Ang pamamahala ng pagbabago sa mga tao ay isang halimbawa. Paano masisiguro ang epektibong pamamahala sa pagbabago

Upang maging matagumpay at mapagkumpitensya, dapat na patuloy na ipatupad ng mga organisasyon ang mga kinakailangang pagbabago. Gayunpaman, ang anumang pagbabago ay hindi dapat maging isang wakas sa sarili nito, isang parangal sa fashion, ngunit isang maingat na pinag-isipang aksyon na idinidikta ng pangangailangan na alisin ang mga umuusbong na problema upang mapataas ang kahusayan. Ang pangangailangan para sa mga pagbabago sa mga negosyo ay lumitaw kapwa sa ilalim ng impluwensya ng mga panlabas na kadahilanan (mga dayuhang kondisyon sa ekonomiya, pagbabago sa lipunan, mga bagong tuklas, mas mahigpit na kumpetisyon, atbp.), at panloob — mababang kahusayan, mataas na gastos sa produksyon, problema sa pananalapi, hindi mahusay na istraktura ng organisasyon, mga bottleneck sa produksyon.

Ang konsepto ng pagbabago

Ang pagbabago ay karaniwang nauunawaan bilang ang pag-aampon ng isang hanay ng mga hakbang na maaaring matiyak ang tagumpay ng paglipat ng kumpanya mula sa isang antas ng pag-unlad patungo sa isa pa, mas mataas. Siyempre, nagkakaroon ng mga pagbabago kahit na, dahil sa ilang mga pangyayari, binabawasan o inaayos ng negosyo ang mga aktibidad nito.

Maaaring mangyari ang mga pagbabago sa organisasyon sa istruktura ng pamamahala, mga gawain at pangunahing aktibidad, sa inilapat na teknolohiya, mga istruktura ng pamamahala at mga proseso ng negosyo, sa kultura ng korporasyon, sistema ng pamamahala ng tauhan, atbp.

Alam na alam na may mga salik na maaaring makapagpabagal sa pagpapatupad ng mga pagbabago sa organisasyon, maging hindi epektibo. Ang isang survey ng mga manager sa 210 North American na kumpanya ay nagpakita na isang-kapat lamang ng mga na-survey ang nag-rate sa kanilang karanasan sa pagpapatupad ng pagbabago bilang matagumpay. Karamihan sa mga tagapamahala ay may posibilidad na ipaliwanag ang mga pagkabigo paglaban sa pagbabago.

Ito ay pinatunayan din ng maraming mga kadahilanan mula sa katotohanan ng Russia.

Mga dahilan ng paglaban

Ang isa sa mga pangunahing problema ng hindi matagumpay na pagpapatupad ng mga pagbabago ay ang kaisipan ng mga empleyado, ang kanilang potensyal para sa paglaban sa mga pagbabago at bago. Pagkatapos ng lahat, medyo halata na ang pagbabago sa organisasyon ay nangangailangan ng pangangailangan na talikuran ang itinatag na pag-uugali, muling suriin ang pamantayan at istraktura ng pamamahala, at ito, bilang panuntunan, ay nakakaapekto sa mga interes ng mga tao, na nagiging sanhi ng kanilang pagtutol.

meron iba't ibang anyo at antas ng paglaban. Ipinapahayag ito ng ilan sa pamamagitan ng pagkaantala sa pag-aampon at pagpapatupad ng ilang mga bagong desisyon, na nagdudulot ng mga hindi inaasahang pagkaantala, karagdagang gastos at kawalang-tatag ng proseso ng pagbabago.

Mayroong ilang mga dahilan para sa pagtutol sa pagbabago:

pang-ekonomiya - ang potensyal na banta ng pagkawala ng sahod o mga mapagkukunan ng kita, takot sa kawalan ng trabaho, pag-alis ng mga benepisyo at pribilehiyo, mataas na gastos ng oras at pera upang ipatupad ang mga pagbabago;
organisasyon - hindi pagpayag na baguhin ang umiiral na sistema ng pang-industriya at personal na relasyon, ang itinatag na pagkakahanay ng mga puwersa, takot sa hinaharap na karera, lugar ng trabaho, reaksyon sa nakaraang hindi matagumpay na karanasan ng mga pagbabago;
personal - hindi pagpayag na baguhin ang mga gawi, pagkawalang-kilos, takot sa bago, banta sa posisyon, personal na kapangyarihan, katayuan sa samahan, pagkawala ng paggalang sa mga mata ng pamamahala at mga kasamahan, kamalayan sa kawalan ng kakayahan ng isang tao na makita ang bago, hindi paniniwala sa mga personal na kakayahan, hindi pagnanais na kumuha ng mga bagong responsibilidad at paggawa ng mga desisyon.

