Mga function ng pamamahala sa pagbabago ng organisasyon. Pamamahala ng pagbabago ng organisasyon

FEDERAL AGENCY PARA SA EDUKASYON

Institusyong pang-edukasyon ng estado

mas mataas na propesyonal na edukasyon

"CHITA STATE UNIVERSITY"

Institute para sa Muling Pagsasanay at Advanced na Pagsasanay

abstract

Paksa: Pamamahala ng Pagbabago sa isang Organisasyon

ayon sa disiplina: Pamamahala ng tauhan

Natupad Art. gr. GUSPR - 07-1

Sinuri:

Panimula

3.1 Mahirap na paraan (Teorya E)

3.2 Malambot na pamamaraan (Teorya O)

3.3 Integral na pamamaraan

Konklusyon

Listahan ng mga mapagkukunang ginamit

Panimula

Isa sa mga pangunahing problema sa pamamahala modernong negosyo o organisasyon ang kanilang mabilis na pag-unlad at pagbabago alinsunod sa makabagong mga prinsipyo ng paggana ng merkado at lumalaking pangangailangan ng lipunan. Panlabas na mga kondisyon ng pagpapatakbo modernong organisasyon nauugnay sa iba't ibang mga tagapagpahiwatig ng mga aktibidad nito, nangangailangan ng kakayahang umangkop ng sistema ng pamamahala, at samakatuwid ay isang epektibong istraktura ng organisasyon - bilang isa sa pinakamahalagang elemento nito.

Ang organisasyon at pamamahala ng karamihan sa mga domestic na negosyo ay hindi nakakatugon sa mga pangangailangan ng hindi lamang sa mundo, kundi pati na rin sa merkado ng Russia. Ito ay humahantong sa kawalan ng kahusayan sa pamamahala, bilang isang resulta kung saan ang negosyo ay nahahanap ang sarili sa isang krisis na estado ng pagkawala o pagkalugi, na kung saan ay nagpapabagal sa pag-unlad ng ekonomiya ng bansa sa kabuuan at ginagawang mahirap para sa mga negosyo ng Russia na makipagkumpitensya sa mga dayuhang kakumpitensya. .

Kasabay nito, ang paglutas ng mga problema ng pag-unlad at pagbabago sa mga organisasyon ay mahalaga hindi lamang para sa hindi kumikita, kundi pati na rin para sa matagumpay, pabago-bagong pagbuo ng mga negosyo. Sa kasalukuyan, ang proseso ng pagpapakilala ng mga pagbabago sa mga negosyo at kumpanya ay nagiging isang bagong konseptong diskarte sa pamamahala. Kaugnay nito, ang mga proseso ng mga pagbabago sa buong sistema ng paggana ng negosyo at ang istraktura ng organisasyon nito, kabilang ang mga proseso, mga tao, mga mamimili, pati na rin ang iba't ibang mga modelo at pamamaraan ng kanilang praktikal na pagpapatupad, ay partikular na kahalagahan.

1. Ang konsepto ng pagbabago sa organisasyon

Ang mga pagbabago sa organisasyon ay hinihimok ng tugon ng organisasyon sa mga pag-unlad sa kapaligiran (komunikasyon, mga kinakailangan at pagkakataon). Ang mga organisasyon ay napipilitang patuloy na umangkop sa kapaligiran kung saan sila umiiral. Sila mismo ay bumubuo rin ng mga pagbabago sa panlabas na kapaligiran, pagbuo at paglulunsad ng mga bagong produkto at teknolohiya sa merkado, na nagiging nangingibabaw at malawakang ginagamit.

Ang pagbabago mismo ay isang unti-unti o sunud-sunod na proseso ng paglipat ng isang organisasyon sa isang bagong antas gamit ang mga umiiral na ideya at konsepto.

Kasama sa mga pagbabago sa organisasyon ang:

sa pangunahing istraktura - ang kalikasan at antas ng aktibidad ng negosyo, legal na istraktura, pagmamay-ari, mga mapagkukunan ng financing, internasyonal na operasyon at ang kanilang epekto, sari-saring uri, pagsasanib, joint ventures;

sa mga gawain at aktibidad - ang hanay ng mga produkto at ang hanay ng mga serbisyong ibinigay, mga bagong merkado, mga customer at mga supplier;

sa teknolohiyang ginamit - kagamitan, kasangkapan, materyales at enerhiya, teknolohikal na proseso, kagamitan sa opisina;

sa mga istruktura at proseso ng pamamahala - panloob na organisasyon, mga proseso ng paggawa, paggawa ng desisyon at mga proseso ng pamamahala, mga sistema ng impormasyon;

sa kultura ng organisasyon - mga halaga, tradisyon, impormal na relasyon, motibo at proseso, istilo ng pamumuno;

sa mga tao - pamamahala at kawani, ang kanilang kakayahan, pagganyak, pag-uugali at kahusayan sa trabaho;

sa pagiging epektibo ng trabaho ng organisasyon - pinansiyal, pang-ekonomiya, panlipunan at iba pang mga tagapagpahiwatig upang masuri ang koneksyon ng organisasyon sa kapaligiran, ang katuparan ng mga gawain nito at ang paggamit ng mga bagong pagkakataon;

prestihiyo ng organisasyon sa mga bilog ng negosyo at sa lipunan.

Kasama sa konsepto ng pamamahala ng pagbabago ang iba't ibang aspeto:

teknolohiya;

istruktura;

pamamaraan;

tao;

sikolohikal;

pampulitika;

pinansyal at iba pa.

Ayon sa kaugalian, ang estratehikong pagbabago ay ipinakita bilang isang madalang, minsan minsan, malakihang pagbabago. Gayunpaman, sa Kamakailan lamang Ang estratehikong pag-unlad ng isang organisasyon ay nakikita bilang isang tuluy-tuloy na proseso ng ebolusyon kung saan ang isang estratehikong pagbabago ay lumilikha ng pangangailangan para sa iba pang mga pagbabago.

Ang mga pagbabago sa organisasyon ay inilalapat sa iba't ibang organisasyon. Kasabay nito, ang mga organisasyon ay nauunawaan bilang panlipunang integridad, na naglalayong ipatupad ang ilang mga layunin, na binuo bilang isang espesyal na nakabalangkas at coordinated na sistema, na nilayon para sa ilang aktibidad, at nauugnay sa kapaligiran.

Karamihan sa mga literatura sa pagbabago ng organisasyon ay batay sa tatlong yugto ng proseso na inilarawan ni D. Levin: unfreezing, pagpapatupad ng pagbabago at pagyeyelo.

Unfreezing - nagpapaalam tungkol sa nakaplanong pagbabago; ang pakikilahok ng lahat ng maaapektuhan; pagbibigay ng suporta; pagbibigay sa mga tao ng kinakailangang oras upang masanay sa ideya ng pagbabago.

Pagbabago - ang pagpapatupad ng pagbabago; suporta at pagsasanay; pagsubaybay.

Pagyeyelo - pagpapalakas ng pangako sa pagbabago upang patatagin ang nais na estado.

Ang mga yugtong tinalakay sa itaas ay dapat na maipakita sa mga aktibidad ng organisasyon sa lahat ng antas.

Karaniwan sa karamihan ng mga scheme ay isang direksyong kilusan, simula sa yugto ng kategoryang pagtanggi at sunud-sunod na pagpasa sa yugto ng pagtanggap o pagpapatupad ng pagbabago tulad nito. Sa isang sitwasyon ng pagbabago ng organisasyon, ang pangwakas na kinalabasan kung saan dapat dumating ang organisasyon ay hindi malabo at hindi maiiwasan. Sa sitwasyong ito, sa yugto ng paghahanap ng mga kompromiso, maaaring maisaayos ang mga layunin ng mga pagbabago.

Sa pagsasagawa, ang mga eksperto ay nagmumungkahi ng isang modelo ng proseso ng pagbabago ng organisasyon, na kinabibilangan ng apat na yugto: pagtanggi, pag-iwas, pagpapatupad at pagpapanatili.

1. Pagtanggi. Ang yugto ng pagtanggi ay nagsisimula sa pagtatanghal ng data na sumusuporta sa pangangailangan para sa pagbabago sa organisasyon. Ang pagtanggi sa mga iminungkahing pagbabago ay maaaring dahil sa ibang mga miyembro ng organisasyon na mayroong mga alternatibong programa sa pagbabago o ang pangangailangan para sa iba pang mga pagbabago na idinidikta ng mga panlabas na pangyayari. Sa yugtong ito, ang pangunahing gawain ay upang iproseso ang impormasyon at talakayin ang halaga, kaugnayan o pagiging napapanahon nito. Ang isang ahente ng pagbabago ay maaaring magmula sa anumang antas ng organisasyon at matugunan ang pagtutol mula sa itaas at sa ibaba. Ang ahente ng pagbabago ay maaaring isang "agent ng pagbabago", isang "key change agent" o isang "demonstrator" - sa alinmang kaso, kakailanganin niya ang suporta ng "mga patron" o "tagasuporta" upang bigyan ng momentum ang pagbabago. Nangangailangan ang pagsulong ng data na maging available sa mga stakeholder at itinuturing nila bilang kapani-paniwala, may kaugnayan at mapanghikayat.

2. Pag-iwas. Ang yugto ng pag-iwas ay nagsisimula kapag, sa ilalim ng impluwensya ng naipon na ebidensya, ang pagpapatupad ng mga pagbabago ay nagsimulang mapagtanto bilang napaka-malamang. Ang kaugnayan ng data ay hindi pinagtatalunan. Kinikilala na ang mga pagbabago sa maliit na sukat ay kinakailangan. Ang pinagtatalunan ngayon ay ang pangangailangan ng madaliang pagbabago. Posible ang mga paghahanap para sa data na nagpapabulaanan sa pagkaapurahan ng pagbabago. Kung ang mga pagbabago ay idinidikta ng panlabas na kapaligiran, ang mga pagsisikap ay ginugugol sa paghinto ng mga pagbabago o, kung maaari, pag-iwas sa pakikilahok sa mga ito. Ang mga dahilan para sa pag-uugali na ito ay iba-iba. Kabilang sa mga ito - pagkabigo, kawalan ng pakiramdam ng pagmamay-ari, takot sa pagbabago. Ang paglaban sa pagbabago ay maaaring resulta ng tunggalian sa pagitan ng mga koponan o grupo.

Kasabay nito, ang mga aktibong anyo ng paglaban sa pagbabago ay nagaganap din sa yugtong ito. Ang mga kalaban ng pagbabago ay nag-imbento ng iba't ibang mga sopistikadong paraan upang maiwasan ang kanilang sarili na madala sa proseso ng pagbabago. Maaari nilang subukang lituhin ang isyu sa pamamagitan ng paghahanap ng mga kahinaan sa iminungkahing diskarte sa pagbabago. Halimbawa, maaaring maglabas ng mas seryosong isyu na nangangailangan ng priyoridad na desisyon. Kaya, ang mga kalaban ng pagbabago kung minsan ay namamahala na baguhin ang takbo ng aksyon. Mayroon ding hindi gaanong halatang mga anyo ng paglaban sa pagbabago. Kabilang sa mga ito ay ang pagpapalit ng paksa ng talakayan sa mga pagpupulong. Halimbawa, kung ang nilalayong paksa ng talakayan ay Mga Pagbabago sa Daloy ng Trabaho, ang mga isyu sa HR ang tinatalakay sa halip. Kung ang nilalayong paksa ay mga tauhan, magsisimula ang isang talakayan sa mga pinagmumulan ng pagpopondo para sa badyet o sa mga pagtatantya ng gastos.

