Malaking encyclopedia ng langis at gas. Kolektibong mga pamamaraan sa paggawa ng desisyon

Ang mga kolektibong pamamaraan (paraan ng pag-aayos ng kolektibong aktibidad ng pag-iisip) ay ang pinaka-epektibo sa mga tuntunin ng pagkamit ng maximum na objectivity ng pagsusuri ng eksperto, dahil kinasasangkutan nila ang paggamit ng isang malawak at kinatawan na bilog ng mga espesyalista. Kasama sa mga pamamaraang ito ang mga sumusunod na pamamaraan:

1. Ang paraan ng "brainstorming" ay nailalarawan sa pamamagitan ng isang avalanche ng mga bagong ideya na lumalabas nang wala ang mga ito kritikal na pagtatasa hanggang lumitaw ang pinakamainam na solusyon.

Ang gawain ng pamamaraan ay upang bumuo ng maximum na bilang ng mga posibleng solusyon sa isang hindi tiyak na sitwasyon.

Ang pangunahing prinsipyo ng pamamaraan ay ang kusang pag-unlad at interweaving ng mga umuusbong na ideya alinsunod sa ilang mga patakaran upang matukoy hanggang ngayon ang hindi kilalang mga posibilidad para sa paglutas ng isang problema.

Ang "brainstorming" ay ginagamit, una sa lahat, kung saan ang pagbuo ng mga bagong konsepto ay kinakailangan, kung saan ang isang lohikal, nakagawiang diskarte ay hindi naaangkop. Pinapayagan ka nitong mapupuksa ang mga stereotype sa paglutas ng mga problema, makuha ang maximum na mga ideya sa isang maikling panahon.

Ang pamamaraan ay may mga sumusunod na tampok:

- Ang talakayan ng problema ay nagaganap sa isang grupo na binubuo ng 6-15 kalahok, kung mas mababa sa 6 ay may kakulangan ng mga tao at, nang naaayon, isang kakulangan ng mga ideya, malalaking grupo mabilis na naibibigay ang mga ideya at hindi natutunaw ng mga kalahok ang mga ito;

abala ang mga miyembro iba't ibang lugar mga aktibidad;

- ang hierarchical homogeneity ng grupo ay mas kanais-nais (na may partisipasyon ng parehong mga empleyado at tagapamahala, ang higpit at mga paghihirap sa pagpapalitan ng mga ideya ay posible);

- ang problema ay dapat na malinaw na tinukoy nang maaga at ang layunin ay malinaw na tinukoy;

- kailangan ng makaranasang pinuno;

- lahat ng mga kaisipan at ideya ay dapat na maitala; ang pagdaraos ng isang pulong at pagkuha ng mga minuto ay maaaring isagawa ng isang tao;

- Ang tagal ay nag-iiba sa pagitan ng 40-60 minuto. Kapag nilulutas ang mga simpleng problema 10-15 minuto.;

– ang mga resulta nito, parehong qualitative at quantitatively, ay maraming beses na mas malaki kaysa sa mga ordinaryong pagpupulong sa paglutas ng problema. Sa panahon ng pagpupulong, ang mga kalahok ay dapat sumunod sa mga sumusunod na alituntunin:

- ang bawat kalahok ay dapat kusang at malayang ipahayag ang lahat ng mga ideya na, sa kanyang opinyon, ay makakatulong sa paglutas ng problema. Kasabay nito, ang pinaka-hindi kapani-paniwalang mga ideya ay kanais-nais;

- ang lahat ng mga ideyang ipinahayag ay maaaring kunin ng sinuman sa mga kalahok upang maging sanhi ng paglitaw ng mga bagong ideya at magkakaugnay na mga kadena;

- kinakailangang bumuo ng maraming mungkahi at ideya hangga't maaari. Sa kasong ito, ang kalidad ng mga ideya ay hindi gumaganap ng anumang papel. Ang pangangailangan ng spontaneity ay bahagyang "pinapatay" ang rationality filter ng mga kalahok, na kadalasang naghahati sa mga kaisipan sa "tama" at "mali" at pinapalitan ang "maling" mga kaisipan. Sa pamamagitan ng spontaneity, ang hindi malay ay nakabukas, mula sa kung saan nagmula ang mga ideya na, sa unang tingin, ay walang kinalaman sa problema, ngunit sa katunayan ay maaaring humantong sa mga malikhaing solusyon;

- Ang pagpuna, lalo na ang negatibong pagpuna, ay ipinagbabawal para sa lahat ng kalahok. Ang prinsipyong ito ay naghihiwalay sa ideya mula sa pagsusuri at dapat tumaas ang pagiging produktibo at pagganyak ng mga kalahok.

- bawal basahin ang mga inihandang desisyon.

Sa pangkalahatan, maaari nating sabihin na ang "brainstorming" ay malawakang ginagamit upang malutas ang iba't ibang uri ng mga isyu sa industriya at administratibo. Kasabay nito, hindi natin dapat kalimutan na ang mga sitwasyon ay maaaring may iba't ibang antas ng pagiging kumplikado. Ang "brainstorming" ay angkop para sa paglutas ng medyo simpleng mga problema. Ang paglutas ng mga kumplikadong propesyonal na isyu gamit ang pamamaraang ito ay posible rin, ngunit para sa higit na kahusayan ng pamamaraan, inirerekomendang "hatiin" ang isang kumplikadong gawain sa mga subtask na malulutas nang sunud-sunod.

2. Ang pamamaraang "Delphi" ay isang sunud-sunod na pagtatanong sa mga opinyon ng mga eksperto sa iba't ibang larangan ng agham at teknolohiya at ang pagbuo ng isang hanay ng impormasyon na sumasalamin sa mga indibidwal na pagtatasa ng mga eksperto, batay pareho sa isang mahigpit na lohikal na pagsusuri at sa intuitive na karanasan . Ang pamamaraan ay nagsasangkot ng paggamit ng isang serye ng mga talatanungan, na ang bawat isa ay naglalaman ng impormasyon at mga opinyon na nakuha mula sa nakaraang talatanungan. Ang layunin ng pamamaraan ay gumawa ng layunin at tumpak na pagtatasa ng mga umiiral na alternatibo upang makagawa ng pinakamainam at katanggap-tanggap na mga desisyon sa lipunan.

Gamit ang pamamaraang ito, ang umiiral na opinyon ng mga espesyalista sa anumang isyu ay ipinahayag sa isang kapaligiran na hindi kasama ang kanilang direktang debate sa kanilang sarili, ngunit sa parehong oras ay nagbibigay-daan sa kanila na pana-panahong timbangin ang kanilang mga paghatol, na isinasaalang-alang ang mga sagot at argumento ng mga kasamahan. .

Ang algorithm ng pagpapatakbo ng pamamaraang ito ay maikling inilarawan bilang mga sumusunod.

1. Ang isang grupo ay nabuo (bilang panuntunan, mula sa mga eksperto), at ang mga taong ito ay hindi nakikipag-usap sa isa't isa nang harapan.

2. Ang bawat miyembro ng grupo ay hindi nagpapakilalang nagpapahayag ng mga pananaw sa problema kung saan dapat gumawa ng desisyon.

