamahala at inhinyero ng Hapon. Itinuro niya sa kanila ang gayong mga prinsipyo at pamamaraan ng paggawa ng mga kalakal at serbisyo na gagawing posible na husay na baguhin ang diskarte ng pag-uugali ng mga kumpanya. Ang Japanese National Quality Award ay ipinangalan sa kanya. Hindi lamang tinanggap ng mga Hapones, ngunit makabuluhang binuo din ang mga pamamaraang ito.

Ang mga punto ng programa ni Deming ay hindi dapat unawain nang hiwalay, ngunit bilang isang sistema. Kung susuriin natin ang mga punto ng programa nang hiwalay, ang ilang mga prinsipyo ay maaaring mukhang kabalintunaan, kadalasang hindi maunawaan at hindi katanggap-tanggap. Bilang isang resulta, ang pagkakataon na matuklasan para sa sarili kung ano ang tiyak na batayan ng anumang matagumpay na aktibidad ay mawawala - ang kakayahang makita ang sitwasyon, ang problema ng isang qualitatively bagong antas, upang makilala ang mga pagkakataon para sa isang pambihirang tagumpay nang eksakto kung saan mayroon lamang isang balakid, upang makakuha ng karagdagang mga pagkakataon para sa paggalaw, pagmaniobra sa naturang mga eroplano, upang magamit ang mga naturang levers, ang pagkakaroon nito ay hindi pa natanto dati.

Ang mahusay na coordinated, proactive na malikhaing gawain ng mga tao upang makamit ang mga layunin ng negosyo ay imposible lamang sa pamamagitan ng paggamit ng mga materyal na kadahilanan. Mga pamamaraan ng Deming at katulad na mga ideya ng iba pang mga kinatawan bagong alon Ang mga pamamaraan ng pamamahala na nakabatay sa kalidad (Juran, Feigenbaum), na nakakumbinsi na nagpakita ng kanilang pagiging epektibo sa Japan, ay nagsimulang aktibong pinagkadalubhasaan sa kanilang tinubuang-bayan, sa Estados Unidos, simula lamang noong 80s.

Sa madaling sabi, ang paraan ng pag-iisip ni Deming ay maaaring ipahayag bilang "pamamahala batay sa mabungang pagtutulungan" kumpara sa "pamamahala batay sa tunggalian." "Cooperation everyone wins", which is much better than "The concept of someone wins, someone loses". Ang pilosopiya ni Deming ay nakasentro sa mamimili. Ang mamimili ay dapat ituring bilang "ang pinakamahalagang bahagi ng layunin ng produksyon". "Hindi sapat na magkaroon tayo ng isang customer na basta na lang nasiyahan. Ang isang hindi nasisiyahang customer ay, siyempre, iiwan tayo. Ngunit, sa kasamaang-palad, ang isang nasisiyahang customer ay maaari ding umalis, sa paniniwalang hindi siya malulugi, ngunit maaari makakuha ng isang bagay na mas mahusay. Ang kita sa negosyo ay dumarating mula sa mga regular na customer, mga mamimili, na nagyayabang sa produkto mo o serbisyo at na nagdadala ng kanilang mga kaibigan sa iyo". Madalas ding pinag-uusapan ni Deming ang pangangailangang mauna sa mamimili. Hindi alam ng mamimili kung ano ang kakailanganin niya sa loob ng isang taon, tatlo, limang taon. Kung isa ka lang sa mga posibleng supplier niya na naghihintay sa sandaling ito upang malaman. tungkol sa kanyang pagnanais, kung gayon malamang na hindi ka handa na mag-alok sa kanya ng iyong mga serbisyo.

Biswal, ang batayan ng pilosopiya ni Deming ay maaaring katawanin ng isang tatsulok:

Ang pagpili ng salita sa tuktok ng tatsulok na "Obsession with quality" ay nagpapahiwatig ng malalim at pinakamahalagang kahalagahan ng kalidad. Ang pang-agham na diskarte ay nananawagan sa atin na gumawa ng mga desisyon at hubugin ang patakaran batay sa magandang impormasyon, parehong quantitative at qualitative, at hindi lamang batay sa self-perceptions o panandaliang pagsasaalang-alang. Kabilang dito ang pagsusuri gamit ang mga static na pamamaraan, at nagpapahiwatig din ng kaalaman sa mga limitasyon ng mga pamamaraang ito. Ang kaliwang sulok sa "Everyone is one team" triangle. Sa pagsasagawa, ang prinsipyo ng "Everyone - one team" ay madalas na nasisira sa pamamagitan ng paggamit ng maraming masasamang gawi sa pamamahala, tulad ng taunang mga pagsusuri at paggamit ng dami ng mga layunin at tagapagpahiwatig. Ang lahat ng mga pamamaraang ito ay pumupukaw ng kompetisyon at mga salungatan sa pagitan ng mga tao at kung minsan sa pagitan ng buong mga departamento, sa halip na maghikayat at magtulungan para sa kabutihang panlahat.

Mga Prinsipyo ng Deming:

1 mayroon patuloy na layunin pagpapabuti ng kalidad ng mga produkto at serbisyo.

Ang kalidad ay hindi maaaring pahusayin nang paminsan-minsan. Ang kailangan ay isang pamamahagi ng mga mapagkukunan na malamang na hindi magbibigay ng mabilis na kita, ngunit magbibigay ng pangmatagalang kita, na ipinahayag sa matatag na produksyon ng mga mapagkumpitensyang produkto.

2 Ganap na hindi katanggap-tanggap ng mga depekto(sa mga materyales, produkto, kwalipikasyon ng kawani).

Upang mabuhay ngayon sa mapagkumpitensyang pakikibaka, kailangan mong gamitin ang istilo ng pamamahala ng Hapon, na hindi nagpapahintulot ng kahit kaunting mga antas ng pagkaantala, downtime, mga pagkakamali, at mga depekto. Ang kahanga-hangang tagumpay na natamo ng Estados Unidos noong 1950s at 1980s, hindi iniuugnay ni Deming sa mga kasanayan sa pamamahala ng mga Amerikano, ngunit sa katotohanan na ang mundo ay nawasak ng digmaan. Ang kumbinasyon ng hindi kasiya-siyang demand at ang kawalan ng seryosong seryosong kompetisyon noon ay nagpapahintulot sa mga Amerikano na ibenta ang halos lahat, anuman ang presyo at kalidad. Ngayon ang merkado ng mundo ay nag-aalok ng mga produkto ng mas mataas na kalidad. Ang pagwawalang-bahala sa sitwasyong ito ay katumbas ng pagpapatiwakal sa ekonomiya.