Ang mga nasasakupan ay madalas na nagpapahayag ng kanilang pagsang-ayon sa pamamagitan ng katahimikan, na maaaring ma-misinterpret sa kabaligtaran na paraan bilang hindi pagkakasundo. Ang naligaw na tagapamahala ay nagsisimulang patuloy na ipaliwanag ang agarang pangangailangan para sa pagbabago at humingi ng pakikilahok ng mga nasasakupan sa proseso ng pagbabago. Kadalasan ito ay humahantong sa mga negatibong resulta. Halimbawa, ang isang manager ay maaaring gumamit ng mga sanggunian sa mga nakaraang pagkabigo ng mga indibidwal na subordinates bilang katibayan para sa pangangailangan para sa pagbabago.

Sa yugtong ito, kinakailangan upang matiyak na tinatanggap ng pangkat ang parehong pangangailangan para sa pagbabago at ang iminungkahing diskarte. Ito ay mahalaga para sa koponan upang simulan ang pagtanggap ng programa ng pagbabago bilang kanilang sarili. Ang pagkamit ng layuning ito ay maaaring mangailangan ng maraming oras at pagsisikap, ngunit ang gantimpala ay mahusay - ang pakiramdam ng "pagmamay-ari" ng pagbabago na nakasaad sa koponan.

3. Pagpapatupad. Ang yugtong ito, ang paglipat kung saan mabilis na nagaganap, kung minsan ay tumatama sa isang tagamasid sa labas ng mga kaibahan nito. Nagsisimula ito pagkatapos magsalita ang oposisyon, nawala ang inis at ang lahat ay sa wakas ay sumang-ayon (minsan palihim) na ang pagbabago ay sulit na subukang "isagawa ito". Ang isang natatanging tampok ng yugtong ito ay ang masiglang gawain sa pagpapatupad ng mga pagbabago. Kadalasan ang isang partikular na pagbabago ay nagdudulot ng isang "kadena" ng magkakaugnay, "pangalawang" mga pagbabago. Lumalabas, halimbawa, na ang mga maliliit na pagbabago ay kinakailangan sa proseso ng pagbabadyet, sa istraktura, sa sistema ng pangangalap, atbp. Sa madaling salita, maraming maliliit na pagbabago ang kailangan para maging posible ang mga nilalayong malalaking pagbabago. Ang pangkalahatang tendensya para sa mga tagapamahala sa yugtong ito ay sumuko sa pagkawalang-galaw: ang pagsusumikap sa pagkuha ng kasunduan at pakikilahok ay tapos na, at maaari kang tumabi at hayaan ang proseso na mag-isa. Ito ay mapanganib sa dalawang kadahilanan:

Una, kung ang trabaho ay hindi pantay na ipinamamahagi sa mga koponan at indibidwal, maaari itong makapinsala sa mga relasyon at sa huli ay sirain ang buong proseso ng pagbabago.

Pangalawa, may panganib na ma-overload ang proseso ng pagbabago ng maraming bagong gawain na lampas sa orihinal na nilayon.

Kaya, ang organisasyon ay may kakayahan at handa para sa pagbabago. Ang nangungunang tungkulin ay ang paglilipat mula sa "mga generator ng pagbabago" patungo sa "mga ahente ng pagbabago". Ang isa sa mga gawain ng huli ay upang kontrahin ang pagkahilig sa labis na karga. Ito ay kinakailangan upang matukoy kung ano ang dapat at hindi dapat baguhin. Ang problemang ito ay binanggit sa artikulo ni Beckhard at Harris sa pamamahala ng paglipat mula sa kasalukuyan hanggang sa nais na hinaharap. Ang hindi pagkakasundo sa isyung ito ay maaaring humantong sa organisasyon sa isang estado ng dibisyon na katulad ng nakita kanina sa proseso ng pagbabago.

Ang yugtong ito ay maaaring magkaroon ng dalawang resulta. Ang isa sa mga ito ay kamatayan, kapag ang lahat ay bumagsak sa ilalim ng sarili nitong timbang. Ang isa pang resulta ay ang konsentrasyon ng enerhiya. Kinakailangang magsagawa ng masusing pagsusuri sa larangan ng pwersa, i-highlight ang mga kritikal na elemento ng pagbabago at malinaw na tukuyin ang mga layunin. Ang yugtong ito ay maaaring tumagal ng maraming taon. Ang isang organisasyon ay maaaring lumipat sa susunod na yugto ng pagbabago lamang pagkatapos ng sunud-sunod na pagdaan sa lahat ng mga naunang yugto.

4. Pagpapanatili. Ang yugtong ito ay hindi lubos na nauunawaan, bagama't ito ay susi sa anumang proseso ng pagbabago. Sa yugtong ito, ang enerhiya ay nakadirekta sa pagdadala ng mga programa at proyekto sa pagkumpleto. Ito ang yugto ng pagyeyelo, kung saan ang mga "adapter ng pagbabago" ay gumaganap ng nangungunang papel. Ang yugtong ito ay maaaring ituring na matagumpay na natapos kapag ang mga pagbabago sa istraktura at pag-uugali ay naging nakagawian.

2. Mga uri ng organisasyon sa pamamahala

Ang pagpaplano ng proseso ng pamamahala ng pag-unlad at pagbabago sa isang negosyo ay higit na nakasalalay sa anyo ng pamamahala dito, at samakatuwid ay sa nangingibabaw na diskarte sa pagbabago.

Noong unang bahagi ng 60s ng ika-20 siglo, sina T. Burns at G.M. Ang Stalker, kapag pinag-aaralan ang pamamahala ng mga organisasyon, ay nakilala at inilarawan ang dalawa sa kanilang mga uri: mechanistic at organismic (tinatawag ding organic).

Ang mekanismong uri ng organisasyon ay iniangkop sa matatag na mga panlabas na kondisyon. Ang mga gawain sa pamamahala sa naturang organisasyon ay nahahati sa mga lugar kung saan ang bawat empleyado ay gumaganap ng malinaw na tinukoy na mga tungkulin na itinalaga sa kanya. Mayroong malinaw na hierarchy ng kontrol, at ang responsibilidad para sa lahat ng impormasyon at koordinasyon ay inilalagay halos lahat sa tuktok ng hierarchy. Ang isang espesyal na papel ay ginampanan ng patayong komunikasyon, pati na rin ang katapatan sa organisasyon at pagsunod sa pamamahala. Ang ganitong uri ng pamamahala ay ipinapatupad gamit ang mga istrukturang linear-functional at linear-staff. Ang mga uri ng mga istrukturang pangkontrol na ito, na tradisyonal, ay inilalarawan nang maraming beses sa panitikan ng pamamahala at hindi namin tatalakayin nang detalyado ang paglalarawan ng mga istrukturang ito ng kontrol.

Ang uri ng organiko ay inangkop sa hindi matatag, nagbabagong mga kondisyon, kapag ang mga hindi pamilyar na gawain ay lumitaw sa lahat ng oras na hindi malulutas ng mga karaniwang diskarte at pamamaraan, samakatuwid ang mga bagong pamamaraan ng paglutas ng mga problema ay kinakailangan. Malaki ang kahalagahan ng pinalawak sa halip na limitadong kaalaman bilang kondisyon para sa pag-unlad. Ang pakikipag-ugnayan at komunikasyon ay umiiral sa pagitan ng lahat ng antas - parehong pahalang at patayo, na kinakailangan para sa epektibong gawain.

Ang pag-unawa sa mga katangian ng mga uri ng mga kultura ng organisasyon ay nagpapahintulot sa iyo na makita at mapagtanto sa pamamagitan ng kung anong mga pamamaraan, mga paraan na isinasagawa ang mga aktibidad ng mga tao, ano ang wika, mga pamantayan, kung ano ang katanggap-tanggap at kung ano ang tinanggihan. Pagkatapos ng lahat, hindi sapat na malaman kung ano ang kailangang gawin upang makamit ang resulta, kailangan mong maihatid ang iyong kaalaman sa pag-unawa sa pamamahala, mga kasamahan, mga subordinates, gamit ang mga naturang konsepto, mga tool na isasaalang-alang at humantong sa nais na resulta.

Kung kailangan mong baguhin ang isang bagay sa iyong organisasyon, ang epekto ay posible dahil hindi lamang sa mga pagbabago sa mga istruktura, teknolohiya, kasanayan, kwalipikasyon, kundi pati na rin ang mga halaga, diwa at paraan ng pakikipag-ugnayan ng mga tao sa proseso ng aktibidad.

Mahalaga kung paano iniangkop ang organisasyon sa mga panlabas na kondisyon, kung handa na itong umangkop sa mga bagong kundisyon, kung anong mga panloob na proseso ang makakatulong o makahahadlang dito.

Batay dito, masasabi nating mas produktibo ang organic na diskarte sa paggawa ng mga pagbabago, dahil nakakaapekto ito sa bawat miyembro ng team. Sa isang mekanismong diskarte, imposibleng makamit ang pagiging kumplikado ng mga pagbabago at mapabuti ang organisasyon.

3. Mga paraan ng pamamahala ng pagbabago sa organisasyon

Mayroong dalawang polar na paraan ng pag-unlad at pagbabago ng organisasyon, ang bawat isa ay tumutukoy sa naaangkop na diskarte para sa pagbabago. Ang mga may-akda ng mga konseptong ito, na tinatawag na ayon sa pagkakabanggit Teorya E at Teorya O, ay mga kilalang mananaliksik, ang mga propesor ng Harvard Business School na sina Michael Beer at Nitin Noria. Isinasaalang-alang ng Teorya E mga layunin sa pananalapi at nakatutok sa kanilang epektibong tagumpay, dahil sa patuloy na presyon ng mga shareholder ng kumpanya. Itinuturing ng Theory O ang organisasyon bilang isang self-developing system at mas nakatutok sa corporate culture, mga layunin at motibo ng mga empleyado ng organisasyon.

Ang mga pinuno ng Theory E ay may posibilidad na gumamit ng mga matitigas na pamamaraan, binibigyang-diin ang pagbabago mula sa itaas pababa at tumutuon sa istraktura at mga sistema ng gusali, isang mekanismong diskarte. Ang mga tagapamahala - mga sumusunod sa Teorya O - ay mas nakatuon sa pagsasanay at pagbuo ng mga empleyado, pagbabago ng kultura ng korporasyon at paggawa ng mga pagbabago mula sa ibaba pataas. Ang talahanayan 1 ay nagpapakita ng mga katangian ng mga teoryang ito.