3. Ang bawat miyembro ng grupo pagkatapos ay tumatanggap ng isang buod na ulat ng mga pagpapalagay na ginawa.

4. Batay sa ulat na natanggap, ang mga kalahok ay muling inaanyayahang magpahayag ng kanilang mga pananaw.

Ang mga cycle na ito ay paulit-ulit para sa isang takdang panahon o hanggang sa ang buod ng ulat ay huminto sa pagbabago, na nangangahulugan na ang bawat isa sa mga miyembro ng grupo ay may sariling opinyon.

Ang dahilan para sa tagumpay ng pamamaraang ito ay ang hindi pagkakakilanlan ng survey, na nag-aalis ng ilan sa mga tensyon na sandali na kasama ng harapang talakayan ng pangkat tungkol sa problema. Ang pangunahing mga kritisismo laban sa kanya ay nangangailangan siya ng maraming oras at pera at walang siyentipikong batayan. Gayunpaman, hindi nito pinipigilan ang matagumpay na aplikasyon ng maraming kumpanya.

3. Pagpupulong sa talakayan Sa panahon ng pulong ng talakayan, ang problema sa pagtatrabaho ng kumpanya ay tinatalakay mula sa iba't ibang mga anggulo, ang mga posibleng pagkakamali at pagkakamali ay natukoy sa isang napapanahong paraan. Ang kakanyahan ng pamamaraang ito ay nakasalalay sa katotohanan na ang hinaharap na proyekto ay nilikha sa ilalim ng mga kondisyon ng isang eksperimento sa pag-iisip. Sa panahon ng talakayan, ang isang sitwasyon ay ginagaya na hindi pa nabuo.

Ang mga pinuno o kinatawan ng lahat ng mga dibisyon ng kumpanya ay dapat makilahok sa pulong ng talakayan. Ang mga grupo ay maaaring binubuo ng 7 kalahok o 30 tao. Ang tagal ng pulong ay humigit-kumulang dalawang oras.

Ang teknolohiya ng pagdaraos ng pulong ng talakayan ay ang mga sumusunod. Ang pinuno o tagapag-ayos ng pulong ng talakayan, batay sa mga obserbasyon at pagtatasa ng mga kakayahan ng mga kalahok, ay nagtatalaga sa bawat isa ng kanyang sariling tungkulin. Kaya, ang isang empleyado na may nakabubuo na pag-iisip ay itinalaga ang papel ng isang tagapagsalita, ang isang empleyado na may kritikal na pag-iisip ay itinalaga ang papel ng isang kritiko, atbp.

Ang tagapagsalita ay naghahanda ng isang ulat sa napiling isyu sa loob ng 15 minuto. Ang kritiko ay bumubuo ng mga komento, nagbubunyag ng mga pagkakamali at kontradiksyon sa nilalaman ng ulat. Ang kompromiso ay nakakahanap ng mga nakabubuong sandali kapwa sa mga panukala ng tagapagsalita at sa mga pagtutol ng kritiko. Tinutukoy ng analyst ang mga dahilan at batayan para sa paggawa ng mga desisyon. Sinusubaybayan ng mananalaysay ang talakayan. Ang pagtatanong ay nakakatulong upang mas detalyado ang talakayan.

Tulad ng kaso ng brainstorming, mayroong isang kawani sa pulong ng talakayan na kumukuha ng mahahalagang komento sa pisara o mga flip chart sheet.

Ang isang pulong sa talakayan ay karaniwang ginagawa upang pag-aralan ang mga malalaking problema, kung kinakailangan upang kalkulahin ang mga posibleng panganib.

Kapansin-pansin na kung sa panahon ng brainstorming upang lumikha ng isang libre, malikhaing kapaligiran, ang isang pagbabawal sa pagpuna ay ipinakilala, pagkatapos ay sa panahon ng pulong ng talakayan, sa kabaligtaran, ang pagpuna ay pinasigla upang matukoy ang mga panganib at mabawasan o ganap na maalis ang kanilang mga negatibong kahihinatnan. .

4. Ang paraan ng pagbuo ng mga senaryo ay ang mga sumusunod: ang grupo ay nagtatakda ng mga motivated na opsyon posibleng pag-unlad mga sitwasyong bunga ng koordinasyon ng mga indibidwal na senaryo o senaryo na nabuo kaugnay ng mga nangingibabaw na salik. Ang pamamaraang ito ay sumusubok na magtatag ng isang lohikal na pagkakasunud-sunod ng mga kaganapan upang ipakita kung paano, batay sa kasalukuyang sitwasyon, ang hinaharap na estado ay maaaring magbukas nang hakbang-hakbang. Ang pamamaraan ay nailalarawan sa pamamagitan ng mga sumusunod na pamantayan:

- ang senaryo ay dapat na pinagsama-sama ng mga highly qualified na espesyalista ng mga kinakailangang profile at iba't ibang antas ng hierarchical administrative ladder;

– ang halaga ng senaryo ay mas mataas, mas mababa ang antas ng kawalan ng katiyakan, i.e. mas mataas ang antas ng kasunduan ng mga eksperto sa pagiging posible ng isang kaganapan, sistema, atbp.;

- ang script ay dapat na nakasulat sa paraang pagkatapos basahin ito, ang pangkalahatang layunin ng gawaing isinasagawa sa liwanag ng mga gawaing pampulitika, ideolohikal at pang-ekonomiya para sa panahon ng pagtataya.

- dapat suriin ang natapos na script.

5. Ang Japanese circular decision-making system na "kingisho", ang esensya nito ay ang isang innovation project ay inihahanda para sa pagsasaalang-alang. Ito ay ibinibigay para sa talakayan sa mga tao ayon sa listahang pinagsama-sama ng pinuno. Dapat isaalang-alang ng bawat isa ang iminungkahing solusyon at magbigay ng kanilang mga komento nang nakasulat. Susundan ito ng isang pagpupulong. Bilang isang patakaran, ang mga espesyalista ay iniimbitahan na ang opinyon ay hindi lubos na malinaw sa manager. Pinipili ng mga eksperto ang kanilang solusyon ayon sa mga indibidwal na kagustuhan. At kung hindi sila magkatugma, pagkatapos ay lumitaw ang isang kagustuhan na vector, na tinutukoy gamit ang isa sa mga sumusunod na prinsipyo:

Ang prinsipyo ng isang diktador - ang opinyon ng isang tao ng grupo ay kinuha bilang batayan. Ang prinsipyong ito ay tipikal para sa mga organisasyong militar, gayundin para sa paggawa ng desisyon sa mga sitwasyong pang-emergency;

Prinsipyo ng Cournot - ginagamit kapag walang mga koalisyon, i.e. kapag ang bilang ng mga solusyon ay katumbas ng bilang ng mga eksperto ay iminungkahi. Sa kasong ito, kinakailangan na makahanap ng solusyon na makakatugon sa pangangailangan ng indibidwal na rasyonalidad nang hindi nilalabag ang mga interes ng bawat indibidwal;

Ang prinsipyo ng Pareto ay ginagamit kapag gumagawa ng mga desisyon kapag ang lahat ng mga eksperto ay bumubuo ng isang buo, isang koalisyon. Sa kasong ito, ang pinakamainam na solusyon ay magiging isa na hindi kapaki-pakinabang na baguhin ang lahat ng mga miyembro ng grupo nang sabay-sabay, dahil pinag-iisa sila nito sa pagkamit ng isang karaniwang layunin;

Ang prinsipyo ng Edgeworth ay ginagamit kung ang grupo ay binubuo ng ilang mga koalisyon, na ang bawat isa ay hindi kumikita upang baguhin ang desisyon nito. Alam ang mga kagustuhan ng mga koalisyon, posible na gawin ang pinakamainam na desisyon nang hindi sinasaktan ang bawat isa.