3 Tanggalin ang pag-asa sa kontrol ng masa. Atasan ang mga tagagawa at pagbili ng mga organisasyon na magbigay ng istatistikal na katibayan na ang kalidad ay nakapaloob sa produkto.

Nag-promote si Deming pagkilala at pag-aalis ng mga depekto bago sila lumitaw.

4 huminto pumasok sa mga kontrata batay sa mababang presyo lamang.

Ang pag-akit sa pinakamurang murang mga supplier ay maaaring magkaroon ng negatibong epekto sa hinaharap, kapag kailangan mong harapin ang pagtanggi sa mga papasok na materyales, ang pagpapalit ng mga produkto na hindi sumusunod, atbp., na tiyak na magkakaroon ng mga karagdagang gastos.

5 Hanapin Mga problema at alisin sila.

Ang pamamahala ay dapat maghanap ng mga problema, at hindi maghintay hanggang ang mga empleyado ay makaharap sa kanila. Nanghihiram lang aktibong posisyon, maaaring mapabuti ang kalidad, mapabuti ang kakayahang kumita.

6 turuan ang lahat mga empleyado, kabilang ang pamamahala.

Ang mga modernong pamamaraan ng pagsasanay at muling pagsasanay sa lugar ng trabaho ay dapat ipakilala, batay sa prinsipyong "walang maaaring palitan ang kaalaman". Isang mahalagang bahagi ang pagsasanay na ito ay dapat na mga istatistikal na pamamaraan ng regulasyon ng mga teknolohikal na proseso na sumasailalim sa diskarte ni Deming. Ang mga kwalipikasyon ng manggagawa ay dapat maging paksa ng kanyang pagmamalaki.

7 Magtatag bagong pamamaraan ng pamumuno.

Ang tungkulin ng pamumuno ay "guro, hindi hukom". Ang pamamahala ng pila ay dapat tiyakin sa mga manggagawa na ang anumang natukoy na mga problema na nagdudulot ng pagkasira ng kalidad ay aaksyunan kaagad.

8 palayasin ang takot.

Ang dalawang-daan na komunikasyon sa pagitan ng mga manggagawa at mga tagapamahala ay dapat na paunlarin at hinihikayat. Ang takot ay sumisira sa dignidad, pagmamataas, pagganyak sa trabaho, na tiyak na makakaapekto sa kalidad. Ang organisasyon ay dapat magkaroon ng isang mahigpit na kapaligiran na walang mga banta at hindi makatwirang aksyon. Ang gantimpala ay katapatan, mataas na produktibidad at pagiging matapat ng mga empleyado.

9 Ibagsak ang mga hadlang sa pagitan ng mga departamento.

Sa pagtatangkang itago ang mga problema, ang mga tagapamahala ay nagtatayo ng mga hadlang sa pagitan ng mga departamento o pinapayagan ang mga miyembro ng kanilang mga koponan na gawin ito. Sa mga interes ng isang karaniwang dahilan, kinakailangan upang masira ang mga hadlang sa pagitan ng mga taong nagtatrabaho sa iba't ibang mga departamento. Ang pagbuo ng integration ay pinadali ng paggamit ng mga automated system na nagbibigay ng access sa impormasyon sa lahat ng miyembro ng organisasyon. Pinapayagan nito ang bawat empleyado na maunawaan ang kanyang organisasyon sa kabuuan, tinutulungan siyang matukoy ang kanyang lugar sa karaniwang dahilan, nang hindi obligado sa kanya na lubusang maunawaan ang lahat ng aspeto nito.

10 I-drop ang mga slogan at ang mga tawag unsupportedreinforced angkop na mga aksyon at paraan.

Ang mga manggagawa ay hindi maaaring kailanganin na maging malaya mula sa mga depekto kung ang mga materyales sa pag-input ay hindi maganda ang kalidad o kung ang proseso ay inayos upang hindi nito matugunan ang mga tinukoy na limitasyon. Ang mga pangunahing sanhi ng substandard na produksyon ay dapat hanapin sa sistema, hindi sa lakas paggawa.

11 Tanggalin ang Dami ng mga Norms para sa mga manggagawa at quantitative indicator para sa pangangasiwa.

Ang mga quantitative norms ay maginhawa para sa mga tagapamahala bilang isang paraan ng pagtatasa ng pagiging produktibo ng mga manggagawa. Gayunpaman, ang mga resulta ng trabaho ng bawat manggagawa ay nakasalalay hindi lamang sa kanyang personal na kasanayan at kasipagan, kundi pati na rin sa organisasyon ng proseso ng produksyon, kondisyon ng kagamitan, kalidad ng mga materyales, atbp. Kung posible na isaalang-alang ang lahat ng mga dependency na ito, ang mga pamamaraan ng dami ay mabibigyang katwiran.

Kapag tinanong kung paano mapupuksa ang mga sistema quantitative assessments, maikling sagot ni Deming: "Kunin mo lang at itapon."

12 Alisin ang mga hadlang, ginagawang maipagmamalaki ang mga tao kasama ang kanilang mga kwalipikasyon.

Maipagmamalaki lamang ng isang empleyado ang kanyang mga kwalipikasyon kung talagang kinakatawan niya ang kanyang kontribusyon sa karaniwang layunin. Kahit na ang pinaka-mundo na mga gawain ay may timbang kung titingnan mula sa pananaw ng tagumpay ng organisasyon sa kabuuan.

13 Hikayatin ang edukasyon at pagpapabuti ng sarili.

Ang karanasan, hindi suportado ng kaalaman, ay hindi magtuturo ng anuman. Ang mga tao sa una ay may posibilidad na magsikap na gawin ang isang trabaho nang maayos at dapat bigyan ng pagkakataon na mapabuti ang kanilang sarili at makakuha ng karagdagang kaalaman sa proseso ng trabaho.