Talahanayan 1

Ilarawan natin ang mga teoryang ito nang mas detalyado at ihambing ang kanilang pagkakatulad at pagkakaiba sa mga diskarte sa proseso ng pamamahala ng pagbabago.

Ang mga pinunong pipili ng Teorya E ay namamahala ng pagbabago mula sa itaas pababa. Karaniwang hindi nila sinasali ang mga tagapamahala at mas mababang antas ng mga empleyado sa mga talakayan tungkol sa pagtatakda ng mga layunin at layunin.

Ang mga tagapagtaguyod ng Teorya E ay naniniwala na ang top-down na pamumuno ay isang makatwirang diskarte sa pamamahala ng pagbabago kapag ang isang kumpanya ay nahaharap sa mga problema na maaaring humantong sa pagbagsak. Gumagamit sila ng metapora ng militar - "mga heneral lamang ang may karaniwang pananaw sa larangan ng digmaan." Ang presidente lamang ng isang kumpanya ang makakagawa ng tamang estratehikong desisyon tungkol sa pagbabago, mga bagong teknolohiya at pagpapabuti, iyon ay, lahat ng mga hakbangin na kinakailangan upang mabuhay sa isang nagbabagong panlabas na kapaligiran. Ang mga hakbangin na ito ay nangangailangan ng masyadong maraming kaalaman. Higit pa rito, sa maraming sitwasyon, ang mga lider ay walang oras upang gumawa ng mga alternatibong desisyon. Ang bilis ay isang mahalagang kadahilanan, at ang pinuno mismo ay maaaring pinakamabilis na gumawa ng desisyon para sa iba na ipatupad ito.

Ang mga pinunong gumagamit ng Teorya E ay pangunahing nakatuon sa mga estratehiya, istruktura, at sistema—ang mga "mahirap na bahagi" ng isang organisasyon. Ito ang mga elemento na madaling mabago mula sa itaas hanggang sa ibaba at maaaring magdala ng mabilis na kita sa pananalapi.

Ang Teorya E ay batay sa pananaw na ang pangunahing pakikibaka para sa kaligtasan ng kumpanya ay imposible nang walang komprehensibong plano na kinokontrol mula sa itaas.

Pagkatapos magsagawa ng pananaliksik sa General Electric at iba pang mga kumpanya, napagpasyahan iyon nina Samantha Goshel at Christopher Bartlett Mga CEO ang mga tumutuon sa mga layuning pang-ekonomiya kapag nagpapatupad ng mga pagbabago ay ginawa ito sa pamamagitan ng pagsunod sa isang malinaw, pare-parehong plano. Una sa lahat, inilarawan nila ang portfolio ng mga negosyo ng kumpanya at lahat ng kailangan para sa kaligtasan at kaunlaran ng kumpanya. Ang susunod na hakbang sa pagbabago ay ang paghahanap ng mga paraan para pagsamahin ang mga unit na mahusay ang performance. Pinagtatalunan nina S. Goshel at K. Bortlett na ang mga binalak na pagbabago ay mas malamang na magbunga ng mga resulta kaysa sa kusang-loob at hindi inaasahang mga pagbabago.

Gamit ang Teorya E, inaasahan ng pamamahala ng kumpanya ang mga handa na solusyon at rekomendasyon mula sa mga consultant. Upang makamit ang mabilis at matinding pagpapabuti sa kalusugan ng pananalapi, ang mga kumpanya ay madalas na kumukuha ng malalaking kumpanya sa pagkonsulta at binabayaran sila ng multimillion-dollar na bayarin.

Noong 1990s, ang Theory E ang naging dominanteng modelo para sa pagbabago ng organisasyon sa Estados Unidos. Pagkatapos ay nagsimula siyang tumagos sa kasanayan sa pamamahala sa Europa. Ang isa sa mga pangunahing dahilan para sa naturang katanyagan ay ang pagkuha ng mabilis at makabuluhang mga resulta na naglalayong mapabuti ang kalagayan sa pananalapi. Ang pandaigdigang sistema ng pananalapi ay gumagawa ng mga pagbabago sa pagganap ng korporasyon na agad na magagamit sa mga mamumuhunan, at ang mga mamumuhunan ay ang mga institusyong pampinansyal kung saan ang mga tagapamahala ay dapat gumanap nang maayos.

Ang layunin ng pagbabago ayon sa Teorya O ay upang bumuo ng mga kakayahan ng organisasyon, lalo na ang mga kakayahan ng mga empleyado, upang isali sila sa proseso ng paggawa ng desisyon tungkol sa mga problema ng organisasyon. Ang layunin ay lumikha sistema ng pagtatrabaho kung saan nagiging emosyonal ang mga empleyado sa mga layunin ng pagpapaunlad ng kumpanya. Sa pamamagitan ng pagtutuon sa kahusayan at pagiging produktibo kung saan nagtatrabaho ang mga tao sa bawat antas, naniniwala ang mga pinuno ng naturang pagbabago sa organisasyon na mapapabuti ng kompanya ang posisyon nito sa pananalapi.

Ang mga tagapagtaguyod ng Theory O, gaya ni Peter Senge, ay naniniwala na isang pagkakamali na tumuon lamang sa kalusugan ng pananalapi ng isang kumpanya kapag gumagawa ng mga pagbabago sa organisasyon. Ang pagtatakda ng mga layuning pang-ekonomiya sa unahan ay maaaring maiwasan ang pamamahala sa pagtuklas ng mga salik na kritikal sa kalusugan ng ekonomiya. Naniniwala si P. Senge na para sa pagpapaunlad ng mga kakayahan sa organisasyon ay kinakailangan upang sanayin ang mga empleyado at lumikha ng isang "organisasyon sa pag-aaral".

Gayunpaman, habang hindi inuuna ng mga tagapagtaguyod ng Teorya O ang mga kita, naniniwala sila na ang isang malusog na "organisasyon sa pag-aaral" ay ang pinakamahusay na paraan upang makamit ang mga pangmatagalang interes ng mga may-ari. Sa pagsisikap na mapanatili ang pagkakaisa sa relasyon sa pagitan ng mga empleyado at mga tagapamahala, sinisikap ng mga tagasuporta ng Teorya O na iwasan ang mga radikal na pagbabago at mga pagbawas ng kawani na karaniwan kapag gumagamit ng Teorya E.

Ang Teorya O ay nailalarawan sa pamamagitan ng isang mataas na antas ng paglahok at pakikipagtulungan ng empleyado. Ang mga empleyado ay kasangkot sa pagtukoy ng mga problema at paglutas ng mga ito. Ayon kay Viron Bennis, ang Theory O ay batay sa pag-aakalang mahalaga ang pakikipag-ugnayan sa pagbuo ng mga partnership, tiwala, at pangako, na mahalaga sa paglikha ng pangmatagalang pagpapabuti.

Pag-asa sa mga halaga at pag-uugali - tanda sa lahat ng mga estratehikong pagbabago na nagaganap ayon sa Teorya O. Ang nangungunang pamamahala ay karaniwang nagpapahayag ng isang hanay ng mga halaga o mga prinsipyo na bumubuo sa kultura ng korporasyon at kumokontrol sa pag-uugali ng mga empleyado.

Ang mga tagapagtaguyod ng Teorya O ay nangangatwiran na ang diin sa istruktura at mga sistema, lalo na kapag ipinataw mula sa itaas, ay hindi hahantong sa mga pangunahing pagbabago. Ang mga pagbubukod ay maaaring "self-imposed" at "self-designed" na mga istruktura at sistema sa antas ng unit. Ngunit ang mga pagpapasya ng kumpanya tungkol sa istruktura at mga sistema para sa mga lokal na dibisyon ay hindi gaanong isinasaalang-alang ang lihim na kaalaman ng mga empleyado sa mga problema sa kanilang lokal na antas. Ang simpleng pagbabago ng istraktura at sistema ay hindi nagbabago sa kultura. Ang pagbabago sa kultura ay nangangailangan ng pamamahala na hikayatin ang mga tao sa emosyonal na paraan upang ang mga bagong istruktura at sistema ay hindi malabanan.

Walang iisang programa ng pagbabago sa Teorya O (halimbawa, reengineering ng proseso ng negosyo). Napakahirap tukuyin ang nag-iisang pinuno ng pagbabago. Inaako ng mga lokal na pinuno ang responsibilidad para sa pagbabago, at ang mga nangungunang tagapamahala ay may mas kaunting impluwensya kaysa sa Teorya E.

Ang Teorya O ay may posibilidad na hindi gaanong bigyang-diin ang papel ng mga insentibo sa pananalapi, lalo na ang mga indibidwal. Ang mga insentibo sa pananalapi ay ginagamit bilang isang karagdagang mekanismo upang hikayatin ang mga empleyado ng organisasyon. Kasama sa mga nangungunang mekanismo ang muling pagsasaayos ng trabaho at mga pagbabago sa istilo ng pamamahala. Ang mga tagapagtaguyod ng Teorya O ay naniniwala na ang pera ay, siyempre, napakahalaga. Walang alinlangan na ang pera ay gumagalaw sa mga tao, ngunit pinakamahalaga mayroon ding emotional involvement. Kung ang mga insentibo sa pananalapi ay gagamitin bilang makina para sa pagbabago, kakailanganin itong maitatag nang maaga sa proseso ng pagbabago. Ang tamang diskarte at kinakailangang pag-uugali ay madalas na ipinahayag na nasa proseso ng pagbabago, kaya napakahirap na hindi magkamali sa simula; Ang mga insentibo ay kailangang baguhin, ang pagpapalit ng mga naipahayag nang materyal na mga insentibo ay nagpapahina sa kredibilidad ng mga awtoridad.

Batay sa mga argumentong ito, maaaring ipagpalagay na mas mahusay na gumamit ng mga gantimpala (insentibo) sa proseso ng pagbabago, na nagpapatibay sa pag-uugali na lumitaw, kaysa gumamit ng mga insentibo sa mga unang yugto, na kinokontrol ang pag-uugali ng mga tao.

SA purong anyo Ang Teorya O, batay sa mga pamamaraan ng malambot na pagbabago, ay hindi gaanong karaniwan kaysa Teorya E, batay sa mga matitigas na pamamaraan, lalo na sa US. Ang mga kumpanyang gumagamit ng Teorya O ay madalas na may matibay na pangmatagalang sikolohikal na kontrata sa kanilang mga empleyado. Masasabi natin na ang Teorya O ay higit na naaayon sa pilosopiya ng mga kumpanyang Hapones. Pinapayagan ka nitong mapanatili ang tiwala at pangako ng mga empleyado ng kumpanya, na, bilang panuntunan, ay nawasak kapag gumagamit ng Theory E.