6. Ang paraan ng mga komisyon - kinapapalooban ng mga regular na pagpupulong ng mga dalubhasa upang magsagawa ng bukas na mga talakayan ng grupo sa problemang tinatalakay at bumuo ng isang napagkasunduang solusyon sa mga naturang talakayan.

Mga kalamangan:

Posibleng pataasin ang kamalayan ng mga eksperto sa pamamagitan ng pagtalakay sa katwiran para sa mga pagtatasa ng eksperto;

Ang pamamaraang ito, kapag ginamit nang mahusay, ay nag-aambag sa paglikha ng isang malikhaing kapaligiran sa isang pangkat ng mga eksperto at pagbuo ng mga alternatibong solusyon.

Bahid:

Kakulangan ng anonymity, na maaaring humantong sa medyo malakas na pagpapakita ng conformism sa bahagi ng mga eksperto na sumasali sa opinyon ng mas karampatang o awtoritatibong mga espesyalista kahit na mayroon silang sariling kabaligtaran na pananaw.

Ang talakayan ay madalas na bumababa sa polemics sa mga pinaka-makapangyarihang eksperto.

Ang isa pang makabuluhang negatibong kadahilanan ay ang iba't ibang aktibidad ng mga eksperto, na hindi palaging nauugnay sa kanilang kakayahan.

Bilang karagdagan, ang publisidad ng mga pahayag ay maaaring humantong sa pag-aatubili ng ilang mga eksperto na iwanan ang dating ipinahayag na opinyon, kahit na ito ay nagbago sa panahon ng talakayan.

Upang buod, mahalagang tandaan na ang bawat pamamaraan ay mabuti sa isang partikular na sitwasyon. Alin ang ilalapat ay depende sa likas na katangian ng problemang nilulutas, sa mga personal na katangian ng mga miyembro ng grupo, sa oras na inilaan para sa paglutas ng problema.

Ang ilang mga propesyonal sa pamamahala ay naniniwala na ang karamihan sa mga desisyon ng organisasyon ¾ kolektibo (o grupo) na mga desisyon, hindi mga indibidwal na desisyon.

Ang may-akda ng aklat na "Psychology of Management" na si Rozanova V.A. naniniwala na sa mga aktibidad sa pamamahala, ang pamamaraan para sa paggawa ng mga kolektibong desisyon ay napapailalim sa ilang mga prinsipyo. "Sila ay prinsipyo ng pagkakaisa, karamihan, pagliit ng mga hindi pagkakasundo at kasunduan”(Rozanova V.L., 2000, p. 141).

prinsipyo ng pagkakaisa

Mayroong dalawang uri ng pagkakaisa sa proseso ng paggawa ng desisyon: totoo at haka-haka . Ang una ay nagsasangkot ng isang malikhaing talakayan ng problema at ang pagsusuri ng iba't ibang mga solusyon na may mga kritikal na pangungusap. Pangalawa ¾ pormal na kasunduan sa pinuno at hindi ipinahayag na hindi pagkakasundo sa kanyang opinyon. Sa pormal na kasunduan, hindi ipinapahayag ng mga miyembro ng grupo ang kanilang tunay na opinyon. Samakatuwid, ang desisyon na nagreresulta mula sa naturang pangkatang gawain ay hindi talaga tinatanggap ng mga miyembro ng grupo. Naniniwala si Rozanova na may tunay na pagkakaisa, ang mga desisyon ay ginawa na pinaka-ayon sa mga layunin ng organisasyon.

Prinsipyo ng karamihan

Ang prinsipyong ito ay ipinahayag sa pagkakaroon ng "mga koalisyon", i.e. sa proseso ng pagbuo ng isang kolektibong opinyon, kapag ang ilang mga impormal na grupo ay nakikipagkumpitensya. Sa ganitong mga kaso, ang isang boto ay karaniwang kinukuha. Ang karaniwang tinatanggap na pamantayan para sa isang desisyon na pagbotohan ay 2/3 ng mga boto. ¾ "sa likod". Gayunpaman, ang ganitong sitwasyon ay hindi matatawag na lubos na kanais-nais, dahil may banta ng pagsalungat mula sa mga bumoto ng "laban".

Ang prinsipyo ng pagliit ng mga hindi pagkakasundo

Ang aplikasyon ng prinsipyong ito ay posible kapwa kapag gumagawa ng desisyon sa isang hierarchically organized na grupo, at sa mga grupo ng mga eksperto. "Ang pangunahing paraan upang mabawasan ang mga hindi pagkakasundo sa pagitan ng mga miyembro ng grupo ay isang talakayan" (Rozanova V.A., 2000, p. 143).

Prinsipyo ng koordinasyon

Sa karamihan ng mga kaso, ang prinsipyong ito ay inilalapat sa yugto ng gawaing paghahanda, na isinasagawa kapwa sa paunang yugto ng pagbuo ng isang solusyon (pag-abiso sa mga opisyal, pag-apruba ng mga proyekto), at sa proseso ng pagtalakay sa problema mismo.

Ang kolektibong paggawa ng desisyon ay nailalarawan sa pamamagitan ng mga sumusunod na phenomena:

"a) pagkakatugma ng pag-iisip, na ipinakita sa katotohanan na ang ilang mga miyembro ng grupo ay naiimpluwensyahan ng ibang mga tao ...

b) mga tendensiyang proteksiyon, na ipinakita sa katotohanan na ang mga miyembro ng grupo ay nagnanais na protektahan ang kanilang "I" mula sa panghihimasok ng iba.

c) may kinikilingang pagpili ng mga katotohanan.

d) superskepticism, na ipinakita sa isang kakaibang pagnanais na makamit ang mas mahusay na mga resulta" (Rozanova V.A., 2000, p. 143).

Mga Pamamaraan sa Pag-uugali para sa Paggawa ng Mga Kolektibong Desisyon

Ang mga pamamaraang ito ay tatalakayin ko gamit ang gawa ni Fred Lutens (1999). Ayon kay Lutens, karamihan sa mga pamamaraan ng paggawa ng desisyon sa pag-uugali ay nakatuon sa isyu ng pakikilahok. (paglahok) mga indibidwal o grupo sa proseso ng kanilang pag-aampon. Sa kanyang opinyon, ang pakikilahok ng grupo sa paggawa ng desisyon ay nauugnay sa paggamit pagpapayo at mga demokratikong pamamaraan."Sa pakikilahok sa pagkonsulta, isinasangkot ng mga tagapamahala ang kanilang mga nasasakupan sa proseso ng paggawa ng desisyon, ngunit inilalaan ang karapatang gawin ang pangwakas na desisyon. Sa pinaka-demokratikong anyo, mayroong unibersal na partisipasyon ng mga empleyado at ang desisyon ay ginawa hindi ng isang tao, kundi ng lahat nang sama-sama batay sa pinagkasunduan o sa pamamagitan ng pagboto” (Lutens F., 1999, p. 510). Ipinakita ng pananaliksik na ang mga pamamaraang participatory ay may positibong epekto sa pagiging produktibo ng manggagawa. Mga halimbawa ng pakikilahok ng empleyado sa paggawa ng desisyon “mula sa klasikal na plano Scanlon at plano ng pagkolekta ng panukala sa mas modernong mga lupon ng kalidad na ginagamit ng mga Hapon, mga koponan at mga self-managed working group ”(Lutens F., 1999, p. 511).