14 Malinaw na itatag ang mga pangako ng pamamahala pinakamataas na antas.

Ang kalidad ay itinayo sa opisina ng tagapamahala. Ang gawain ng patuloy na pagpapabuti ng kalidad ay hindi maaaring ipagkatiwala sa mga subordinates sa mga subordinates.

Ang mga prinsipyo ni Deming ay magkakaugnay at magkakaugnay. Ang pagkabigo ng kahit isa sa mga ito ay maaaring makaapekto sa iba. Kailangan lamang ng pagnanais at disiplina upang maipatupad ang diskarteng Deming.

Sinabi ni Deming ang limang "nakamamatay na sakit" na sumasalot sa administrasyong Amerikano at kung saan nakamamatay na humahantong sa kabiguan:

- pagkawala ng katatagan ng layunin;

- tumuon sa mga agarang benepisyo;

- taunang pagtatasa ng mga katangian ng negosyo;

- madalas na pagbabago ng top-level na pamamahala ng lugar ng trabaho;

- Oryentasyon ng mga kumpanya na eksklusibo sa halatang mga tagapagpahiwatig ng dami.

Ang huling tatlong kondisyon ay lalong hindi kanais-nais.

Batay sa kanila, tinawag ni Deming ang pamamahala sa pamamagitan ng takot. Ang mga taunang rating, sa kanyang opinyon, ay sumasalungat sa mga tao sa isa't isa, pinipigilan ang pagnanais na magtulungan, gawin ang lahat na isipin lamang ang tungkol sa kanilang sarili, at hindi tungkol sa mga interes ng kumpanya. Sa loob ng ilang linggo pagkatapos makakuha ng mga grado, ang mga tao, na nabalisa, ay hindi makakapagtrabaho nang buong dedikasyon.

Ang pag-ulan ay naglalaman ng hanggang sa 500 mg ng natutunaw na mga asing-gamot at iba pang mga compound bawat 1 litro ng pag-ulan, at ang nilalaman ng SO 2 sa hangin ay umabot sa 4.7 mg bawat 1 m 3 ng hangin.

Gludkin O.P., Chernyaev V.N. Teknolohiya para sa pagsubok ng mga elemento ng bakas ng radio electronic equipment at integrated circuit. - M .: Enerhiya, 1980

* Ang mga pamamaraang organoleptic ay nakabatay sa perception ng mga pandama ng naturang impormasyon na hindi mairepresenta sa numero.

Kalidad - isang hanay ng mga katangian ng produkto, na tumutukoy sa pagiging angkop nito upang matugunan ang ilang mga pangangailangan alinsunod sa layunin ng produkto.

Makino T. et al. Kontrol sa kalidad gamit ang mga personal na computer. - M .: Mashinostroenie, 1991. - 224 p.

Sa ilalim ng normal mga kondisyong pangklima maunawaan ang mga kondisyon na tumutugma sa temperatura ng hangin (25 ± 10) ° C, kamag-anak na kahalumigmigan 45 ... 75%, presyon kapaligiran(0.86…1.06).10 5 Pa.

Ang isang linya, halimbawa, ay maaaring kumatawan sa halaga ng kontrol sa kalidad ng IC; ang pangalawa ay ang gastos sa pag-aayos ng mga elektronikong kagamitan.

Ang probability density ay kumakatawan sa ratio ng probabilidad na ang mga halaga ng isang random na variable ay nahulog sa isang naibigay na agwat sa haba ng agwat na ito.

Sa pagsasagawa, nangangahulugan ito na kapag ang bilang ng mga produkto (mga pagsubok) ay higit sa 30, maaari mong gamitin ang normal na batas sa pamamahagi; na may mas maliit na bilang ng mga produkto, dapat mong gamitin ang pamamahagi ng Estudyante

Ang isang shock overload na 25g ay nangyayari kapag ang isang kotse ay tumama sa isang gilid ng bangketa na 20 cm ang taas.

GOST 12.2.006-87 "Mga materyales sa pagsubok"

GOST 30326-95 "Kaligtasan sa sunog sa panahon ng pagsubok"

Jan-I-225, Joint Army-Navy Specification, "Mga pagsukat ng interference, mga paraan ng radyo na 150 kilocicles hanggang 20 Megacycles (para sa mga bahagi at kumpletong pagtitipon)," Hunyo 14, 1945.

Talahanayan 9.1 sa aklat: Borovikov S.M. Batayang teoretikal disenyo, teknolohiya at pagiging maaasahan. Mn.: Design PRO, 1998.-p270.

Mozgalevsky A.V., Kalyavin V.P., Kostandi G.G. Diagnostics ng mga electronic system / Ed. A.V. Mozgalevsky. - L .: Paggawa ng Barko, 1984

Upang lumikha ng isang diagram sa Visio, mayroong isang espesyal na library ng stencil na "Diagram ng Sanhi at Epekto ...", pati na rin ang isang yari na template ng diagram.

Borovikov S.M. Teoretikal na pundasyon ng disenyo, teknolohiya at pagiging maaasahan. - Minsk: Design PRO, 1998. - p.311-315 (Appendix 3)

Ang isang na-update na kalkulasyon ay ibinibigay sa [Borovikov S.M. Teoretikal na pundasyon ng disenyo, teknolohiya at pagiging maaasahan. - Minsk: Design PRO, 1998. - p.162-175]

Si Edward Deming ay isang American scientist, statistician at quality management theory consultant. Kilala si Deming sa kanyang mga makabagong panukala para sa muling pagsasaayos ng mga negosyo, na malawakang ginagamit sa Japan at iba pang mga bansa sa ilalim ng pangalang "Lean Manufacturing".

1 patuloy na layunin: magtakda ng layunin at maging matatag at pare-pareho sa pagkamit ng itinakdang layunin ng patuloy na pagpapabuti ng mga produkto at serbisyo, paglalaan ng mga mapagkukunan sa paraang natutugunan ang mga pangmatagalang layunin at pangangailangan, at hindi lamang panandaliang kakayahang kumita , upang makamit ang pagiging mapagkumpitensya, mapanatili ang negosyo at matiyak na magtrabaho ang mga tao.