Naniniwala sina Michael Beer at Nitin Noria na ito ay ang kumbinasyon ng matigas at malambot na mga pamamaraan na kinakailangan upang makamit ang maximum na epekto. Gayunpaman, napapansin nila na ang kakayahang pagsamahin ang mga pamamaraang ito, dahil sa malalim na mga kontradiksyon sa pagitan ng mga teoryang pinagbabatayan ng mga ito, ay nananatiling pinakamatalento at sinanay na mga pinuno. Ang isang hindi matagumpay at hindi inaakala na kumbinasyon ng matigas at malambot ay maaaring humantong sa kumpletong kabiguan, at ito ay mas mahusay na gumamit ng isang matigas o malambot na diskarte sa isang "dalisay" na paraan, na nauunawaan ang mga pagkukulang at limitasyon ng bawat isa.

Kaya, ang mga konsepto ng pag-unlad ng organisasyon Theory E at Theory O ay tumutukoy sa naaangkop na diskarte para sa pagbabago at nagbibigay sa mga tagapamahala ng karapatang pumili na gumamit ng isa o ibang paraan.

3.1 Mahirap na paraan (Teorya E)

Ayon sa teorya E, ang mga matatag na pamamaraan ng pamamahala ng pagbabago ay ipinakilala sa mga negosyo, kabilang ang muling pagsasaayos at reengineering (pagtaas ng negosyo sa isang bagong antas sa pamamagitan ng mga bagong teknikal na solusyon).

SA mga siyentipikong papel Ilang paraan ang natukoy na magagamit ng mga tagapamahala upang pamahalaan ang nakaplanong pagbabago. Ang mga pangalan ng mga pamamaraang ito sa maraming pinagmumulan ng panitikan ay magkakaiba, ngunit ang mga ito ay batay sa parehong mga prinsipyo. Mayroong tatlong pangunahing pamamaraan:

ang paggamit ng kapangyarihan;

muling pagsasanay ng mga espesyalista;

gamit ang mga makatwirang kalkulasyon.

Ang mga diskarte sa pagbabago ay nagsisimula sa paggamit ng kapangyarihan sa anumang anyo at nagtatapos sa paggamit ng mga makatwirang kalkulasyon. Ang isang intermediate na posisyon sa pagitan ng dalawang matinding hakbang na ito ay inookupahan ng isang pamamaraan batay sa muling pagsasanay ng mga espesyalista.

Ipinakita ng pag-aaral na ang pinaka-epektibong paraan ng pagtagumpayan ng paglaban ng mga kawani sa pagbabago ng organisasyon ay ang pagtanggal o pagtanggal sa opisina ng mga indibidwal na empleyado. Ang ganitong pagiging epektibo ay naiintindihan: walang tao - walang problema, ngunit hindi ba ito masyadong mahal na solusyon? Tulad ng nalalaman, ang "malambot" na mga pamamaraan ay itinuturing na pinaka-epektibo. Ang parehong opinyon ay ibinahagi ng mga pinunong iyon na nagpaalis sa trabaho bilang isang paraan upang mapagtagumpayan ang paglaban sa pagbabago.

Sa katunayan, sa karamihan ng mga kaso, bago gamitin ang pagpapaalis o pagpapalit ng mga empleyado, sinubukan ng management na isali sila sa proseso ng pagbabago o kumbinsihin sila sa pangangailangan para sa mga naturang pagbabago. Ngunit walang napagkasunduan. "Talagang kailangan mong subukang kumbinsihin ang mga empleyado ng pangangailangan na magtrabaho sa isang bagong paraan. Ngunit kung hindi mo sila makumbinsi, kung gayon ang paghihiwalay sa mga naturang empleyado ay ang pinakamahusay na solusyon para sa kanya at sa negosyo."

Kadalasan ang mga pagbabago sa tauhan ay nangyayari dahil sa muling pagsasaayos ng negosyo.

Restructuring - ay isang kumbinasyon ng reorganisasyon at reporma - ito ay isang pagbabago sa parehong istraktura ng organisasyon at pamamahala, at produksyon.

Reorganisasyon - pagbabago sa istruktura at pamamahala ng organisasyon.

Ang reporma ay isang pagbabago sa produksyon o istrukturang pang-ekonomiya ng isang negosyo.

Karaniwan, ang muling pagsasaayos ng kumpanya ay isinasagawa upang matiyak ang mahusay na paglalaan at paggamit ng mga mapagkukunan. Ang muling pagsasaayos ng istraktura ng pamamahala ay maaaring mangyari ayon sa iba't ibang mga sitwasyon at gamit ang dalawang pangunahing diskarte:

Disenyo ng istraktura ng pamamahala. Ang diskarteng ito ay ang disenyo ng negosyo at ang istraktura ng organisasyon nito alinsunod sa napiling diskarte ng kumpanya. Ang pinakasikat sa mga pamamaraan ng disenyo ng negosyo ay ang reengineering ng negosyo (Business Renewal).

Ebolusyonaryong pag-unlad ng istraktura ng pamamahala. Ang diskarte na ito ay binubuo sa unti-unting pagsasaayos ng sistema ng pamamahala sa mga pagbabago sa panlabas na kapaligiran at sa paghahanap para sa isang kompromiso sa pagitan ng mga kinakailangan ng merkado at mga paraan ng pagtatrabaho na makasaysayang binuo sa kumpanyang ito.

Sa proseso ng muling pagsasaayos ng pamamahala ng kumpanya, ang mga sumusunod ay maaaring mangyari:

Pagbabago sa configuration ng kumpanya, kabilang ang:

Dibisyon ng kumpanya sa magkakahiwalay na mga independiyenteng bahagi;

Paghihiwalay ng mga indibidwal na bahagi mula sa negosyo;

Pag-akyat sa kumpanya ng anumang bahagi mula sa panlabas na kapaligiran;

Pagsasama ng kumpanya sa ibang mga kumpanya.

Pagbaba ng isang kumpanya, negosyo, atbp.

Pagbabago ng istraktura ng organisasyon ng kumpanya, kabilang ang:

Muling pamamahagi ng responsibilidad ng mga dibisyon;

Paglipat mula sa isang linear-functional na istraktura tungo sa isang divisional at vice versa;

Ang pagbabago ng functional na istraktura, ang paglitaw ng bago o pagbabawas ng mga function, atbp.

Pagbabago sa paraan ng pagpapatakbo ng kumpanya, kabilang ang:

Reengineering ng mga proseso ng negosyo.

Ang bawat isa sa mga inilapat na diskarte at senaryo sa muling pagsasaayos ng kumpanya ay may sariling mga layunin, sariling mga pakinabang at limitasyon. Dapat sabihin na ang pagpili ng isang istraktura ng pamamahala para sa isang kumpanya sa pagsasanay ay nauugnay hindi lamang sa mga gawain ng pagpapabuti ng kahusayan sa negosyo, kundi pati na rin sa mga gawain ng pamamahagi ng kapangyarihan, impluwensya at istraktura ng mga relasyon. Samakatuwid, ang pagpili ng diskarte at senaryo para sa muling pagsasaayos ng sistema ng pamamahala ng kumpanya ay karaniwang nakasalalay sa isang malaking bilang pansariling salik.

3.2 Malambot na pamamaraan (Teorya O)

Sa proseso ng pamamahala ng pagbabago, ang ilang mga pinuno ay may posibilidad na maging malambot na paraan ng pagpapatupad ng mga pagbabago sa organisasyon, kabilang dito ang Deming Cycle, kabuuang pamamahala ng kalidad (TQM) at pag-unlad ng organisasyon.

Ang Deming cycle PDCA (Plan - Do - Check - Act - planning - doing - checking - responding) ay isang malawakang ginagamit na paraan ng patuloy na pagpapabuti ng kalidad. Ang pamamaraang ito ay mayroon ding pangalawang pangalan - ang Deming wheel, dahil sa visual circular graphical na interpretasyon ng mga yugto ng cycle (Figure 1).

Larawan 1.

Ang pagpapatuloy ng pagpapabuti ng kalidad ay isang tuluy-tuloy na proseso ng pagpapabuti ng mga kagamitan, materyales, kasangkapan, paggamit ng human resources at mga teknolohiya ng produksyon.

Ang PDCA cycle ay nagpapakita ng pare-parehong katangian ng tuluy-tuloy na proseso ng pagpapabuti.

Ang yugto ng pagpaplano ng ikot ng PDCA ay isa sa pinakamahalaga. Sa puntong ito:

ang aktwal na direksyon ng aktibidad ng kumpanya ay napili, kung saan kinakailangan na magsagawa ng mga hakbang upang mapabuti ang kalidad,

pangangalap ng kinakailangang impormasyon,

pagtatasa ng kasalukuyang sitwasyon,

natukoy ang mga priyoridad na lugar ng problema,

ang pagsusuri sa mga lugar ng problema ay isinasagawa, kabilang ang mga kritikal na ugnayang sanhi-at-epekto ay natukoy,

ang mga tiyak na layunin ay itinakda, ang pagkamit nito ay mag-aalis ng mga lugar ng problema o makabuluhang bawasan ang kanilang negatibong epekto sa kalidad ng produkto.

Sa yugto ng pagpapatupad ng siklo ng PDCA, ang mga nilalayong pagbabago ay ipinatupad.

Ang layunin ng yugto ng pagsusuri ay upang suriin ang data na nakolekta sa panahon ng pagpapatupad ng mga pagbabago at matukoy ang antas kung saan ang aktwal na mga resulta ay nakakatugon sa mga layunin na itinakda.

At sa wakas, sa yugto ng reaksyon, ang buong pamamaraan ay sinusuri, ang pamamaraan ay na-standardize, at ang mga karagdagang hakbang upang mapabuti ang kalidad ay tinutukoy.

Bilang karagdagan sa patuloy na paraan ng pagpapabuti ng kalidad (Deming cycle), ang Rampersad continuous improvement cycle ay ginagamit.

Ang sentro ng proseso ng patuloy na pagpapabuti ay ang patuloy na pagpapabuti. Ang layunin ng yugto ng pagsusuri ay upang suriin ang data na nakolekta sa panahon ng pagpapatupad ng mga pagbabago at matukoy ang antas kung saan ang aktwal na mga resulta ay nakakatugon sa mga layunin na itinakda.

Ang kaukulang proseso ay isang cycle ng sistematiko at maayos na gawain para sa patuloy na pagpapabuti ng pagganap ng organisasyon at personal na pagpapabuti. Ito ay isang paraan upang matiyak ang pare-pareho, tuluy-tuloy at unti-unting pagpapabuti upang makamit ang kalidad bilang isang pinagsama-samang konsepto. Upang makamit Mataas na Kalidad sa lahat ng aspeto, dapat ituring ng lahat ng empleyado ng organisasyon ang patuloy na pagpapabuti bilang isang bagay na ganap na natural. Ang pagtutulungan ng magkakasama, mga interpersonal na kasanayan, at ang tamang paggamit ng mga tool at pamamaraan na tinalakay sa itaas ay kailangan lahat upang matugunan ang mga pangangailangan ng customer. Ang lahat ng mga umuusbong na problema ay patuloy na malulutas, ang mga empleyado ay magsisimulang magsalita ng parehong wika - ang wika ng TQM (pamamahala ng kalidad), at unti-unting sisimulan ng mga tao ang lahat ng tama sa unang pagkakataon. Ang paikot na proseso ng patuloy na pagpapabuti ay dumadaan sa sumusunod na apat na yugto (Larawan 2)

Figure 2

pagpili at kahulugan ng proseso; sa yugtong ito, ang pinakamahalagang proseso ay pinili at tinukoy, na nagbibigay-daan upang mapagtanto ang diskarte ng organisasyon at angkop para sa patuloy na pagpapabuti;

pagsusuri at standardisasyon ng napiling proseso;

pagpapabuti ng proseso; ito ay isang yugto ng tuluy-tuloy na pagpapabuti ng mga napiling proseso batay sa siklo ng PDCA;

personal na pagpapabuti; ito ay patuloy na indibidwal na pagpapabuti batay sa PDCA cycle.