Joseph Scanlon Plan ay upang lumikha ng isang sistema ng mga komite na dapat hikayatin ang pakikilahok ng mga empleyado sa paggawa ng mga desisyon sa pamamahala. Ang kakaiba ay ang gantimpala, na nararapat ng isang indibidwal para sa iminungkahing epektibong solusyon, ay nahahati nang pantay sa lahat ng miyembro ng grupo.

Ang mga tradisyunal na programa sa pakikilahok ay malawakang ginagamit na mga plano sa panukala ng empleyado. (mga kahon ng mungkahi). Sa tingin ko ay ang United States ang tinutukoy ni Lutens nang sabihin niyang "malawakang ginagamit". Sa Russia Sa tingin ko ang pamamaraang ito ay nakalimutan na.

Ayon kay Lutens, ang mga modernong pamamaraan ng participatory ay pangunahing binuo sa paglahok ng mga empleyado sa antas ng ehekutibo (sa loob ng balangkas ng pagbibigay kapangyarihan sa kanila) sa proseso ng paggawa ng desisyon at ang paggamit ng mga nagtatrabaho na grupo o mga self-managed na koponan.

Isang halimbawa ng isang participatory methodology ¾ kalidad na mga tarong. Ang pamamaraan na ito ay unang lumitaw sa Amerika, ngunit binuo at malawak na pinagtibay sa Japan. Mga de-kalidad na tarong ¾ ito ay maliliit na grupo ng mga boluntaryong nagtatrabaho sa isang lugar na regular na nagpupulong upang suriin at lutasin (sa loob ng kanilang responsibilidad) ang mga problemang may kaugnayan sa kalidad. Gumagamit ang mga miyembro ng circle ng brainstorming, Pareto analysis, histograms, at control chart para magbalangkas ng mga rekomendasyon na maaaring iharap sa mga manager. Isinulat ni Lutens na sa nakalipas na mga taon sa Estados Unidos, ang mga lupon ng kalidad ay pinalitan ng self-managed na mga koponan na tumatanggap ng partikular na pagsasanay sa komunikasyon at mga kasanayan sa paglutas ng problema, pati na rin ang mga pangunahing pamamaraan at diskarte sa pamamahala ng kalidad.

Summing up, Lutens argues na ang participatory decision-making techniques ay parehong positibo at negatibong panig. Ang iba't ibang pamamaraan ng participatory ay humahantong sa iba't ibang mga resulta sa mga tuntunin ng kanilang epekto sa pagganap ng trabaho at kasiyahan sa trabaho. Bilang karagdagan, ang pagsali sa mga empleyado sa paggawa ng desisyon ay maaaring magtagal at may ilang iba pang mga disadvantage na karaniwan sa mga komite. Gayunpaman, ayon kay Lutens, mula sa isang pananaw sa pag-uugali, ang mga bentahe ng mga pamamaraang ito ay higit na nakahihigit sa kanilang mga disadvantages (tingnan ang Lutens F., 1999).

Dagdag pa, ang Lutens, na isinasaalang-alang ang paggawa ng desisyon ng grupo, ay nagbibigay ng mga panuntunang pangkalahatan ni Ratus, na nagbibigay-daan sa paghula sa huling resulta ng isang desisyon ng grupo batay sa mga unang posisyon ng bawat miyembro ng grupo.

1.Scheme mayorya ang nanalo. Nabanggit ko na ang scheme na ito sa itaas (tingnan ang: tuntunin ng karamihan ). Pinuno ito ng Lutens ng bahagyang naiibang (karagdagang) nilalaman. Sa kanyang opinyon, ang scheme ay madalas na gumagana sa mga kaso kung saan walang talaga tamang solusyon. "Ang isang halimbawa ay ang desisyon kung aling tatak ng kotse ang gagawin, kapag ang katanyagan ng iba't ibang mga modelo ay hindi natukoy ng isang layunin na poll ng pampublikong opinyon" (Lutens F., 1999, p. 516).

Sa tingin ko pareho ang mga interpretasyon ng karamihang prinsipyo ay may karapatang umiral, dahil magkakaiba lamang sa mga kaso ng pagpapakita nito, sa aking opinyon, na umaayon sa bawat isa.

2.Truth Victory Scheme . Ang grupo, pagkatapos suriin ang impormasyon at talakayin ang iba't ibang mga opinyon, ay naghihinuha na ang isang diskarte ay may layunin na tama.

Dito, ang koleksyon ng kumpleto at maaasahang impormasyon tungkol sa paksa ng desisyon ay may mahalagang papel.

3.Scheme ng tagumpay kwalipikadong mayorya. "Ang pamamaraang ito ay kadalasang ginagamit ng hurado upang magpasya sa pagkakasala ng nasasakdal, kung sa una ay dalawang-katlo ng hurado ang sumusuporta sa isang tiyak na desisyon" (Lyutens F., 1999, p. 517).

4.Unang shift rule. "Ayon sa pamamaraang ito, ang grupo ay gumagawa ng isang desisyon na sumasalamin sa unang pagbabago sa opinyon ng isa sa mga miyembro ng grupo" (Lyutens F., 1999, p. 517).

Bilang karagdagan sa mga scheme na inilarawan, ayon kay Lutens, may mga phenomena na nakakaapekto sa paggawa ng desisyon ng grupo, halimbawa, ang pagkahilig sa pag-save. katayuan quo, “kapag ang mga indibiduwal o grupo na kailangang gumawa ng desisyon ay lumalaban sa pagbabago at nahilig sa mga umiiral na layunin at plano” (Lutens F., 1999, p. 517). Sa tingin ko ang phenomenon katayuan qutungkol sa halos kapareho ng hindi pangkaraniwang bagay, tinalakay sa itaas batay sa gawain ni G. Simon at mga kasamang may-akda na "Pamamahala sa Mga Organisasyon".

Mayroong iba't ibang paraan ng paggawa ng desisyon ng grupo. Sa kabanatang ito, maikling tatalakayin natin ang dalawa sa kanila: Paraan ng Delphi at paraan ng nominal na pangkat.