2 bagong pilosopiya: Magpatibay ng bagong pilosopiya. Tayo ay nasa isang bagong panahon ng ekonomiya na nagsimula sa Japan. Hindi na tayo mabubuhay sa karaniwang antas ng mga pagkaantala, mga pagkakamali, mga depekto sa mga materyales, mga depekto sa pagkakagawa. Ang pagbabago ng istilo ng pamamahala sa Kanluran ay kailangan upang matigil ang patuloy na pagbaba ng ekonomiya.

3 Tapusin ang dependency sa mass inspection: Tanggalin ang pangangailangan para sa mass testing at inspeksyon bilang isang paraan upang makamit ang kalidad, pangunahin sa pamamagitan ng "Pagbuo" ng kalidad sa mga produkto. Humingi ng istatistikal na katibayan ng kalidad ng "Built-in" sa panahon ng produksyon at sa mga function ng pagbili.

4 tapusin ang pagsasagawa ng pagbili sa pinakamababang presyo. Sa halip, kasama ang presyo, humingi ng seryosong patunay ng kalidad nito. Bawasan ang bilang ng mga supplier ng parehong produkto sa pamamagitan ng pag-aalis ng mga serbisyo ng mga hindi makumpirma sa istatistika ang kalidad nito. Sikaping makuha ang lahat ng mga supply ng isang partikular na bahagi mula sa isang tagagawa lamang, batay sa pagtatatag ng isang pangmatagalang relasyon ng kapwa katapatan at pagtitiwala. Ang layunin sa kasong ito ay upang mabawasan ang kabuuang gastos, hindi lamang ang paunang gastos.

5 Pagbutihin ang bawat proseso. Patuloy na pagbutihin, ngayon at palagi, ang lahat ng proseso ng pagpaplano, paggawa at paghahatid ng mga serbisyo. Patuloy na maghanap ng mga problema upang mapabuti ang lahat ng mga aktibidad at pag-andar sa kumpanya, mapabuti ang kalidad at produktibo, at sa gayon ay patuloy na mabawasan ang mga gastos. Ang patuloy na pagpapabuti ng sistema, kabilang ang pag-unlad at disenyo, pagbibigay ng mga bahagi at materyales, pagpapanatili at pagpapabuti ng pagpapatakbo ng kagamitan, mga pamamaraan ng pamamahala at organisasyon, pagsasanay at muling pagsasanay ng mga tauhan, ay ang unang responsibilidad ng pamamahala.

6 Isagawa ang pagsasanay at muling pagsasanay ng mga tauhan: Isagawa ang mga modernong diskarte sa pagsasanay at muling pagsasanay para sa lahat ng empleyado, kabilang ang mga tagapamahala at tagapamahala, upang mas mahusay na magamit ang mga pagkakataon ng bawat isa sa kanila. Upang makasabay sa mga pagbabago sa mga materyales. Ang mga pamamaraan, disenyo ng produkto, kagamitan, teknolohiya, function at paraan ng pagpapanatili ay nangangailangan ng mga bagong kasanayan at kakayahan.

7 magtatag ng pamumuno. Unawain at isagawa ang pamumuno bilang isang paraan ng pagtatrabaho upang matulungan ang mga tao na gawin ang kanilang pinakamahusay na trabaho. Ang mga tagapamahala sa lahat ng antas ay dapat na maging responsable hindi para sa mga walang kabuluhang numero, ngunit para sa kalidad. Ang pagpapabuti ng kalidad ay awtomatikong humahantong sa pagtaas ng produktibo. Dapat tiyakin ng mga superbisor at tagapamahala na ang agarang aksyon ay gagawin kapag may naiulat na mga depekto, sira o hindi gumaganang kagamitan, mahihirap na kasangkapan, hindi malinaw na mga tagubilin sa trabaho, at iba pang mga salik na nakakasira sa kalidad.

8 palayasin ang takot. Hikayatin ang epektibong two-way na komunikasyon at gumamit ng iba pang paraan upang alisin ang mga takot, takot, at poot sa loob ng organisasyon upang ang lahat ay makapagtrabaho nang mas mahusay at produktibo para sa ikabubuti ng kumpanya. Ang sinumang empleyado na natatakot sa kanyang superior ay hindi maaaring makipagtulungan sa kanya nang maayos. Ang pinakamabuting maasahan sa gayong mga kalagayan ay ang sama ng loob na pagpapakumbaba, na kung ano mismo ang nais ng isang pinuno. Gayunpaman, ang kalagayang ito ay hindi kailanman hahantong sa magagandang resulta. Ang tunay na pakikipagtulungan ay nakakamit ng higit pa kaysa sa mga indibidwal na pagsisikap. Ngunit hindi magiging maganda ang pakikisalamuha na ito kung hindi malilinang ang tiwala, tiwala at paggalang sa isa't isa. Ang mga nagtatrabaho sa takot ay nagsisikap na mawala sa paningin ng kanilang mga kinatatakutan. At paano mo maaasahan ang isang pagbabalik na katumbas ng mga potensyal na pagkakataon mula sa mga tao na ang pangunahing hangarin ay hindi lamang mapansin?

9 sirain ang mga hadlang sa pagitan ng mga dibisyon, serbisyo, departamento. Ang mga tao mula sa iba't ibang functional na departamento - mga mananaliksik, developer, tagagawa, kinatawan ng komersyal at administratibong mga serbisyo - ay dapat magtrabaho sa mga koponan (mga koponan) upang maalis ang mga problema na maaaring lumitaw sa mga produkto o serbisyo. Karamihan sa mga kumpanya ay nakaayos sa isang functional na batayan, ngunit dapat silang gumana sa mga kondisyon ng functional na pakikipag-ugnayan.

10 isuko ang mga walang laman na slogan at apela. Tumangging gumamit ng mga poster, slogan, at tawag sa mga manggagawa na humihiling ng walang depektong trabaho mula sa kanila, isang bagong antas ng pagiging produktibo, atbp., ngunit huwag magsabi ng anuman tungkol sa mga pamamaraan upang makamit ang mga layuning ito. Ang ganitong mga apela ay pumupukaw lamang ng poot; ang karamihan ng mahinang kalidad at mga problema sa pagganap ay nauugnay sa sistema at sa gayon ay lampas sa kakayahan ng mga ordinaryong manggagawa na lutasin.