Ang unang yugto ng patuloy na ikot ng pagpapabuti ay nakatuon sa pagpili ng pinakamahalagang proseso upang mapabuti at matukoy ito. Para dito kailangan mo:

Lumikha ng mga kundisyon para sa patuloy na pagpapabuti ng proseso sa pamamagitan ng pagbuo ng isang organizational balanced scorecard (OBSC). Ang sistema ng OBSC ay sumasaklaw sa misyon, pananaw, pangunahing mga pagpapahalagang moral, kritikal na mga kadahilanan ng tagumpay, layunin, mga tagapagpahiwatig ng pagganap, mga layunin at mga hakbang upang mapabuti ang organisasyon (sa konteksto ng apat na aspeto ng mga aktibidad ng organisasyon - pananalapi, mga customer, panloob na proseso at kaalaman at pag-aaral;

Bumuo ng coordinating group, kung saan ang mga tagapamahala ay dapat na aktibong bahagi. Upang higit na mapabuti ang proseso, kinakailangan na lumikha ng isang kapaligiran kung saan ang mga pagsisikap na mapabuti ang pagganap at personal na pagpapabuti ay hinihikayat at sinusuportahan. Kasabay nito, kinakailangan na umasa sa isang malinaw na pananaw ng organisasyon kung ano ang nais nitong makamit at kung saan nais nitong mapunta sa malapit na hinaharap;

Tukuyin kritikal na proseso nauugnay sa OBSC; tukuyin kung aling mga proseso ang tama para sa iyo sa mga tuntunin ng mga kritikal na kadahilanan ng tagumpay (CSF);

Piliin ang pinakamahalaga, pinakamataas na priyoridad na proseso. Nangangahulugan ito na mula sa lahat ng posibleng opsyon at alinsunod sa pananaw at layunin ng organisasyon, kailangan mong pumili ng isang proseso kung saan tututukan ang grupo sa bawat yugto ng pagpapabuti. Karaniwan, nangangahulugan ito ng pagpili sa proseso na kasalukuyang may pinakamaraming problema o kung saan may pinakamaraming puwang para sa pagpapabuti;

Italaga ang may-ari ng napiling proseso. Siya (o siya) ay magiging responsable para sa pagpapabuti ng napiling proseso at gaganap din bilang facilitator, ang taong dapat kumilos bilang isang tagapayo sa pagpapabuti ng proyekto sa steering group. Makikilala niya (o siya) ang kahalagahan ng proyekto at samakatuwid ay susuportahan ang pangkat ng pagpapabuti, ipapaalam ito sa pag-unlad, at isulong ang pagpapatupad ng gawain nito. Ang may-ari ng proseso ay responsable para sa tamang daloy ng proseso at may karapatang gumawa ng mga pagbabago dito;

Hayaang gumawa ng pangkat ng pagpapabuti ang coordinating group o may-ari ng proseso. Hayaan ang koponan na maging may-ari ng napiling proseso;

Ipatukoy sa may-ari ng proseso at sa mga miyembro ng koponan ang nilalayong proseso. Depinisyon ng proseso - kinakailangang kondisyon patuloy na pagpapabuti. Hindi mo mapapahusay ang isang proseso kung hindi ito tinukoy. Ang proseso ay ang pagbabago ng mga mapagkukunan sa mga resulta.

Ang proseso ay maaaring mailalarawan sa pamamagitan ng:

panloob/panlabas na mga mamimili; ang kahulugan ng proseso ay nagsisimula sa kahulugan ng panloob at panlabas na mga mamimili ng mga resulta nito (kung walang kumonsumo ng mga resulta ng proseso, kung gayon walang nangangailangan ng ganoong proseso);

mapagkukunan, i.e. mga empleyado, kapital, hilaw na materyales at materyales, impormasyon, opinyon ng eksperto o anumang bagay na ginagamit sa prosesong ito;

pamamaraan - isang pagkakasunud-sunod ng ilang magkakaugnay na operasyon;

resulta - mga produkto, serbisyo at impormasyon.

Sanayin ang mga miyembro ng koponan sa paggamit ng mga tool at pamamaraan ng pagpapabuti, at sanayin ang pinuno ng pangkat sa epektibong pagtuturo.

Gumawa ng plano sa pagpapahusay na nagpapakita, halimbawa, ang misyon ng koponan, pangalan ng proyekto, mga layunin sa pagpapahusay, sukatan ng pagganap, timing ng pagsusuri, mga pondong kailangan, at mga aspetong nauugnay sa pag-secure ng suporta para sa pagbabago at pagpapabuti (pag-unawa ng nangungunang pamamahala at pagtagumpayan ng paglaban ng empleyado), at, higit pa rito, sa mga kahihinatnan ng pagpapatupad ng plano. Sa yugto ng Pagpapahusay ng Proseso, ang planong ito ay ia-update at pinuhin.

Ipunin ang kinakailangang impormasyon, pag-aralan ang nauugnay na data ng customer at ang kanilang mga reklamo, at gumawa ng nakasulat na paglalarawan at mga diagram ng proseso (ayon kay Rampersad).

Kapag ang ikot ng pagpapabuti ay pumasok sa pangalawang yugto nito, dapat kang magsulat ng isang detalyadong paglalarawan ng napiling proseso at suriin kung tama mong nakuha ang kakanyahan nito. Kabilang dito ang pag-standardize ng proseso, pagsusuri at pagsubok sa pagiging epektibo nito, pagtukoy ng mga kakulangan, pagsusuri sa mga kasalukuyang problema, atbp. Batay sa ebidensya, ipinapakita mo na mayroon kang proseso ng negosyo na nakalagay upang matugunan ang mga pangangailangan ng customer. Imamapa mo ang napiling proseso at susuriin mo ang pagiging epektibo nito gamit ang mga tagapagpahiwatig ng pagganap na dati mong tinukoy.

Sa pamamagitan ng pag-standardize ng isang proseso, itinatag mo ang pinakamahusay na paraan upang gawin ito bilang pamantayan. Ito ay isang paraan upang tukuyin ang isang proseso at tiyaking naiintindihan ito ng lahat sa parehong paraan; siguraduhin na itong proseso bawat oras ay isasagawa sa parehong paraan. Sa pagkakaroon ng malinaw na mga pamantayan sa proseso, alam ng mga tao na ginagawa nila nang tama ang kanilang trabaho. Ang mga pamantayang ito ay bumubuo ng batayan para sa patuloy na pagpapabuti: upang mapabuti ang isang proseso, kailangan mo munang ilarawan at maunawaan ito, tulad ng upang makarating sa iyong patutunguhan, dapat mo munang malaman kung nasaan ka. Ang pag-aayos ng mga pinakamahusay na paraan ng pagtatrabaho na magagamit ngayon ay kinakailangan din upang maiwasan ang pagbabalik sa mga dating gawi. Ang nasabing mga tagubilin sa trabaho ay dapat magsama ng mga naaangkop na hakbang batay sa mga sukat ng pagganap at iniayon sa mga pangangailangan ng customer.

Bilang karagdagan, sa yugtong ito, dapat matukoy kung anong mga tagapagpahiwatig ang kailangang sukatin upang makontrol at pamahalaan ang mga paglihis sa proseso, at kung hanggang saan ang ilang mga pamantayan (paraan ng pagtatrabaho) ay kailangang ayusin batay sa naturang tseke. Kinakailangang magtatag ng mga limitasyon sa kontrol para sa pagbabago ng bawat indicator, batay sa impormasyon ng customer at data ng pagganap ng proseso. Sa ganitong paraan, ang pagiging epektibo ng prosesong isinasaalang-alang ay maaaring masukat at maiayon sa isang pamantayan na nagpapakita ng pinakamahusay na paraan ng pagsasagawa ng prosesong kasalukuyang magagamit. Kasama rin sa yugtong ito ang:

pagpapaalam sa mga empleyado tungkol sa mga pamantayan at paglikha ng mga kondisyon para sa malawak na paggamit ng mga tagubiling ito sa organisasyon;

pagsasanay sa mga empleyado sa mga pamantayan;

pagtiyak na ang impormasyon tungkol sa mga regulasyon ay makukuha at ang mga regulasyong iyon ay sinusunod.

Kaya, ang pangunahing bagay sa yugtong ito ay ang kahulugan at paglalarawan ng napiling proseso, ang pagsusuri nito gamit ang balanseng scorecard ng pagganap ng organisasyon, ang pagsusuri ng magagamit na data sa proseso, ang pagsasagawa ng isang sanhi-at-epekto na pagsusuri at ang pagkilala sa mga ugat na sanhi ng mga problema.

Sa yugto ng pagpapabuti, ang napiling proseso ay patuloy na pinapabuti sa pamamagitan ng patuloy na pag-uulit ng PDCA cycle. Ang cycle na ito, naman, ay kinabibilangan ng mga sumusunod na hakbang:

Plano. I-update at pinuhin ang plano sa pagpapabuti na binuo sa yugto ng pagpili at paglalarawan ng proseso. Tukuyin ang mga layunin, balangkasin ang mga aksyon sa pagpapahusay, ipahiwatig kung paano nauugnay ang mga ito sa balanseng scorecard ng organisasyon, at bumuo ng mga solusyon upang matugunan ang mga kinakailangan at alisin ang mga sanhi ng mga problema. Dito kinakailangan na banggitin ang mga inaasahang resulta, kahihinatnan, paglilimita sa mga kondisyon at mga kadahilanan ng regulasyon (oras, pera, kalidad at organisasyon). Ipinapakita ng Figure 3 kung aling mga pamamaraan ang maaaring gamitin upang magplano ng mga pagpapabuti.

Gawin mo. Patakbuhin muna ang iyong plano sa pagpapabuti sa limitadong sukat (gumawa ng maliliit na pagbabago sa proseso): subukan ang iyong mga pagpipilian, eksperimento, at turuan ang mga miyembro ng koponan sa mga tool at diskarte sa pagpapabuti.

Suriin ito. Suriin ang epekto ng iyong pagbabago, suriin ang mga resulta ng iyong mga hakbang sa pagpapabuti gamit ang mga tagapagpahiwatig ng pagganap; suriin ang lawak kung saan ang mga hakbang na ito ay maaaring mag-ambag sa pagkamit ng iyong mga layunin, at ihambing ang mga resulta sa mga pamantayan o sa kung ano ang dapat sa teorya. Magsimula muli kung kinakailangan.