Ito ang resulta ng magkasanib na gawaing intelektwal ng isang grupo ng mga tao. Ang mga naturang desisyon ay ginawa na isinasaalang-alang ang mga interes at posisyon ng lahat ng miyembro ng grupo. Ang walang alinlangan na bentahe ng mga kolektibong desisyon kumpara sa mga indibidwal ay higit pa mataas na kalidad at validity, dahil marami pang impormasyon ang ginagamit para mapaunlad ang mga ito. Gayunpaman, ang proseso ng paggawa ng mga kolektibong desisyon ay tumatagal ng mahabang panahon at nangangailangan ng medyo malaking paggasta ng iba pang mapagkukunan. Samakatuwid, kapag pumipili ng paraan ng paggawa ng desisyon sa pamamahala - indibidwal o kolektibo - palaging kinakailangan upang makahanap ng kompromiso sa pagitan ng kalidad ng desisyong ito at ang halaga ng mga mapagkukunan para sa pag-aampon nito.
Dalawang uri - mga indibidwal at kolektibong desisyon, na kumakatawan lamang sa dalawang "mga poste" ng mga desisyon at hindi nagpapahintulot na makilala ang mas banayad na mga pagkakaiba sa pagitan ng mga desisyon na ginawa sa mga organisasyon. Upang mas maunawaan ang istruktura at interaksyon ng mga proseso ng paggawa ng desisyon ng managerial, kinakailangan na mag-isa ng mas malinaw at mas tiyak na mga uri ng mga desisyon na matatagpuan sa pagitan ng ipinahiwatig na "mga poste". Ito ay maaaring gawin batay sa isa sa modernong mga teorya- konsepto sa antas ng istruktura ng mga desisyon sa pamamahala.
Sa wakas, ang mga desisyon sa pamamahala ay nahahati sa mga uri depende sa larangan ng aktibidad ng samahan, kung saan sila ginawa. Halimbawa, sa batayan na ito, maaaring isa-isa ng isa ang mga desisyon sa produksyon (pagpili ng teknolohiya ng produksyon), mga desisyon sa marketing (pagpili ng isang segment ng merkado), mga desisyon sa pananalapi (pagpili ng pinakamainam na portfolio ng mga securities), mga desisyon ng tauhan (pagpili at paglalagay ng mga tauhan. ) at marami pang iba.
Ang mga nakalistang uri ay malayo sa pagkaubos ng buong iba't ibang mga desisyon sa pamamahala. Sa katunayan, halos imposibleng maiugnay ito o ang solusyong iyon sa isa sa mga "dalisay" na uri na ito. Sa katotohanan, ang lahat ng mga desisyon na ginawa sa mga organisasyon ay pinagsama, i.e. ay nasa loob ng isang tiyak na hanay o continuum na matatagpuan sa pagitan ng mga "matinding" uri ng mga solusyon. Halimbawa, iilan lamang sa mga desisyon sa pamamahala ang naka-program o hindi naka-program purong anyo. Ang anumang naka-program na desisyon ay hindi ganap na ibinubukod ang personal na inisyatiba ng pinuno, na maaaring lumihis mula sa karaniwang pamamaraan kung sa tingin niya ay kinakailangan. Sa kabilang banda, kahit na sa karamihan mahirap na sitwasyon na lumalabas sa unang pagkakataon, maaaring maging kapaki-pakinabang ang mga karaniwang pamamaraan at panuntunan sa pagpili na dati nang ginamit.

Isa ito sa pinaka mahahalagang pamamaraan proseso ng pamamahala. Ito ay nagsasangkot hindi lamang sa pagkalkula ng kolektibong kadalubhasaan, kundi pati na rin ang paggamit mga espesyal na pamamaraan bukas na talakayan ng mga alternatibong solusyon, karagdagang pagpapalitan ng impormasyon sa pagitan ng mga taong direktang kasangkot sa proseso ng paggawa ng desisyon, kasunduan, paghahanap para sa isang kompromiso. Ang pagtaas ng pagiging maaasahan ng mga pagtatasa ng eksperto sa pagbuo ng mahahalagang estratehiko at taktikal na desisyon ay isa sa mga problema epektibong pamamahala negosyo. Ang isang mahalagang lugar sa mga dalubhasang teknolohiya ay inookupahan ng kolektibong kadalubhasaan.

Ang mga tampok ng kolektibong kadalubhasaan ay ang mga sumusunod:

1. Isang mas mahusay na pag-unawa sa sitwasyon. Ang karanasan sa pagsasagawa ng mga eksaminasyon ay nagpapakita na ang mga indibidwal na eksperto ay madalas na nagpapakita ng sapat na detalye ng iba't ibang aspeto ng nasuri na sitwasyon. Ang pagsasama-sama at paghahambing ng mga opinyon ng eksperto ay nagbibigay-daan sa iyong makakuha ng mas kumpletong larawan ng bagay ng kadalubhasaan.

2. Pagkilala sa malinaw na hindi mapagkumpitensyang mga opsyon. Ang paghahambing ng iba't ibang pananaw ay nakakatulong upang matukoy ang mga alternatibong opsyon, ang paggamit nito ay hindi naaangkop.

3. Pagkilala sa tunay na "heretical" na mga paghatol. Ang mga tamang desisyon ay maaaring ihandog kung minsan ng mga mataas na kwalipikadong espesyalista na lubos na sanay sa isang makitid na propesyonal na larangan. Ang opinyon ng gayong mga eksperto ay maaaring magkaiba nang malaki sa opinyon ng karamihan, ngunit maaaring ito ay totoo.

4. Pagkuha ng mga layunin na pagtatasa. Ang mga opinyon ng mga indibidwal na eksperto ay naglalaman ng bahid ng subjectivity. Samakatuwid, ang talakayan ng mga opinyon ng eksperto (na ibinibigay ng isang bilang ng mga pamamaraan ng eksperto) ay nagpapataas ng kanilang objectivity. Pinapadali din ito ng mga pamamaraan para sa pagbuo ng mga sama-samang paghuhusga at pagtatasa ng eksperto batay sa mga indibidwal na paghuhusga at pagtatasa.

5. Pagkuha ng mga pagtatantya ng mas mataas na pagiging maaasahan. Ang mga opinyon ng eksperto na nakuha bilang resulta ng kolektibong pagsusuri sa maraming mga kaso ay nagiging mas balanse, matatag kapag natanggap ang karagdagang impormasyon, makatwiran at maaasahan.

Mayroong ilang mga katangian ng mga kolektibong desisyon na dapat isaalang-alang kapag nagpoproseso ng impormasyon ng eksperto at pagbuo ng mga opinyon ng eksperto upang matukoy ang kagustuhan para sa mga alternatibong opsyon. Kasama sa mga ito ang mga sumusunod na katangian:

Pagsasarili. Ang nagreresultang kolektibong peer review ay hindi nakadepende sa pagdaragdag ng bago o sa pagbubukod ng ilan sa mga lumang opsyon na isinasaalang-alang;

walang kinikilingan. Sa resultang kolektibong pagtatasa, sa prinsipyo, ang lahat ng posibleng kumbinasyon ng kamag-anak na kagustuhan ng mga solusyon ay maaaring ipatupad;

Monotony. Kung ang alinman sa mga eksperto ay nagbago ng kanilang opinyon patungo sa kolektibong isa, kung gayon ang resulta ng kolektibong pagtatasa ay hindi magbabago;

Hindi pagpapataw. Palaging posible na pumili ng mga naturang pagtatantya ng paghahambing na kagustuhan ng mga alternatibong opsyon na sa isang kaso ang isang alternatibong opsyon ay magiging mas mahusay kaysa sa isa, at sa kabilang kaso - kabaligtaran;

Kawalan ng diktadura. Hindi dapat magkaroon ng comparative assessment ng mga alternatibong opsyon na ibinigay ng isa sa mga eksperto, na tatanggapin bilang resulta, anuman ang comparative assessment na ibinigay ng ibang mga eksperto;

Sa panitikan, ang mga katangiang ito, na nabuo nang mahigpit sa matematika, ay tinatawag na mga kondisyon ng Arrow. Ipinapakita ng pagsasanay na ang kanilang sabay-sabay na pagpapatupad para sa nagresultang kolektibong pagtatasa ay imposible (ang tinatawag na Arrow paradox).