11 Tanggalin ang mga di-makatwirang numerical norms at assignment. Tanggalin ang mga tagubilin at pamantayan sa trabaho na nagtatakda ng mga arbitraryong pamantayan, quota para sa mga manggagawa, at dami ng mga target para sa mga tagapamahala. Palitan ang mga ito ng suporta at tulong mula sa senior management upang makamit ang patuloy na pagpapabuti sa kalidad at produktibidad.

12 bigyan ng pagkakataon ang mga empleyado na ipagmalaki ang kanilang trabaho. Tanggalin ang mga hadlang na nagnanakaw sa mga manggagawa at tagapamahala mula sa pagmamalaki sa kanilang trabaho. Ipinahihiwatig nito, bukod sa iba pang mga bagay, ang pagtanggi sa mga taunang pagtatasa (mga pagtatasa ng pagganap ng mga empleyado) at mga pamamaraan ng pamamahala ayon sa mga layunin. At muli, ang mga responsibilidad ng mga tagapamahala, mga superbisor, mga kapatas ay dapat ilipat mula sa pagkamit ng puro quantitative indicators tungo sa pagkamit ng kalidad.

13 Hikayatin ang paghahangad ng edukasyon. Magtatag ng isang masiglang programa sa edukasyon at suporta para sa pagpapabuti ng sarili para sa lahat ng empleyado. Ang isang organisasyon ay nangangailangan ng higit pa sa mga tao, nangangailangan ito ng mga manggagawa na umuunlad bilang resulta ng edukasyon. Ang mapagkukunan ng matagumpay na pag-unlad sa pagkamit ng pagiging mapagkumpitensya ay kaalaman.

14 Pangako sa pagpapabuti ng kalidad at pagiging epektibo ng nangungunang pamamahala. Malinaw na tukuyin ang hindi natitinag na pangako ng nangungunang pamamahala sa patuloy na pagpapabuti sa kalidad at pagganap at ang kanilang pangako sa pagsasabuhay ng lahat ng mga prinsipyong tinalakay sa itaas. Gayunpaman, hindi lamang taimtim na ipahahayag ng nangungunang pamamahala ang kanilang walang hanggang pangako sa kalidad at pagganap. Dapat alam din nito kung ano ang kanilang nakatuon, iyon ay, kung ano ang dapat nilang gawin. Magtatag ng istruktura sa senior management na magbibigay ng lakas araw-araw sa paglipat patungo sa 13 prinsipyong tinalakay sa itaas, at kumilos upang magdulot ng pagbabago. Hindi sapat ang suporta dito, kailangan ang mga konkretong gawa.

Prinsipyo ng Shewhart-Deming. Deming cycle

Ang PDCA (Plan- D o-C heck-A ct - Plan-Act-Check-Act) ay isang paikot na proseso ng paggawa ng desisyon na ginagamit sa pamamahala ng kalidad. Kilala rin bilang Deming Cycle, Shewhart cycle, Deming Wheel, o Plan-Do-Study-Act. Kilala rin bilang ang prinsipyong Deming-Shewhart, ngunit mas pinili ni Deming ang PDSA (Plan-Do-Study-Act) kaysa sa Shewhart's (Plan-Do-Check-Act)

Ang pamamaraan ng PDCA ay ang pinakasimpleng algorithm para sa mga aksyon ng manager upang pamahalaan ang proseso at makamit ang mga layunin nito. Ang ikot ng pamamahala ay nagsisimula sa pagpaplano.

Pagpaplano

pagtatakda ng mga layunin at proseso na kinakailangan upang makamit ang mga layunin, pagpaplano ng trabaho upang makamit ang mga layunin ng proseso at masiyahan ang mamimili, pagpaplano ng paglalaan at pamamahagi ng mga kinakailangang mapagkukunan.

Pagganap

pagpapatupad ng nakaplanong gawain.

Pagsusulit

pagkolekta ng impormasyon at pagsubaybay sa resulta batay sa mga pangunahing tagapagpahiwatig ng pagganap (KPI) na nakuha sa panahon ng proseso, pagtukoy at pagsusuri ng mga paglihis, pagtatatag ng mga sanhi ng mga paglihis.

Epekto (pamamahala, pagsasaayos)

paggawa ng mga hakbang upang maalis ang mga sanhi ng mga paglihis mula sa nakaplanong resulta, mga pagbabago sa pagpaplano at paglalaan ng mapagkukunan.

Sa pagsasagawa, ang PDCA cycle ay inilalapat nang paulit-ulit sa iba't ibang agwat. Kapag nagsasagawa ng mga pangunahing aktibidad, ang PDCA cycle ay inilalapat sa dalas ng pag-uulat at pagpaplano cycle. Kapag nagsagawa ng mga pagwawasto, ang tagal ng PDCA ay maaaring mas mababa o mas mahaba kaysa sa mga siklo ng pag-uulat at pagpaplano at itinakda depende sa kalikasan, saklaw, tagal at nilalaman ng mga aksyon upang maalis ang mga sanhi ng paglihis.

Juran. Joseph Juran

Si Joseph M. Juran (Joseph M. Juran, ipinanganak noong 1904) ay hindi gaanong sikat kaysa kay E. Deming, isang Amerikanong espesyalista sa larangan ng kalidad, isang akademiko ng International Academy of Quality (IAQ). Noong 1951, ang kanyang aklat na "Handbook para sa Quality Control" ay nai-publish sa USA, kung saan nagmula ang konsepto ng "pamamahala ng kalidad"; noong 1963, nai-publish ang pangalawa, pinalawak na edisyon ng Handbook. Noong 1964, nai-publish ang sikat na libro ni Juran na "Revolution in Enterprise Management". Si J. Juran ang unang nagpatunay sa paglipat mula sa kontrol sa kalidad patungo sa pamamahala sa kalidad. Binuo niya ang sikat na "spiral ng kalidad" (Juran's spiral) - isang walang hanggang spatial na modelo na tumutukoy sa mga pangunahing yugto ng patuloy na pagbuo ng gawaing pamamahala ng kalidad (Figure 1) at nagsilbi bilang isang prototype para sa maraming mga modelo na lumitaw sa ibang pagkakataon.