Upang maiwasan ang mga negatibong kahihinatnan, kinakailangan na maingat na planuhin ang pagpapatupad ng mga pagbabago, tukuyin ang mga sanhi at pinagmumulan ng paglaban sa isang napapanahong paraan, at matutunan kung paano madaig ang mga ito.

Ito ay nangangailangan ng malaking gawaing paghahanda .

Kinakailangang malinaw na ipahayag ang layunin ng mga pagbabago. Ang mga resulta na makakamit ay dapat ding maayos na tinukoy.

Ang proseso ng pagbabago ay dapat nahahati sa mga yugto ; sa dulo ng bawat isa sa kanila, ang ilang mga intermediate na solusyon ay ipinatupad.

Ang sikat na American company management guru na si Daryl Conner ay sumulat: "Kung gusto mong magbago ang mga tao, huwag mo silang bigyan ng pagpipilian ... Kung gusto mong gumawa ng malaking pagbabago, kailangan mong ganap na kumbinsihin ang karamihan ng mga ordinaryong manggagawa, 75% ng mga tagapamahala at halos lahat ng mga tagapamahala ng mga kagyat na pangangailangang organisasyon nito?

Si John P. Kotter, isang authoritative change theorist sa kumpanya, ay nagrerekomenda ng isang serye ng mga aktibidad upang kumbinsihin ang mga empleyado ng pangangailangan para sa pagbabago, pati na rin ang paglikha sa kumpanya pangkat ng mga repormador, na mangunguna sa pagbuo ng nilalaman at pagpapatupad ng mga pagbabago. Ang nasabing koponan ay dapat na nilikha mula sa pinakamataas na pamamahala, dapat itong italaga sa pangunahing tungkulin sa paggabay.

Para sa matagumpay na pagpapatupad ng programa ng pagbabago, kinakailangan upang matukoy ang mga ahente? o konduktor? mga pagbabago. ?Change Agent? Dapat ay isang empleyado ng kumpanya, matatas sa mga problema at mga paraan upang maalis ang mga ito. Siya ay dapat:

malinaw na tukuyin ang mga layunin at bumalangkas ng mga gawain;
magagawang iakma ang mga layunin at layunin sa mga pagbabago;
magkaroon ng mga kasanayan upang bumuo ng isang koponan at isali ang mga kinatawan ng mga pangunahing grupo ng interes sa trabaho nito;
maging mapagparaya sa estado ng pansamantalang kawalan ng katiyakan;
magagawang masuri ang mga prospect at resulta ng mga aktibidad upang ipatupad ang mga pagbabago.

Mga potensyal na ahente ng pagbabago? maaaring maging miyembro ng working group sa pagpapaunlad ng organisasyon at mga miyembro ng working group sa mga lugar ng aktibidad kung saan ang mga pagbabago ay binalak.

Upang malampasan ang paglaban ng empleyado, pagsusuri ng kanilang pag-uugali- upang matukoy ang kanilang saloobin sa mga pagbabago, upang matukoy nang maaga ang mga dahilan para sa posibleng pagtutol.

Batay sa mga pag-uusap, panayam, talatanungan at iba pang anyo ng pangangalap ng impormasyon, dapat subukan ng pamamahala ng organisasyon na alamin kung anong uri ng reaksyon sa mga pagbabago ang makikita sa organisasyon, tukuyin ang mga empleyado na susuporta sa mga pagbabago o lalaban sa kanila, at sa bawat kaso, ang mga dahilan para sa gayong pag-uugali.

Mayroong 2 uri ng paglaban depende sa lakas at intensity nito:

Malinaw na mga anyo ng paglaban (isang anyo ng bukas na pananalita laban sa perestroika), na nagpapakita ng sarili sa anyo ng pagtanggi na gumamit ng mga bagong sistema at pamamaraan, pag-iwas sa karagdagang pagsasanay, hindi pagdalo sa mga pulong na nakatuon sa pagtalakay sa proyekto ng mga pagbabago, sa pamamagitan ng pagkaantala sa pagpapatupad ng mga tagubilin;
Mga nakatagong anyo ng paglaban, na nagpapakita ng kanilang sarili sa paglilipat ng mga mapagkukunan, sa pagtatakda ng mga paghihigpit sa papalabas na impormasyon at ang kanilang sadyang pagpapakalat.

Matapos matukoy ang mga sanhi ng paglaban sa pagbabago, kinakailangan na pumili pinakamahusay na paraan upang malampasan ito.

Walang unibersal na pamamaraan dito, ang bawat isa ay may sariling mga pakinabang at disadvantages. Kadalasan, nagiging epektibo ang paggamit ng ilang mga pamamaraan.