Ang mga paraan ng pag-aayos at pagsasagawa ng mga eksaminasyon ay may malaking kahalagahan sa mga pagtatasa ng eksperto. Isaalang-alang natin ang ilan sa mga ito.

Paraan ng komisyon ay binubuo ng isang bukas na talakayan sa problemang tinatalakay upang bumuo ng isang pinagkasunduan sa mga eksperto. Ang kolektibong opinyon ay tinutukoy bilang isang resulta ng bukas o lihim na pagboto. Sa ilang mga kaso, ang pagboto ay hindi ginagamit, na inilalantad ang nagresultang opinyon sa proseso ng talakayan. Mga kalamangan ng paraan ng komisyon: posible na madagdagan ang kamalayan ng mga eksperto sa pamamagitan ng pagtalakay sa katwiran para sa mga pagtatasa ng eksperto, at feedback - sa ilalim ng impluwensya ng impormasyong natanggap, maaaring baguhin ng eksperto ang paunang pananaw. Gayunpaman, ang paraan ng komisyon ay mayroon ding mga disadvantages. Sa partikular, ang kakulangan ng anonymity, na maaaring humantong sa pagpapakita ng conformism; ang talakayan ay madalas na nakakakuha ng katangian ng isang polemik ng mga pinaka-makapangyarihang eksperto; iba't ibang aktibidad ng mga eksperto, madalas na hindi tumutugma sa kanilang kakayahan; ang publisidad ng mga pahayag ay kung minsan ay pinagsama sa hindi pagpayag ng ilang mga eksperto na lumihis mula sa dating ipinahayag na opinyon, bagaman maaari itong magbago sa takbo ng talakayan.

Pagsusuri sa Paraan ng Paghuhukom nailalarawan sa pamamagitan ng ilang pagkakatulad sa pagsubok. Ang komposisyon ng mga eksperto ay nahahati sa dalawang grupo. Ang isa ay idineklara ng mga tagasuporta ng alternatibong isinasaalang-alang at nagsisilbing isang depensa. Ang isa ay idineklara na kanyang mga kalaban at sinusubukang ibunyag ang mga negatibong panig. Mayroon ding ikatlong partido na kumokontrol sa kurso ng pagsusuri at gumagawa ng panghuling desisyon.

Ang isa sa mga pinakakaraniwang paraan ng pagsasagawa ng eksaminasyon ay paraan ng brainstorming. Ang pangunahing pokus nito ay ang pagkilala sa mga bagong ideya. Para sa layuning ito, ang mga tagapag-ayos ng pagsusuri ay lumikha ng isang kapaligiran na pinaka-kaaya-aya sa pagbuo ng mga ideya (kabaitan, suporta), na nagpapalaya sa eksperto mula sa labis na pagpilit. Ang problemang tinatalakay ay dapat na malinaw na tinukoy.

Ang pamamaraan ng "brainstorming" ay nailalarawan sa pamamagitan ng bukas na pagpapahayag ng mga opinyon ng mga eksperto (sa isang espesyal na pagpupulong) sa paglutas ng isang tiyak na problema. Sa kasong ito, dalawang kondisyon ang dapat sundin: una, ipinagbabawal ang pagpuna sa mga hatol ng ibang tao; pangalawa, iminumungkahi na ipahayag ang anumang mga ideya sa paglutas ng isyung ito nang hindi isinasaalang-alang ang kanilang panandaliang halaga o ang posibilidad ng pagpapatupad. Ang lahat ng mga ideyang ipinahayag ay naitala at, pagkatapos ng talakayan, ay ginawa nang detalyado. Kasabay nito, ang mga makatwirang sandali ay ipinahayag sa bawat isa sa mga panukala na ginawa at, sa batayan ng kanilang paglalahat, isang solusyon ay nabuo. Ang bentahe ng pamamaraang ito ay ang posibilidad ng paggawa ng desisyon sa medyo maikling panahon.

Bilang bahagi ng paggamit ng paraang ito, maaaring ilapat ang prinsipyo ng Pareto. Lalo na, pagkatapos ng pagpaparehistro ng mga ideya, batay sa ratio ng 20:80, ang bawat isa sa kasalukuyang 20% ​​ng mga ideya, mula sa kanilang pananaw, ang pinaka-karapat-dapat na pansin, ay pinili mula sa buong hanay. Ang pagpipiliang ito ay naayos din. Dagdag pa, bilang mga pangunahing ideya para sa paglutas ng problema, ang mga sa kanila na nakapuntos malaking dami puntos (mas madalas na pinipili ng mga naroroon). Halimbawa, 40 ideya ang iniharap upang malutas ang isang problema. Ayon sa prinsipyo ng Pareto, 8 (20%) ang dapat piliin mula sa kanila, na pangunahing nag-aambag sa solusyon ng problema. Ang bawat espesyalista ay gumagawa ng ganoong pagpili sa pamamagitan ng paggawa ng mga naaangkop na marka. Sa huli, 8 ideya ang natukoy na kadalasang nahuhulog sa sample. Ang mga ito ay kinuha bilang batayan para sa malalim na pag-aaral at paglutas ng problema. Sa pamamaraang "brainstorming", may mahalagang papel ang pinunong nagsasagawa ng pagsusuri. Alam niya ang pangwakas na layunin ng pagsusuri, na nagtuturo sa talakayan sa naaangkop na direksyon. Gayunpaman, kung ang pinuno ay naglalayong i-highlight lamang ang mga promising na ideya mula sa kanyang pananaw, ang resulta ng pagsusuri ay hindi gaanong makabuluhan.

Paraan ng Delphi. Binuo nina Helmer at Delki, ito ay isa sa mga pangunahing sa pagsasagawa ng mga eksaminasyon at may iba't ibang mga pagbabago. Ngayon, ang pamamaraang ito ay mahalagang isang pangkat ng mga pamamaraan, na pinagsama ng mga pangkalahatang kinakailangan para sa organisasyon ng mga pamamaraan ng eksperto at ang anyo ng pagkuha ng mga pagtatasa ng eksperto. Nagbibigay ito para sa paglikha ng mga kondisyon na matiyak ang pinaka-produktibong gawain ng komisyon ng eksperto, na nakamit sa pamamagitan ng hindi nagpapakilalang pamamaraan, sa isang banda, at ang kakayahang magdagdag ng impormasyon tungkol sa paksa ng pagsusuri, sa kabilang banda.

Ang mga pagsusulit ayon sa pamamaraan ng Delphi ay isinasagawa sa 4 na pag-ikot. Sa unang pag-ikot, ang mga eksperto ay alam ang layunin ng pagsusuri at ang mga tanong ay nabuo, ang mga sagot na bumubuo sa pangunahing nilalaman ng pagsusulit. Sa ikalawang pag-ikot, ipinakita sa kanila ang isang average na pagtatasa ng komisyon ng eksperto at ang pagpapatibay ng mga eksperto na nagpahayag ng "matinding" pananaw. Ang ikatlo at ikaapat na round ay hindi naiiba sa pangalawa. katangian na tampok Ang paraan ng Delphi ay ang scatter ng mga pagtatantya ng eksperto na bumababa mula sa pag-ikot hanggang sa pag-ikot, ang kanilang pagtaas ng pagkakapare-pareho. Gayunpaman, kung minsan mayroong isang polariseysyon ng iba't ibang mga punto ng view, na maaaring ipaliwanag sa pamamagitan ng pagkakaroon ng mga eksperto ng mga kinatawan ng iba't ibang mga paaralang pang-agham, mga espesyalista ng iba't ibang profile.