Si J. Juran ang may-akda ng konsepto ng AQI (Taunang Pagpapahusay ng Kalidad) - ang konsepto ng taunang pagpapabuti ng kalidad. Ang pagpapabuti ng kalidad, ayon kay Juran, ay ang labis sa mga nakamit na resulta ng trabaho sa larangan ng kalidad, na nauugnay sa pagnanais ng isang tao na magtakda ng isang bagong tala. Sa pilosopiya ng pamamahala, ang patuloy na pagpapabuti ay nagpapahiwatig na ang patakaran ng katatagan ay pinalitan ng patakaran ng pagbabago. Ang pokus ng konsepto ng AQI ay sa mga madiskarteng desisyon, higit na mapagkumpitensya at pangmatagalang resulta. Ang mga pangunahing prinsipyo ng AQI ay: pagpaplano ng pamamahala para sa pagpapabuti ng kalidad sa lahat ng antas at sa lahat ng lugar ng negosyo; pagbuo ng mga hakbang na naglalayong alisin at maiwasan ang mga pagkakamali sa larangan ng pamamahala ng kalidad; paglipat mula sa pangangasiwa (mga order mula sa itaas) sa sistematikong pamamahala ng lahat ng mga aktibidad sa larangan ng kalidad, kabilang ang pagpapabuti ng mga aktibidad na pang-administratibo. Upang ipatupad ang konsepto ng AQI, ang negosyo ay bumubuo ng isang hanay ng mga hakbang na kinabibilangan ng: pagbubuo ng taunang programa sa pagpapahusay ng kalidad; pagbuo ng mga pamamaraan ng pagpapabuti ng kalidad, pagsukat at pagsusuri nito; pagsasanay sa mga pamamaraan ng istatistika at ang kanilang pagpapatupad sa pagsasanay; pagpapabuti ng organisasyon ng trabaho sa administrative sphere. Binumula ni J. Juran ang mga batayan ng isang pang-ekonomiyang diskarte sa kalidad ng kasiguruhan. Kung ang karamihan sa mga eksperto bago si Juran ay sumasaklaw lamang sa mga partikular na uri ng pagsusuri sa gastos, pagkatapos ay sa kanyang "Handbook sa Pamamahala ng Kalidad" sa unang pagkakataon ay inuri niya ang mga gastos ng kalidad ng kasiguruhan, na nagha-highlight ng apat na pangunahing kategorya ng mga gastos: mga gastos sa pag-iwas sa mga depekto, mga gastos sa pagtatasa ng kalidad, mga gastos dahil sa mga panloob na pagkabigo, at mga gastos dahil sa panlabas na mga pagkabigo. Noong 1979, itinatag ni Juran ang Institute for Quality sa United States, na nagbibigay ng malawak na hanay ng mga serbisyo, kabilang ang pagsasanay para sa mga espesyalista.

Ang pamamaraan ng PDCA o ang Deming Cycle ay isang mahusay na katalista para sa kalidad ng paglago sa iyong kumpanya.

Ang abbreviation na PDCA mismo ay binubuo ng apat mga letrang Ingles at nangangahulugan ng sumusunod:

P - Plano (pagpaplano)

D - Gawin (aksyon)

C - Suriin (suriin)

A - Akt (pagsasaayos/epekto)

Ang buong cycle ay ganito ang hitsura:

Para sa kadalian ng pag-alala, ang salitang pagsasaayos ay maaaring palitan ng salitang epekto, at pagkatapos ay magiging mas simple ang formula: magplano, kumilos, suriin, kumilos.

Deming chain reaction. Mga kahirapan at maling pagsisimula.

Isinasaalang-alang ng seksyon ang dalawang kategorya ng mga kadahilanan: mga paghihirap na humahadlang sa pagpapatupad ng pamamahala ng kalidad sa isang negosyo, na humahantong sa katotohanan na ang aktwal na mga resulta ng pagpapatupad ay hindi tumutugma sa mga inaasahang resulta, at mga maling pagsisimula, na humantong sa katotohanan na ang Ang gawain sa pagpapatupad ay halos kailangang simulan muli.

Kabilang sa mga kahirapan ang: umaasa sa mga resulta mula sa mga aktibidad sa pagpapahusay ng kalidad sa pinakamaikling posibleng panahon; isang posisyon ayon sa kung saan ang mekanisasyon, automation at computerization ay makakatulong upang makagawa ng isang pambihirang tagumpay sa larangan ng kalidad ng produkto; pagpapabaya sa mga aksyong kinakailangan para sa matagumpay na pagpapatupad ng programa sa pagpapahusay ng kalidad.

Ang mga maling pagsisimula ay nangyayari sa lahat ng oras kapag sinusubukang makamit ang tagumpay sa lalong madaling panahon (halimbawa, kapag nagpapatupad lamang ng isang bahagi ng programa ng pamamahala ng kalidad; kapag ang pagpapatupad ng sistema at ang kaugnayan ng 14 na puntos ng programa ng pamamahala ay hindi sapat na malinaw o minamaliit ang relasyong ito; kapag ipinatupad ang sistema ng pamamahala ng kalidad, nagsimula sila sa mga maling hakbang).

"Deming Chain Reaction"

Plano ng aksyon

Itinatampok ng Deming Chain Reaction ang katotohanan na ang pagbawas sa gastos, tagumpay ng negosyo, at pagtaas ng kakayahang kumita ay natural na mga kahihinatnan ng pagpapabuti ng kalidad.