Gumawa ng aksyon. Ipatupad ang mga napatunayang pagpapahusay, gawing mapapamahalaan ang proseso, gumawa ng mga panghuling pagbabago dito, suriin ang mga resulta, patuloy na pagbutihin ang proseso at subaybayan ang pagganap nito, idokumento ang mga tagumpay, i-standardize ang mga posibleng pagbabago sa proseso, at ipagdiwang ang iyong mga tagumpay. Ang pag-iingat ng mga tala ay mahalaga upang ang iba ay makinabang mula sa iyong karanasan at ang iyong mga pagsisikap ay mapansin. Kailangan mo ring pana-panahong i-update ang iyong kahulugan ng proseso at muling isulat ang mga nauugnay na pamantayan upang maipakita bagong order proseso ng pagpapatupad. Ipinahihiwatig ng standardization ng proseso na ang mga kasalukuyang gawi sa trabaho ay isinasaayos o pinapalitan at dapat na alam ng lahat ng empleyadong kasangkot ang mga pagbabago. Gawing available ang impormasyon tungkol sa mga bagong paraan ng pagtatrabaho sa lahat ng empleyado sa lalong madaling panahon, magbigay ng pagsasanay para sa mga bagong paraan ng pagtatrabaho, at tiyaking matatag na isinama ang mga ito sa pang-araw-araw na kasanayan. Ipadokumento sa mga gumaganap ang mga kasanayang ito. Dapat nilang mapanatili ang dokumentasyon ng mga pamantayan at i-update ito upang palaging maipakita nito ang pinakamahusay na magagamit sa merkado. kasalukuyan mga pamamaraan ng trabaho. Ang komunikasyon, pag-aayos ng feedback at pagtiyak ng positibong saloobin sa mga pagpapabuti ay napakahalaga din sa yugtong ito. Kung ang ikot ng PDCA ay patuloy na inuulit, kung gayon ang pagkakaiba-iba ng proseso ay patuloy na bumababa, at ang mga resulta nito ay patuloy na bumubuti.

3.3 Integral na pamamaraan

Bilang karagdagan sa mahirap at malambot na paraan ng paglalapat ng mga pagbabago, maaari mo ring gamitin ang integral na paraan.

Noong dekada ikapitumpu ng huling siglo, naisip ng ilang mga tagagawa ang katotohanan na ang pangunahing layunin ng anumang produksyon ay upang masiyahan ang mga pangangailangan ng mamimili. Kaya noong 1975, binuo ng Toyota Motor Vice President Taichi Ono ang mga pangunahing prinsipyo ng Toyota Production System, kung saan ito nakatayo hanggang ngayon.

1. Gumawa lamang ng kung ano ang kailangan mo, at kapag kailangan mo ito. Nalalapat ang panuntunan sa mga ekstrang bahagi, sa organisasyon, sa mga katangian ng produkto. Lahat ng iba ay basura.

2. Kapag nagkaroon ng error, dapat mong mahanap agad ang sanhi nito, alisin ito at pigilan ang paglitaw nito sa hinaharap. Layunin: walang mga error.

3. Ang lahat ng mga empleyado at mga supplier ay dapat patuloy na mapabuti ang kalidad ng produkto at mapabuti ang proseso ng produksyon.

Sa pamamagitan nito, minarkahan ng Toyota Corporation ang simula ng isang maayos na produksyon, na kinabibilangan ng isang proseso ng patuloy na pag-unlad at pagpapabuti ng kumpanya, batay sa mga pangangailangan ng customer.

Sa panahon ng pagpapatupad ng mga pagbabago, gumawa si Taichi Ohno ng ilang mahahalagang pagtuklas: napagpasyahan niya na mas kumikita ang paggawa ng mga bahagi sa maliliit na batch kaysa sa malalaking batch, at na ang makitid na espesyalisasyon ng produksyon ay hindi nagpapataas ng kahusayan nito. Sinimulan ni Taiichi Ohno ang eksperimento. Hinati niya ang mga manggagawa ng Toyota sa mga koponan, nagtalaga ng isang tiyak na lugar ng trabaho sa bawat isa, kung saan kinakailangan na magsagawa ng ilang mga pag-andar nang sabay-sabay, magtakda ng mga tiyak na gawain para sa kanila at obligado silang gawin ang lahat ng mga auxiliary na operasyon - paglilinis, pag-aayos at kahit kontrol sa kalidad. Kaya, hindi lamang niya inalis ang mga hindi kinakailangang empleyado, ngunit tiniyak din na ang mga manggagawa ay hindi walang malasakit sa mga resulta ng kanilang trabaho. Sa pamamagitan ng pagkintal sa kanila ng pakiramdam ng responsibilidad, hinikayat ni Taichi Ohno ang mga manggagawa na patuloy na i-optimize ang proseso ng paggawa, tinatanggap ang payo sa rasyonalisasyon hindi lamang tungkol sa kanilang site, kundi pati na rin sa buong planta ng Toyota.

Upang mapuksa ang masamang gawi kung saan ang mga depekto ay hindi agad naaalis, ngunit dumaan sa sunud-sunod na yugto ng produksyon, na nagpapalala sa pagkakamali, nagpasya si Taichi Ohno na matanto ang pangunahing bangungot ng manggagawa sa produksyon ng Amerika: inutusan niya ang bawat Toyota conveyor team, sa ang kaganapan ng isang kasal, upang ihinto ang linya para sa oras na kinakailangan upang maalis ito.

Hindi nakakagulat, ang conveyor ay nagsimulang huminto bawat minuto. Ngunit ang repormador, sa kabila ng kawalang-kasiyahan ng mga manggagawa, ay nagtungo sa wakas: kung sa Kanluran ay itinutuwid nila ang pagkakamali at nakalimutan ang tungkol dito, umaasa na hindi na ito mauulit, kung gayon pinilit ni Ohno ang mga manggagawa na maingat na pag-aralan ang mga dahilan na nagbunga. dito. Ang buong proseso ay maingat na na-standardize at inilarawan upang maiwasan ang isang katulad na error na mangyari sa hinaharap.

Sa huli, patuloy na hinahabol ng "Toyota" ang linya nito, napagtagumpayan ng "Toyota" ang tila hindi maiiwasang kompromiso sa pagitan ng kalidad, oras at gastos: lumabas na ang kalidad ay hindi naman mahal at nakakaubos ng oras. Sa pamamagitan ng pagpapatunay sa pagsasanay na posible na bawasan ang mga gastos at sa parehong oras na mapabuti ang kalidad, binawi ng Toyota ang tradisyonal na pilosopiya sa pagmamanupaktura at naging modelo para sa lahat ng mga kumpanya ng pagmamanupaktura sa mundo. Napakaepektibo ng mga solusyon ng Toyota na ang ibang mga kumpanya ng kotse ay walang pagpipilian kundi ang ipatupad ang mga pamamaraan nito, na nagpapahintulot na mapataas ang mga benta at return ng shareholder ng 10-15%, produktibidad ng paggawa ng 30%, at bawasan ang oras sa merkado para sa isang bagong produkto sa kalahati (mula sa konsepto hanggang sa produksyon).

Sa paglipas ng panahon, ang Toyota Production System ay nagbago sa mga prinsipyo ng Lean Manufacturing:

1. Ang basura ay tumutukoy sa anumang aktibidad na, nang hindi lumilikha ng halaga, ay nagpapataas ng mga gastos, nagpapatigil sa daloy ng mga produkto o impormasyon, at nakakasagabal sa kasiyahan ng mga pangangailangan ng customer. Sa madaling salita, ito ay isang aktibidad kung saan ang mga customer ay hindi kailangang magbayad. May walong uri ng basura: labis na produksyon, hindi kinakailangang paggalaw at transportasyon, pag-aayos ng anumang uri, labis na pagproseso, downtime na dulot ng paghihintay (hanggang sa maihatid ang mga tamang bahagi o makumpleto ng makina ang ikot ng pagproseso), labis na imbentaryo, hindi gaanong paggamit ng mga mapagkukunang intelektwal. Sa pamamagitan ng pag-aalis ng basura hangga't maaari, maaaring bawasan ng mga kumpanya ang mga gastos at makakuha ng competitive advantage.

2. Paglihis sa pamantayan sa teknolohikal na proseso, organisasyon ng paggawa, pagpapatakbo ng mga kagamitan at mga bahagi ay humahantong din sa mga pagkalugi.

3. Sa wakas, dahil sa kakulangan ng kakayahang umangkop sa sistema ng produksyon, ang mga kumpanya ay hindi palaging ganap na matutugunan ang mga pangangailangan ng customer. Kung, halimbawa, itinakda nila pinakamababang sukat mga order at deadline, awtomatiko silang nawawalan ng mga customer na hindi nasisiyahan sa mga kundisyong ito. Ang lean production ay nagpapahintulot sa mga kumpanya na tumugon nang mas mabilis sa mga pagbabago sa demand.

Ang mga pagbabago sa mga kumplikadong sistema ng lipunan ay isang napakahirap na gawain, na, gayunpaman, ang sangkatauhan ay kailangang lutasin nang regular. Bagama't may mga halimbawa ng mga kultura sa kasaysayan na sinubukang mahigpit na ayusin ang umiiral na pagkakasunud-sunod ng mga bagay (halimbawa, sa Japan), nangingibabaw pa rin ang mga uri ng organisasyon na nakakaangkop sa mga bagong kundisyon at nagbabago nang mas mabilis kaysa sa iba. Ang sikat na sumpa ng mga sinaunang Tsino: "Nawa'y mabuhay ka sa panahon ng pagbabago!" - sa ating panahon, ibang sistema ng halaga ang nagbago, kung saan ang kakayahan ng manager na magsagawa ng mga kumplikadong pagbabago sa organisasyon ay itinuturing na pangunahing tuktok ng kanyang mga kasanayan sa pamamahala.

Ang pagsasagawa ng mga sistematikong pagbabago sa organisasyon, tulad ng anumang iba pang naka-target na epekto sa mga organic na system, ay nangangailangan ng nababaluktot at balanseng diskarte. Ang balanse ng mga inisyatiba "mula sa itaas" at "mula sa ibaba", ang balanse ng mga interes, ang balanse ng motivational na mekanismo na ginamit, ang balanse ng paggana at pag-unlad, ang balanse ng disenyo at pagpapatupad, pati na rin ang balanse ng mga pagbabago sa istruktura at teknolohikal at ang mga pagbabago sa tauhan ay maaaring makilala bilang pangunahing mga halaga ng pagbabalanse.

Kasama rin sa mga integral na pamamaraan ang Universal Performance Scorecard (TPS) na iminungkahi ni Rampesad, na pinagsasama at bubuo ng mga teorya tulad ng Balanced Score-card (BSC), Total Quality Management (TQM), performance (Performance Management), competence management (Competence Management). ). Ang TPS ay maaaring tukuyin bilang isang sistematikong proseso ng tuluy-tuloy, pare-pareho at regular na pagpapabuti, pag-unlad at pagkatuto, na naglalayon sa napapanatiling paglago ng pagganap ng mga empleyado at organisasyon. Ang pagpapabuti, pag-unlad at pag-aaral ay ang tatlong pangunahing bahagi ng holistic na teorya ng pamamahala. Ang mga ito ay malapit na nauugnay sa isa't isa, ang isang balanse ay dapat mapanatili sa pagitan nila.