Paraan ng predictive graph. Ang kalidad ng mga pagtataya ay nakasalalay sa wastong pagkakaayos ng kadalubhasaan at pagproseso ng mga resulta nito. Ang isang kilalang paraan para sa pagsusuri ng mga kumplikadong sistema na ginagamit sa pagtataya ay ang predictive graph method. Kabilang dito ang ilang yugto. Sentral na lokasyon kailangan ang pagbuo ng predictive graph. Sa unang round, isang paunang listahan ng mga intermediate na layunin na kinakailangan upang makamit ang pangwakas ay pinagsama-sama. Ipinapahiwatig ng mga eksperto ang mga espesyalista na may kakayahang masuri ang posibilidad na ipatupad ang bawat isa sa mga intermediate at panghuling layunin na kanilang ipinahiwatig. Sa ikalawang round, ang pagsusuri ay hindi na ang pangwakas, ngunit ang mga intermediate na layunin na nabuo ng mga eksperto sa unang round. Ang mga eksperto sa ikalawang round ay may karapatan na itama ang mga layunin na nabuo sa unang round. Ang mga kasunod na round ng eksaminasyon ay katulad ng pangalawa. Ang pamamaraan ay nagtatapos kapag ang antas ng mga layunin ay naabot, na hindi nangangailangan ng karagdagang pananaliksik at pag-unlad.

paraan ng scripting. Ang mga senaryo ay nagbibigay-daan, na may isang tiyak na antas ng pagiging maaasahan, upang matukoy ang mga posibleng uso sa pag-unlad ng mga kaganapan, ang ugnayan sa pagitan ng mga salik sa pagkilos, upang bumuo ng isang larawan ng mga estado na ang isang sitwasyon ay maaaring dumating sa ilalim ng impluwensya ng ilang mga impluwensya. Ang pagbuo ng mga ganitong senaryo ay nag-aambag sa napapanahong pagkilala sa potensyal na panganib na dulot ng mga opsyon. mga impluwensya sa pamamahala o hindi kanais-nais na mga pag-unlad. Ang desisyon ni M. I. Kutuzov na umatras mula sa Moscow sa Digmaang Patriotiko noong 1812 ay maaaring magsilbing prototype ng pamamaraan ng senaryo. Matapos makinig sa iba't ibang mga pagpipilian para sa mga posibleng aksyon na tumutukoy sa iba't ibang mga senaryo para sa pag-unlad ng digmaan sa Pranses, tinatasa ang kanilang mga lakas at mahinang panig, ang kumander ay dumating sa isang hindi sikat (tulad ng kanilang pinahahalagahan ngayon), ngunit ang tanging tamang desisyon ay umalis sa Moscow. Ang kasunod na pag-unlad ng mga kaganapan ay nakumpirma ang kanyang kawastuhan, ang digmaan ay nanalo. Paggamit ng mga espesyal na programa sa computer, pati na rin ang mga sensor random na mga numero, na sinusundan ng pagbubukod ng mga imposibleng sitwasyon, nagpapalawak ng abot-tanaw ng pagsusuri, mga alternatibong sitwasyon. Ang listahan ng mga posibleng senaryo para sa pagbuo ng mga kaganapan ay nagbibigay-daan sa iyo na makita mga kritikal na sitwasyon para sa paggawa ng desisyon, ang mga potensyal na kahihinatnan ng mga iminungkahing alternatibo at ang pagpili sa batayan na ito ng pinaka-epektibo.

Sa mataas na antas ng utility, hindi palaging tumpak ang mga pagtatantya ng eksperto. Sa prinsipyo, posibleng suriin ang katumpakan ng mga paghuhusga ng isang dalubhasa sa likas na pagsubok ng tagapagpahiwatig na sinusuri (kapag nalaman nang maaga ang halaga nito). Ang pamamaraan na ito ay ginagamit, halimbawa, sa pagpili ng mga eksperto para sa pagbuo ng mga komisyon.

Ang mga pangunahing dahilan na nagpapababa sa katumpakan ng mga pagtatasa ng eksperto ay:

1. Paggamit ng mga walang kakayahan na eksperto dahil sa

Walang sapat na seryosong saloobin sa pagsusuri;

Malabo na pag-unawa sa mga layunin, likas na katangian ng bagay ng pagsusuri at hindi kumpletong impormasyon tungkol dito;

Availability ng limitadong impormasyon tungkol sa mga eksperto at mga lugar ng kanilang propesyonal na kaalaman at karanasan;

Kakulangan ng mga mekanismo ng organisasyon upang matiyak ang posibilidad ng pag-akit ng mga highly qualified na espesyalista.

2. Hindi sapat na paghahanda sa pagsusulit. Mayroong mababang kalidad na pagbabalangkas ng mga layunin ng pagsusuri, mababa antas ng organisasyon paghahanda at pag-uugali nito, ang kakulangan ng mga kinakailangang kwalipikasyon ng working group na nagsasagawa ng pagsusuri.

3. Di-kasakdalan ng mga teknolohiyang ginamit.

4. Mga disadvantage ng mga pamamaraan na ginagamit para sa pagproseso ng impormasyon ng eksperto. Kapag pinag-aaralan ang mga resulta ng pagsusuri, dapat bigyang pansin ang antas ng pagkakapare-pareho ng mga pagtatasa ng eksperto na nakuha sa panahon ng pagsasagawa nito. Ang pagkakapare-pareho ng mga opinyon ng komisyon ay maaaring sumasalamin sa katotohanan na ang pagsusuri ay ginagamot nang pormal, na hindi binibigyang-halaga ang mga resulta nito, o ang mga eksperto, kapag gumagawa ng mga konklusyon at pagtatasa, ay nagpakita ng mataas na antas ng conformism. Sa kabilang banda, ang hindi pagkakapare-pareho ng mga paghatol ng eksperto ay maaaring mangahulugan ng ibang pag-unawa sa layunin ng pagsusuri ng mga eksperto, pati na rin ang pakikilahok sa gawain ng komisyon ng mga eksperto na may magkasalungat na interes.

Ang pagsusuri sa pagkakapare-pareho ng mga paghuhusga ng dalubhasa ay kinakailangan, dahil ang pagkakakilanlan ng mga koalisyon ng mga ekspertong katulad ng pag-iisip batay sa mga resulta ng mga pagtatasa kung minsan ay ginagawang posible na gumawa ng mahahalagang konklusyon, ibunyag ang sanhi ng hindi pagkakapare-pareho, at dagdagan ang pagiging maaasahan ng mga pagtatasa.

Upang mga karaniwang pagkakamali Kasama rin sa mga pagtatasa ng eksperto ang:

Pagmamalabis sa mga posibilidad ng mga pagtatasa ng eksperto. Ito ay kinakailangan upang maayos na maunawaan ang mga posibilidad ng kanilang paggamit. Siyempre, hindi lahat ng umiiral na mga problema ay malulutas sa tulong ng mga eksperto;

Sobrang hilig quantitative assessments. Maraming mga pagkakamali ang nauugnay sa kahilingan ng mga tagapag-ayos ng pagsusuri na magbigay ng mga pagtatantya sa anyo ng isang numero, dahil hindi palaging may mga batayan para dito;

Pagsang-ayon ng mga eksperto;

Maling interpretasyon ng mga resulta. Ang mga problema sa pagpapabuti at pag-unlad ng mga dalubhasang teknolohiya ay nauugnay sa pag-unlad ng mga sumusunod na lugar.