Ang Deming Cycle ay nagbibigay sa amin ng gabay sa landas patungo sa pagpapabuti. Kilala rin ito bilang "Shewhart Cycle", "PDCA Cycle" o "PDSA Cycle". Tinutukoy ito ni Deming bilang "Shewhart Cycle" dahil ang ideya nito ay tila nagmula sa 1939 na libro ni Shewhart na "Statistical Methods from a Quality Control Point of View". Karaniwang tinatawag ito ng mga Hapones bilang "Deming Cycle" at iyon ang ating tatawagin dito.
Sa mga tuntunin ng mnemonics, ang PDCA (Plan-Do-Check-Act: Plan-Do-Check-Act) ang mas karaniwang bersyon, bagama't mas gusto ni Deming ang PDSA (Plan-Do-Study-Act: Plan-Do-Study-Act) . Nagsisimula ang aklat ni Shewhart sa pagtukoy ng tatlong yugto sa pamamahala ng kalidad:
1. Pagbuo ng Pagtutukoy (mga tuntunin ng sanggunian, mga pagtutukoy, pagpapaubaya) ng kung ano ang kinakailangan.
2. Paggawa ng Mga Produkto na nakakatugon sa Detalye.
3. Pagpapatunay (kontrol) ng mga ginawang produkto upang masuri ang kanilang pagsunod sa Detalye.
Binibigyang-diin ni Shewhart kung gaano eksakto ang pagkakasunod-sunod ng mga hakbang na ito ay kinakailangan para magamit sa totoong mundong ito, kung saan ang lahat ng proseso ay napapailalim sa pagkakaiba-iba, kumpara sa ibang mundo na naniniwala sa katumpakan ng agham. Sa kabilang mundo, na sa kasamaang-palad ay nalilito ng ilang tao ang totoong mundo, ang tatlong hakbang na ito ay maaaring independyente sa isa't isa. Gaya ng sabi ni Shewhart: "Maaaring matukoy ng isang tao kung ano ang gusto niya, maaaring kunin ng ibang tao ang detalyeng iyon bilang gabay at gawin ang bagay na ito, at maaaring suriin ng isang inspektor ng kalidad ang produkto at matukoy kung natutugunan nito ang detalye. Kahanga-hangang simpleng pagpipinta!"

Si William Edwards Deming (Oktubre 14, 1900 - Disyembre 20, 1993), na kilala rin bilang Edward Deming, ay isang Amerikanong akademiko, istatistika, at tagapayo sa pamamahala.

Nakuha ni Deming ang pinakamalaking katanyagan salamat sa kanyang binagong Shewhart cycle, na tinatawag na ngayon ng buong mundo na Shewhart-Deming cycle, gayundin para sa teorya ng pamamahala na kanyang nilikha, batay sa teorya ng malalim na kaalaman na iminungkahi niya. Ginawaran siya ng isa sa mga pinaka-prestihiyosong parangal na itinatag ng American Society for Quality (ASQ) - ang Shewhart Medal noong 1955. Naging honorary member din siya ng ASQ noong 1970.

Noong 1921 nakatanggap siya ng degree sa electronics mula sa Unibersidad ng Wyoming.

Mula 1923 hanggang 1925 nagturo siya ng pisika sa Colorado School of Mines at nakatanggap ng master's degree sa matematika at pisika mula sa Unibersidad ng Colorado.

Mula 1925 hanggang 1928 nag-aral siya sa Yale University, kung saan nakatanggap siya ng titulo ng doktor sa matematikal na pisika. Noong 1927 siya ay sumali sa US Department of Agriculture, kung saan siya nagtrabaho hanggang 1939.

Noong 1946, bumisita siya sa Japan sa unang pagkakataon. Ang kanyang mga lektura sa mga pamamaraan ng Statistical Quality Control (SQC) ay tinanggap ng mga nangungunang executive ng mga kumpanyang Hapon. Ang pangangailangang pag-aralan at ipatupad ang mga pamamaraan ng istatistikal na kontrol ay kinilala, at isang proseso ng malawakang pagsasanay ng mga tagapamahala ay inayos sa Japan.

Bilang pagkilala sa mga merito ni E. Deming, noong 1951, isang parangal na ipinangalan sa kanya ang itinatag sa Japan, na iginagawad taun-taon mula noon sa mga kumpanya para sa natitirang tagumpay sa pagpapabuti ng kalidad at sa mga indibidwal para sa makabuluhang kontribusyon sa teorya at kasanayan ng kalidad ng pamamahala. Ang parangal ay ibinibigay sa anyo ng isang diploma at isang pilak na medalya na may profile ni Dr. E. Deming.

Kontrol sa kalidad.

1. Ang konsepto ng kalidad.

2. ISO 9000. Mga pamantayan ng serye ng ISO 9000. Sertipikasyon ng ISO 9000.

3. Mga pamamaraan ng istatistika ng pamamahala ng kalidad.

4. Non-statistical na paraan ng quality control. Sistema ng Shingo.

1. Ang konsepto ng kalidad. Kabuuang Pamamahala ng Kalidad.

Ang kalidad ay isang hanay ng mga katangian at katangian ng isang produkto o serbisyo na nagsisiguro sa kasiyahan ng itinakda o ipinahiwatig na mga pangangailangan. Ang pamamahala ng kalidad ay ang mga aspetong iyon karaniwang function mga kontrol na tumutukoy sa patakaran sa kalidad, mga layunin at mga responsibilidad, at nagpapatupad ng mga ito sa pamamagitan ng mga paraan tulad ng pagpaplano ng kalidad, pamamahala ng kalidad, pagtitiyak sa kalidad at pagpapabuti ng kalidad sa loob ng sistema ng kalidad. Ang pamamahala ng kalidad ay ang mga pamamaraan at aktibidad ng isang likas na pagpapatakbo na ginagamit upang matiyak ang mga kinakailangan sa kalidad. Ang kabuuang pamamahala ng kalidad (TQM) ay isang diskarte na nakatuon sa kalidad sa pamamahala ng isang organisasyon batay sa pakikilahok ng lahat ng mga miyembro nito at naglalayong makamit ang pangmatagalang tagumpay sa pamamagitan ng pagtugon sa mga kinakailangan ng customer at makinabang sa mga miyembro ng organisasyon at lipunan. Upang manalo ng mapagkumpitensyang posisyon, upang maging mapagkumpitensya sa hinaharap, dapat baguhin ng pamamahala ang pilosopiya ng negosyo ngayon. Ang konsepto ng TQM ay dapat ilapat sa buong organisasyon, hindi lamang sa departamento ng kalidad. Ang pagtugon sa mga kundisyong ito ay hindi madali at nangangailangan ng oras (hindi bababa sa ilang taon), at ang mga negosyong Ruso ay dapat simulan ang gawaing ito ngayon upang matukoy ang mga kinakailangang aksyon na may kaugnayan sa pandaigdigang merkado, na nagpapatakbo sa prinsipyo ng "Mataas na kalidad sa isang mababa ang presyo". Gumagawa lamang ng may mataas na kalidad at sa mababang gastos, ang tagagawa ay protektado mula sa pagkabangkarote. Ang ibig nating sabihin sa TQM ay higit pa sa tradisyonal na kahulugan ng kalidad ng produkto at serbisyo. Sa TQM, ang kalidad ay nagiging pinakamahalagang isyung estratehikong kinakaharap ng nangungunang pamamahala. Ang antas nito ay may agarang epekto sa kurso para sa pagtukoy ng presyo, ang katuparan ng mga paghahatid, ang oras ng pagpasok ng kumpanya sa merkado kasama ang produkto nito at ang tugon sa mga pagbabago sa merkado. Ito ang huling punto kung saan ang mga pundasyon ng modernong negosyo ay nakatali, at nangangailangan ito ng pagbabago sa pag-iisip sa lahat ng antas, mula sa nangungunang pamamahala hanggang sa front line na empleyado.