Konklusyon

Ang mga pangunahing pagbabago sa organisasyon ay dahil sa tugon ng kumpanya sa pag-unlad ng kapaligiran (koneksyon, kinakailangan at pagkakataon). Ang mga negosyo ay kailangang patuloy na umangkop sa kapaligiran kung saan sila nagpapatakbo. Sila mismo ay bumubuo rin ng mga pagbabago sa panlabas na kapaligiran, pagbuo at paglulunsad ng mga bagong produkto at teknolohiya sa merkado, na nagiging nangingibabaw at malawakang ginagamit.

Ayon sa paraan ng pagpapakilala ng mga pagbabago, ang mga reaktibo at proactive na negosyo ay nakikilala. Ang una ay gumagawa ng mga pagbabago kapag lumitaw ang mga problema, na pinabuting sa lahat ng oras. Kasabay nito, ang mga aktibong kumpanya ay nagpahayag ng mekanikal at organikong diskarte sa pagbabago. Ang pangalawa ay mas maayos at kumpleto, dahil ito ay nagpapahiwatig ng mga pagbabago sa lahat ng mga istruktura ng organisasyon. Ang mga pagbabago sa organisasyon ay isinasagawa din ayon sa Teorya E at Teorya O. Ang unang teorya ay nagtatakda ng mga layunin sa pananalapi, at ang pangalawa - kultura ng korporasyon at pagganyak ng empleyado.

Ang mga pamamaraan ng pagbabago mismo ay maaaring maging mahirap, na kinasasangkutan ng muling pagsasaayos at muling pagsasaayos ng mga tauhan, at malambot. Ang isang alternatibo sa mga pamamaraang ito ay ang mahalagang paraan ng pamamahala sa pagbabago ng organisasyon. Kung sama-sama, nagbibigay ito ng malawak na larangan ng aktibidad para sa mga tagapamahala.

1. Belyaevsky I.K. Pananaliksik sa marketing: impormasyon, pagsusuri, pagtataya. / I.K. Belyaevsky - M.: Pananalapi at mga istatistika, 2001 - 452s.

2. Wissema H. ​​​​Pamamahala sa mga dibisyon ng kumpanya / H. Wissema - M .: INFRA-M 1996 - 420s.

3. Daft R.L. Pamamahala. / R.L. Daft - St. Petersburg: Peter, 2000 - 367p.

4. Peters T., Watterman R. Sa paghahanap ng epektibong pamamahala. / T. Peters, R. Watterman - M.: Nauka 1987 - 420s.

5. Smolkin A.M. Pamamahala: mga pundasyon ng organisasyon. / A.M. Smolkin - M.: INFRA-M, 2001 - 380s.

Kung magpasya kang magpatupad ng pagbabago sa iyong sarili, dapat mong malaman na ito ay isang tunay na problema na minamaliit ng maraming pinuno. Mayroong isang opinyon na ang isang tagapamahala ay kailangan lamang na nais na baguhin ang isang bagay, ipadala ang order ng pagbabago sa kanyang mga kinatawan, at pagkatapos ay ang lahat ay ayusin ang sarili sa kanyang sarili. Well, kung ang iyong kumpanya ay ganoon. Gayunpaman, sayang, hindi ito palaging nangyayari.

Ang anumang sistema ay nagsusumikap para sa katatagan, dahil ang mga pagbabago at isang hindi matatag na estado ay puno ng pagkawasak nito. Kaya kahit saan: mula sa elementarya na mga particle na bumubuo sa planeta, at nagtatapos sa isang taong nagtatrabaho para sa isang matatag at komportableng buhay. Totoo rin ito para sa negosyo: maraming kumpanya ang tumatanggi sa pagbabago, na nagpapatakbo sa mga lumang modelo ng negosyo na nagbibigay-daan pa rin sa iyong kumita ng pera. Kung para sa iyong mga kinatawan ang katatagan ay nakasalalay sa kaginhawahan ng mga personal na opisina na may komportableng malaking upuan, kung gayon ang mga utos mula sa itaas na pumipilit sa kanila na umalis sa mga tanggapang ito ay makikita nang hindi pag-apruba at tahimik na bumaba "sa preno". Kapag ang pinuno mismo ang kumuha ng mga pagbabago, siya, kadalasan, ay magiging posisyon ng isang batang latigo.

Dapat mong maunawaan na ang iyong mga empleyado ay may napakaspesipiko at kahit na layunin na mga dahilan upang tutulan ang anumang mga pagbabago:

• takot na ang mga pagbabago ay magpapalala sa mga kondisyon sa pagtatrabaho;
• kakulangan ng pag-unawa sa mga dahilan at layunin ng mga pagbabago, at, bilang isang resulta, ang pang-unawa ng pagtatrabaho sa mga pagbabago bilang isang bagay na walang silbi;
• kawalang-kasiyahan sa panghihimasok sa kanilang trabaho;
• hindi alam na ang anumang mga pagbabago ay ginawa;
• hindi pagpayag na gumawa ng bago at posibleng mahirap;
• pagdududa tungkol sa kanilang mga kakayahan at/o kakayahan ng mga taong responsable para sa pagbabago;
• hindi pagpayag na baguhin ang mga itinatag na relasyon sa koponan.

Ang isang kinakailangan para sa pagtanggap ng mga pagbabago ng mga empleyado ay ang paglahok ng mga tao sa trabaho sa parehong mga pagbabagong ito. Hanggang sa maunawaan ng iyong mga tauhan kung bakit, sa katunayan, nagsimula ang "ito lang", iisipin nila ang "lahat ng ito" bilang iyong susunod na "quirk", paniniil at pag-aaksaya ng mahalagang oras.

Ang pamamahala sa pagbabago ay isang hanay ng mga teknikal at sikolohikal na pamamaraan

Ang proseso ng pagpapakilala ng mga pagbabago ay dapat magkaroon ng batayan - isang plano kung saan ang mga responsableng tao ay maaayos, ang mga scheme ng pakikipag-ugnayan sa pagitan nila, ang mga mapagkukunang inilaan para dito at ang mga yugto ng pagpapatupad nito, ang pagsusuri ng mga kakayahan ng mga tauhan at kanilang pakikilahok sa proyekto.

Ang plano ay ang iyong "launching pad" na magbibigay-daan sa iyong kontrolin ang proseso ng pagbabago at gawin itong tuloy-tuloy. Upang lumitaw ang isang plano, ito ay unang nagkakahalaga ng pag-diagnose ng mga pangunahing lugar at empleyado. At mas mainam na gawin ito ng mga taong third-party na may hindi kalat na hitsura at ang kasanayan sa pag-alis at pagbibigay-kahulugan ng impormasyon.

Susunod, kailangan mong bumuo ng parehong grupo ng mga umiiral na empleyado ng kumpanya, ang mga apostol ng pagbabago, na mag-drag sa buong proyekto kasama nila. Binibigyan sila ng mga pamamaraan at pamamaraan, at isang pamamaraan ng trabaho ang ginawa sa kanila. Higit sa lahat, sila mismo ay nakikilahok sa proseso ng paghubog ng programa ng pagbabago. At kapag ang mga pagbabago ay nagsimulang ipakilala, ang mga taong ito ay karaniwang hindi na nangangailangan ng patnubay. Ang pamamahala ay kinakailangan lamang upang suportahan sila.

1. Mga personal na alalahanin. Ang mga kawani ay natatakot na mawala ang isang bagay na mahalaga sa kanilang sarili. Ito ay maaaring isang posisyon, kaginhawahan, katayuan sa isang koponan, itinatag na mga koneksyon, atbp.
2. Bahagyang o ganap na kamangmangan sa mga pagbabago. Ang mga taong walang impormasyon ay may posibilidad na manghula, nagpaparami ng panganib at nagpapalaki ng kanilang sariling mga takot.
3. Mga katangian ng personalidad. Ang mga kawani ay lumalaban sa pagbabago "sa prinsipyo", nilalabanan kung ano sa kanilang mga mata ay pamimilit, pakikialam sa trabaho, atbp.
4. Ang pagkakaiba sa mga alituntunin ng pangangailangan. Hindi nakikita ng kawani ang pangangailangan para sa mga pagbabago, "dahil lahat ay gumagana nang mahusay."

Ang mga bulsa ng paglaban na ito ay maaaring harapin gamit ang mga espesyal na pamamaraan at kasanayan:

• Para sa 1st group, ginagamit namin ang "participation and involvement". Direktang kasangkot ang mga empleyado sa pagpaplano at pagpapatupad ng mga pagbabago, sa gayon ay lumilikha ng ilusyon na ang lahat ng mga pagbabago ay gawa ng kanilang sariling mga kamay.
• Para sa 2nd group ginagamit namin ang "pagsasanay at komunikasyon". Nababawasan ang paglaban sa pamamagitan ng pagpapakalat ng tumpak at magagamit na impormasyon sa publiko sa loob ng mga katanggap-tanggap na limitasyon.
• Para sa ika-3 pangkat, ginagamit namin ang "suporta at tulong". Ang mga empleyadong nasa ilalim ng impluwensya ng mga emosyon at stress ay binibigyan ng suportang moral at materyal.
• Para sa ika-4 na grupo, ginagamit namin ang mga negosasyon at kasunduan. Nababawasan ang pagtutol sa pamamagitan ng panghihikayat, mga kompromiso, o mga benepisyo (mga pista opisyal, pinababang oras ng trabaho tuwing Biyernes, atbp.).
• Isang unibersal na paraan ng agresibo at/o passive na pamimilit. Ang isang makapangyarihan at charismatic na pinuno ay maaaring palaging walang kabuluhan na sugpuin o takutin ang mga hindi sumasang-ayon, kaya pinapatay ang alinman sa mga sentro ng paglaban.

Dapat itong malinaw na maunawaan na kung ang mga pagbabago ay bumaba lang "mula sa itaas pababa" at hindi suportado ng pamamahala, kung gayon ang mga empleyado ay magiging masaya na bumalik sa dati at itinatag na mga paraan ng pagtatrabaho nang paulit-ulit. Dapat mong hikayatin ang anuman, kahit na ang pinakakaawa-awa, mga tagumpay ng mga kawani sa mga bagong anyo ng trabaho. Sa moral o pinansyal, hindi mahalaga. Ang katotohanan ay mahalaga.

Sino ang tutulong sa pagpapatupad ng mga pagbabago?

Minsan, upang ipakilala ang mga pagbabago sa kumpanya, isang bagong tao ang ipinakilala sa pangkat ng pamamahala, umaasa na umalis dahil sa isang sariwang hitsura mula sa labas, mga bagong ideya at opinyon, mga alternatibong pamamaraan ng pamamahala. Gayunpaman, ang pamamaraang ito ay may mga makabuluhang bahid.