1. Pagbuo ng isang komisyon ng dalubhasa. Kasabay nito, kinakailangan na magbigay para sa posibilidad ng epektibong pakikipag-ugnayan ng mga eksperto upang makakuha ng kumpleto at sapat na pagtatasa ng bagay ng pagsusuri. Dapat itong isama ang mga matataas na propesyonal na may karanasan sa epektibong gawain ng isang dalubhasa at lubos na pamilyar sa bagay ng pagsusuri. Ang pagpapalitan ng impormasyon sa pagitan ng mga eksperto ay kinakailangan, una sa lahat, sa mga pamamaraan ng eksperto, na ang layunin ay bumuo ng mga alternatibong solusyon sa mahihirap na sitwasyon. Kaya, ang mga dalubhasang pamamaraan ng "brainstorming" na pamamaraan ay batay sa isang aktibong pagpapalitan ng impormasyon na may obligadong pagtatanghal ng mga argumento kapwa sa pagsuporta sa ipinahayag na ideya at laban dito. Kung wala epektibong organisasyon tulad ng isang pagpapalitan ng impormasyon, ang antas ng paghahanda ng mga desisyon sa pamamahala ay makabuluhang nabawasan.

2. Organisasyon at pagsasagawa ng mga pagsusulit. Ang pagkakaroon ng isang analytical group na propesyonal na nagmamay-ari ng teknolohiya ng pag-aayos at pagsasagawa ng mga pagsusuri, mga pamamaraan para sa pagkuha at pagsusuri ng impormasyon ng eksperto ay isa sa mga kondisyon para sa pagiging epektibo ng mga pagsusuri. Ang isang bilang ng mga gawa ay nakatuon sa pagpapabuti ng mga pamamaraan ng mga pagtatasa ng eksperto. Nababahala sila sa systematization ng mga varieties ng Delphi method. Ang mga pamamaraan ng "brainstorming", mga senaryo, at pagsusuri sa sitwasyon ay higit na pinauunlad.

3. Pagkuha ng maaasahang impormasyon ng eksperto. Ang mga pangunahing problema sa bahaging ito ay kinabibilangan ng: ang representability ng impormasyon ng eksperto, ang hindi malabo ng mga sukat, kasapatan, na napakahalaga para sa pagtukoy ng tamang pagbabago ng impormasyon ng eksperto.

4. Pagpapasiya ng mga resultang pagtatasa ng eksperto.

5. Mga pagtatasa ng maraming pamantayan.

6. Tamang pagproseso at pagsusuri ng mga resulta ng mga eksaminasyon.

7. Computer support system. Kasama sa mga automated system ang teknolohikal na suporta, ang kinakailangang awtomatiko at suporta sa impormasyon para sa proseso ng pagsusuri ng dalubhasa para sa pag-aayos at pagsasagawa ng mga pagsusuri ng dalubhasa sa isang tiyak na kalikasan.

Sa kamakailang kasanayan sa pamamahala, sa mga modernong teknolohiya ng impormasyon, kilala ang Decision Support System (DSS). Umiiral iba't ibang puntos pananaw sa kahulugan ng sistemang ito. Siya ay nailalarawan bilang:

unibersal na sistema ng dalubhasa;

advanced na awtomatikong sistema ng paggawa ng desisyon;

isang interactive, computer-based na system na nagbibigay-daan sa madaling pag-access sa mga modelo at impormasyong ginagamit upang bumuo ng mga solusyon.

Ang pagbubuod sa mga katangian sa itaas, maaari nating tapusin na ang DSS ay inilaan para sa suporta ng impormasyon ng mga tagapamahala sa proseso ng pagbuo ng mga desisyon sa pamamahala. Ang saklaw ng DSS ay, una sa lahat, mga semi-structured na problema, na nailalarawan sa pagkakaroon ng kawalan ng katiyakan, at, dahil dito, ang paghahanap para sa pinakamainam na solusyon at magagamit na mga alternatibo. Ayon sa ilang data, ang DSS ay malawakang ginagamit sa isang makabuluhang bahagi ng mga komersyal na organisasyon. Humigit-kumulang 50% ng mga nangungunang tagapamahala ang nakakaalam o nakarinig tungkol sa DSS sa kanilang larangan ng aktibidad.

Ang mga pangunahing prinsipyo para sa epektibong paggamit ng sistemang ito ay:

Pagbibigay ng kinakailangang dami ng impormasyon tungkol sa sitwasyon na kailangang matugunan;

Operational na paghahanap para sa impormasyon, sa partikular, mga departamento ng pagbebenta, mga regular na mamimili;

Ang paghahanap ng sistema sa patuloy na pag-unlad ng ebolusyon, at ang kasunod na bersyon nito ay dapat na qualitatively kumpara sa nauna;

Dapat pataasin ng bawat kasunod na bersyon ang mga kakayahan ng system sa pamamagitan ng mga karagdagang reserba para sa pagbuo ng mga alternatibong solusyon, mga ulat sa mga desisyong ginawa, at pagsasama ng impormasyon sa pamamahala.

Ang DSS ay ang pagpapatupad ng mga teknolohiya sa pamamahala batay sa malawak na paggamit ng mga kakayahan ng mga modernong computer. Ang mga system ay dapat magkaroon ng sapat na makapangyarihang mga database upang magbigay ng suporta sa impormasyon kapwa para sa indibidwal at kolektibong paggawa ng desisyon, gayundin sa mga hindi karaniwang sitwasyon. Ipinapalagay nila ang paggamit ng karanasan at kaalaman ng mga highly qualified na espesyalista upang matiyak ang isang mas mataas na kalidad ng mga binuo na solusyon, iyon ay, isang aktibong papel ng isang tao ang ibinigay.

Ang paunang saligan para sa pagtiyak ng pagiging epektibo ng mga desisyon ay isang malinaw na kahulugan ng kanilang target na oryentasyon.

Kontrolin ang mga tanong

1. Ano ang mga gabay na prinsipyo para sa pagbuo ng mga solusyon?

2. Pangalanan ang mga paraan ng paghahanda ng mga desisyon sa pamamahala.

3. Ano ang tungkulin at tungkulin ng pinuno sa pamamaraan ng paggawa ng desisyon.

4. Ilarawan ang mga tampok ng iba't ibang mga diskarte sa pag-aayos ng pagbuo ng mga solusyon.

5. Indibidwal, pangkat (collegiate) at kolektibong mga desisyon. Ang kanilang mga pakinabang at disadvantages.

6. Mga demokratikong anyo ng paggawa ng desisyon sa pamamahala: karanasan sa loob at labas ng bansa.

7. Ano ang mga tampok ng mga pagtatasa ng eksperto bilang isang paraan ng pagbuo ng mga solusyon?

8. Pangalanan ang mga paraan ng pag-oorganisa at pagsasagawa ng mga pagsusulit.

9. Ano ang ibig sabihin ng DSS?

10. Ano ang mga katangian diskarte sa mga sistema sa pagbuo ng mga solusyon, ang mga pagkakaiba nito mula sa tradisyonal?

11. Tamang desisyon at pinakamainam na solusyon: ano ang pagkakaiba nila?