Ikot ng PDCA. PDCA sa mga simpleng salita

Ang PDCA ay isang acronym para sa Plan-Do-Check-Act.
Ang mga kasalukuyang paliwanag ng kakanyahan ng siklo ng pamamahala ng PDCA ay hindi laging madaling maunawaan.
Mayroong magagamit na mga paliwanag ng taong itinuturing na lumikha ng PDCA, ibinigay niya ito sa panahon ng kanyang mga lektura para sa mga tagapamahala at mga espesyalista.
Ang PDCA ay isang mahalagang bahagi ng diskarte sa proseso, para sa pagpapatupad kung saan mayroong mga kinakailangan sa pamantayang ISO 9001 na "Mga sistema ng pamamahala ng kalidad. Mga kinakailangan".

Walang makapagpaliwanag ng Deming Cycle nang mas mahusay kaysa kay William E. Deming mismo. Ang sikat na "patriarch of quality" ay nagtuturo sa pamamahala ng kalidad sa mga executive at propesyonal sa buong mundo sa loob ng maraming taon. Si Henry Neave, may-akda ng Dr. Deming's Space, ay nasa kanyang pagtatapon ng mga diagram ng cycle ng pamamahala na iginuhit mismo ni Deming sa panahon ng mga lektura. Bukod dito, medyo pinasimple niya ang presentasyon ng materyal, gaya ng nakaugalian sa panahon pampublikong pagsasalita. Kaya, ayon kay Deming, ang apat na bahagi ng abbreviation na PDCA ay dapat na maunawaan bilang mga sumusunod.

Plano. Magplano ng mga pagbabago sa trabaho o mga pagsubok upang mapabuti.
Gawin mo. Subukan ang mga nakaplanong aksyon sa isang maliit na lugar ng trabaho.
Mag-aral. Pag-aralan ang mga resulta. Ano ang aming nalaman?
Gumawa ng aksyon. Ipatupad ang mga pagbabago o itapon ang mga ito. Ulitin ang cycle, marahil sa isang nagbabagong kapaligiran.

Ang isang medyo detalyadong paliwanag ng kahulugan ng siklo ng pamamahala ng PDCA ay nasa dokumentong "Gabay sa konsepto at paggamit ng diskarte sa proseso para sa mga sistema ng pamamahala", na kasama sa karagdagang dokumentasyon kapag bumibili ng teksto ng pamantayang ISO 9001 mula sa International Organization for Standardization (- International Organization for Standardization, - ed. ). Gayunpaman, tila sa bersyon ng "lektura" ng W. Deming, ang ikot ng pamamahala ay ipinakita sa isang mas madaling paraan para sa isang baguhan na magtrabaho kasama ang ISO 9001 at ang diskarte sa proseso. Sa pamamagitan ng paraan, tinawag mismo ni Deming ang PDCA bilang Shewhart cycle, dahil ang mga pangunahing ideya na pinagbabatayan ng PDCA ay lumitaw sa mga gawa ng siyentipikong ito.

Ang PDCA ay isang acronym para sa Plan-Do-Check-Act. Mula sa paliwanag ni Deming, naging malinaw na ang cycle ay nabawasan sa isang simple at lohikal na pagkakasunud-sunod ng mga aksyon, na may pagiging makatwiran kung saan halos walang sinuman ang magtalo. Kailangan mong planuhin ang aktibidad at lumikha ng mga kinakailangan para dito, upang sa paglaon ay maaari mong hatulan ayon sa malinaw na pamantayan kung gaano matagumpay ang gawain. Kailangan mong subukan ang nakaplano sa isang medyo makitid na lugar ng trabaho, kung saan walang panganib ng malaking pagkalugi sa kaso ng pagkabigo, pagkatapos ay pag-aralan ang resulta at gumawa ng mga pagbabago sa alinman sa mga pagtutukoy o trabaho. Maaari kang magtrabaho nang higit pa. Pagkatapos ang pag-ikot ay dapat na ulitin nang paulit-ulit upang mabigyan ang organisasyon ng kakayahang umangkop upang patuloy na umangkop sa mga kondisyon ng nagbabagong kapaligiran.

Si G. Neave, sa Kabanata 9 ng kanyang aklat, na ganap na nakatuon sa Deming Cycle, ay nagtanong ng isang retorika na tanong tungkol sa kung bakit ang managerial cycle ay lubhang kapaki-pakinabang, kung, sa katunayan, ito ay bumaba sa mga konklusyon sa sentido komun na halata sa lahat. at sumasagot sa sarili. Ayon sa kanya, sa totoong pagsasanay, kadalasang ang pagpaplano ay binibigyan ng napakakaunting pansin, ang lahat ay lubos na nakatuon sa yugto ng "Gawin" ng ikot, walang tunay na pagsusuri ng mga resulta ng ikalawang yugto ng ikot, at ang ikaapat. - Ang "Act" ay isinasagawa sa "fire fighting" mode. Ito ay nananatiling idagdag na ang PDCA ay gumaganap ng isang malaking papel sa pagpapatupad ng proseso ng diskarte, dahil ito ang mekanismo na gumaganap ng isang mahalagang papel sa patuloy na pagpapabuti ng negosyo sa isang sistematikong batayan. At ang patuloy na pagpapabuti ay isa sa mga prinsipyo ng diskarte sa proseso.