Dito hindi natin pinag-uusapan ang katotohanan na ang isang tao ay nangangailangan ng oras upang maunawaan ang mga detalye at umangkop. Hindi mo lang siya mapapatuloy sa lahat ng oras, at sa isang punto ay maiiwan siyang mag-isa kasama ang iyong lumang team - tulad ng isang bagong dating sa isang pioneer camp kasama ang mga bata sa silid pagkatapos mamatay ang mga ilaw. At makikipagkaibigan siya sa mga batang ito at magsisimulang maglaro ayon sa kanilang mga alituntunin, o sugpuin siya ng isip. At hindi siya dapat maglaro ayon sa mga patakaran ng koponan, hindi siya tinanggap upang maging bahagi ng sistema na sinusubukan mong baguhin, bilang isang direktor.

Ang pagtagumpayan ng panloob na pagtutol ay hindi isang madaling proseso, kahit na ayon sa teorya ay alam mo kung paano ito gagawin at mayroon kang mga kinakailangang tool. Gayunpaman, maaari mong lubos na pasimplehin ang iyong gawain sa pamamagitan ng pagtitiwala nito sa mga panlabas na espesyalista.

Ang pakikipag-ugnayan sa mga consultant ay isa sa pinakamabisang paraan upang pamahalaan ang pagbabago. Bakit?

Una, ang ulo ay limitado sa oras. Mula sa simula ng pagpapakilala ng mga pagbabago, hanggang sa sandali kapag ang hindi natapos na proseso ay nagsimulang magdala ng malubhang pagkalugi sa negosyo, hindi gaanong oras ang lumipas. Magkano ang depende sa kumpanya. Ang isang manager na walang karanasan sa pagbabago ay may malaking panganib.

Bakit napakahalaga ng bilis? Isaalang-alang natin ang dalawang halimbawa. Noong 2009, sa isang kumpanya na nag-aayos ng mga pista opisyal, bumagsak ang mga benta sa kalagayan ng krisis. Dahil dito, bumagsak ang kita ng mga sales manager. Ang pamamahala ng kumpanya ay hindi mabilis na makapagpasya sa isang bagong sistema ng monetary motivation, at ang mga may karanasang salespeople ay umalis para sa ibang mga trabaho, kabilang ang mga kakumpitensya. Ang kumpanya ay nagdusa ng malaking pagkalugi sa proseso ng pagbuo at pagsasanay ng isang bagong puwersa ng pagbebenta. Kasabay nito, ang Delta Credit, na nahaharap sa parehong problema, ay agad na bumuo ng isang non-financial incentive system sa pamamagitan ng pagpapalawak ng responsibilidad ng mga empleyado, pag-rally sa team at pag-iwas sa pagkaubos ng staff.

Pangalawa, kapag umaakit ng mga consultant, maaari nilang ilipat ang responsibilidad para sa mga pagbabago sa mga mata ng mga subordinates. Pagkatapos, ang mga panlabas na eksperto ay naging uri ng "beeches", at ang pangunahing tao ay nananatiling walang dumi. Napakahalaga nito, lalo na't lalaban ang mga tauhan. Ang pagdaig sa paglaban gamit ang mga kamay ng ibang tao o may suporta ay parehong mas epektibo at mas ligtas.

Pangatlo, ito ay maginhawa lamang sa teknikal. Dapat ipatupad ng direktor ang mga pagbabago habang pinapanatili ang katatagan at kakayahang mabuhay ng negosyo. Sa isang paraan, nahaharap ang manager sa dalawang halos magkahiwalay na gawain. Kailangan niyang i-disassemble at tipunin muli ang buong mekanismo ng pamamahala sa kumpanya, at ito ay napakahirap gawin "on the go" at mula sa posisyon ng isang tao. At dito kailangan namin ng mga tao na tumulong sa proseso ng pagpupulong at disassembly na ito, tumulong upang makuha ang ideya sa isang koponan, upang maunawaan ang mga kakaiba ng pag-iisip ng bawat tao.

Naniniwala kami na mas kumikita at mas tama na isama sa mga pagbabago ang mga tao na nasa kumpanya na - ang sarili mong mga empleyado. Bilang isang patakaran, ang kumpanya ay mayroon na ng lahat ng kaalaman at kakayahan, ngunit ang mga mapagkukunang ito ay hindi ginagamit kahit na 60%.

Ito ang batayan ng aming mga pamamaraan ng trabaho. Ang taong alam ang mga proseso, ang merkado, ang kumpanya - alam ang lahat - ay isang mas epektibong tool para sa pagbabago kaysa sa isa na kailangang iakma at isagawa. Kailangan mo lamang lumikha ng mga kondisyon para sa pagpapalabas ng potensyal nito at isali ang mga kumpanyang may bagong antas ng enerhiya sa mga proseso ng buhay.

May mga katanungan? Sumulat sa mga komento.
Kaya mo rin

© "Center for Business Initiatives", na may buo o bahagyang pagkopya ng materyal, kinakailangan ang pagtukoy sa pinagmulan.

Teorya ng Organisasyon: Mga Tala sa Panayam Tyurina Anna

9. Pamamahala sa pagbabago ng organisasyon

Ang bawat organisasyon sa kurso ng paggana nito ay hindi lamang dapat makisali sa ilang uri ng aktibidad, ngunit bumuo, magpakilala ng mga bagong teknolohiya, master development program at mekanismo, at bumuo ng isang sistema ng paparating na mga pagbabago.

Ganap na lahat ay maaaring baguhin sa isang organisasyon, hangga't ang mga pagbabagong ito ay hindi makakaapekto sa mga aktibidad nito. Ang mga malalaking pagbabago, tulad ng pagbabago sa misyon, ay ang pinakamaliit na posibilidad na mangyari, dahil walang katwiran sa biglang pagbabago sa buong direksyon ng pag-unlad, mga plano at estratehiya, pati na rin ang espesyalisasyon mismo. Samakatuwid, bilang isang patakaran, ang teknolohikal, produkto, mga bahagi ng tao ng istraktura ng organisasyon ay nagbabago nang mas madalas.

Mayroong dalawang uri ng pagbabago sa organisasyon.

1. Ang mga pagbabago sa pagpapatakbo ay nagpapahiwatig ng mga pagbabago sa istraktura at pag-unlad ng proseso ng produksyon, halimbawa, sa pamamagitan ng pagpapakilala ng mga bagong fixed production asset (makinarya at kagamitan), ang paggamit ng iba, mas matipid na mapagkukunan ng mga hilaw na materyales, mga pagbabago sa mga kapasidad ng produksyon at isang pagbaba sa tagapagpahiwatig ng intensity ng materyal. Bilang karagdagan, ang mga pagbabago sa pagpapatakbo ay kinabibilangan ng mga pagbabagong nauugnay sa proseso ng paggawa ng desisyon, kontrol, pagpili at paglalagay ng mga tauhan. Kaya, kung ang organisasyon ay dati ay may isang matibay na istraktura at ito ay ganap na naubos ang sarili nito, ito ay nagiging mahalaga upang bumuo ng mga paraan upang mapahina ito, gawin itong isang mas nababaluktot, organic na isa (halimbawa, na nagpapahintulot sa mga empleyado na lumahok sa paggawa ng desisyon. proseso, ang masinsinang pagtatalaga ng kanilang mga kapangyarihan sa kanila ng tagapamahala ay lalong nagpapatibay sa kapangyarihan ng pamamahala at kasabay nito ay ginagawang mas “masunurin” ang mga tauhan).

2. Ang pagbabagong pagbabago ay isang pagbabago sa organisasyon sa kabuuan, kapag nagpasya itong radikal na magbago, hanggang sa pagbabago sa direksyon ng pag-unlad at pagdadalubhasa. Ang ganitong mga pagbabago ay hindi inaasahan, na nangyayari nang kusang bilang resulta ng mga biglaang pagbabago. panlabas na kapaligiran, at binalak, kapag ang organisasyon ay nakapag-iisa na nakahanap ng mga problema at sinusubukang lutasin ang mga ito sa tulong ng mga pagbabago.

Ang proseso ng pagbabago sa isang paraan o iba ay hindi nangyayari kaagad, ngunit sa mga yugto.

Sa unang yugto, ang antas ng impluwensya ng panlabas na kapaligiran sa organisasyon ay natutukoy, ang mga kakayahan ng kumpanya para sa pag-angkop sa mga pagbabagong naganap ay nasuri. Alinsunod dito, ang isang mekanismo ng mga pagbabago sa intrastructural ay binuo. Ang pinakamahalagang bagay ay ang mga tagapamahala ay may kamalayan sa pangangailangan para sa pagbabago upang simulan nila ang paghahanda para dito sa isang napapanahong paraan. Ito ang ikalawang yugto ng pagbabago ng organisasyon. Susunod, ang mga tagapamahala ay dapat lumikha ng mga kondisyon para sa paglitaw ng mga bagong ideya para sa pagbabago. Halimbawa, napakaepektibong isali ang mga kawani sa pagbuo ng mga ideya at mungkahi, upang isulong at hikayatin ang pagbabago, pagkamalikhain sa mga manggagawa. Bilang karagdagan, maaari mong tuklasin umiiral na mga pamamaraan paglutas ng mga katulad na problema sa loob ng balangkas ng organisasyong ito o sa karanasan ng iba pang mga entidad sa ekonomiya. mabisang paraan ay ang paglikha ng mga venture team na nagtatrabaho sa paglutas ng mga problema ng isang makabagong kalikasan. At sa wakas, ang huling yugto ay ang pagpapatupad ng pagbabago. Nangyayari ito sa isang oras na ang organisasyon at kawani ay handa na para dito hindi lamang mula sa isang teknolohikal na pananaw, kundi pati na rin sa sikolohikal.

Gayunpaman, ang proseso ng pagpapatupad ng mga pagbabago ay maaaring hadlangan ng paglaban ng panloob na istraktura ng organisasyon. Ang mga dahilan para dito ay maaaring iba-iba: ang kawalan ng katiyakan sa hinaharap, ang kakulangan ng impormasyon tungkol sa paparating na mga pagbabago, ang kawalan ng katiyakan ng mga empleyado sa kanilang mga kakayahan, pati na rin ang mga built-in na elemento bilang mga tradisyon at pamantayan na umiral sa organisasyon para sa higit pa. kaysa sa isang taon.

Upang maalis ang hadlang na ito, kinakailangan na bumuo ng isang sistema ng mga gantimpala at mga insentibo para sa mga manggagawang inisyatiba, isali sila sa paggawa ng desisyon, at bigyan din sila ng mas kumpletong dami ng impormasyon.

LECTURE Blg. 13. Pamamahala ng pagbabago sa isang organisasyon 1. Ang kalikasan, modelo at mga yugto ng proseso ng pamamahala ng pagbabago mataas na lebel ang mga kawalan ng katiyakan ay dapat na patuloy na magbago. Ang kakayahang isagawa ang mga ito