Ang isa sa mga pamamaraang ito ay ang personal na pagpapakalat ng pinuno ng kinakailangang impormasyon tungkol sa paparating na pagbabago. Kung magtatagumpay ang pamamahala sa paghikayat sa mga tao, sila ay magiging mga aktibong ahente sa pagdadala ng pagbabago. Bagama't maaaring tumagal ito ng mahabang panahon, lalo na kung malaking bilang ng mga empleyado ang kasangkot sa proseso.

Ang paglahok ng maximum na bilang ng mga empleyado ng kumpanya sa proseso ng pagpapatupad ng mga pagbabago ay nagpapataas ng pakiramdam ng responsibilidad ng bawat isa para sa pagpapatupad ng mga kinakailangang hakbang at nagiging mga aktibong tagasuporta.

Ang isang pinag-isipang saloobin sa pamamahala ng pagbabago sa isang organisasyon ay:

tuklasin at ipahayag ang pagkakaroon ng mga problema;
makamit ang kalayaan sa pagpapahayag ng mga kalahok sa mga talakayan;
magbigay ng suporta para sa mga out-of-the-box na solusyon at pagbabago.

Napakahalaga din na magbigay ng napapanahong suporta sa mga natatakot sa mga problema ng pag-angkop sa mga bagong kondisyon. Kung kinakailangan, ang mga negosasyon ay dapat isagawa sa kanila at kahit na ang mga kasunduan ay dapat tapusin sa mga empleyado na pinaka-bulnerable sa pagbabago, na magpapadulas din ng init ng pagtutol.

Kung ang mga hakbang na ginawa ay hindi nakakamit ang ninanais na resulta, ang isang tao ay maaaring gumamit ng mga pagbabago sa tauhan, ngunit sa paraang hindi ito magdulot ng karagdagang mga problema at kawalang-kasiyahan. Siyempre, kapag ang mga nagpasimula ng pagbabago at ang kanilang mga tagasuporta ay nakakuha ng makabuluhang impluwensya, maaaring ilapat ang ilang uri ng pamimilit sa mga ayaw sumama sa karamihan.

Tulad ng para sa paglaban sa mga kalaban ng pagbabago sa mga pangunahing tagapamahala ng kumpanya na nakikita ang restructuring bilang isang banta sariling posisyon, pagkatapos ay nagbibigay si John P. Kotter ng mga kawili-wiling rekomendasyon sa bagay na ito. Una ngunit hindi ang pinaka mabisang paraan, naniniwala siya, ay upang tanggalin ang naturang manager. Dagdag pa, maaari mo siyang bigyan ng maximum na suporta nang hindi siya pinababayaan sa kanyang mga takot. Ang ganitong tagapamahala ay maaaring isama sa pangkat ng pamumuno, na makakatulong sa kanya na baguhin ang kanyang saloobin sa mga overdue na pagbabago. At sa wakas, subukang tukuyin kung saang lugar siya maaaring mag-ambag sa binagong kumpanya at alok bagong trabaho. Napagtatanto na ang isang tao ay hindi maaaring umangkop sa mga pagbabago, huminto sa pakikipaglaban sa kanya at, sa suporta ng iba, lumikha ng isang kapaligiran na hihila sa kanya kasama ng mga nakapaligid sa kanya.

Pag-aaral ng Kaso

Tulad ng ipinapakita ng kasanayan, ang mga consultant ay nagbibigay ng makabuluhang tulong sa pagtagumpayan ng paglaban sa pagbabago.

Halimbawa, kapag nagpapatupad ng isang sistema ng pamamahala sa isa sa mga negosyo, ang mga consultant ay nakatagpo ng hindi inaasahang pagtutol at pagtutol sa mga pagbabago mula sa mga kawani. Upang maisakatuparan ang proyekto, nabuo ang isang grupo ng pag-unlad ng organisasyon (pamamahala ng pagbabago sa organisasyon), ang pangunahing gawain kung saan ay ipatupad ang mga rekomendasyon ng mga consultant, pati na rin ang pag-coordinate sa gawain ng mga kalahok sa proseso ng pagbabago. Sa unang yugto, natukoy ang mga anyo ng paglaban. Dagdag pa, batay sa kanilang likas na katangian, natukoy ang mga pangunahing dahilan ng pagsalungat.

Batay sa mga natukoy na dahilan, ang mga aktibidad upang makatulong na mapaglabanan ang paglaban ng mga kawani ay kasama sa plano ng paglipat, at natiyak ang tagumpay.

Kapag nagsasagawa ng isang diagnostic ng isa pang kumpanya upang masuri ang saloobin ng mga kawani na magbago, subaybayan ang antas ng paglaban at takot sa pagbabago, pagtatanong tauhan ng kumpanya.

Upang mabawasan ang antas ng paglaban sa pinakadulo simula ng pag-unlad ng proyekto sa proseso ng pagpapatupad ng mga pagbabago, kasangkot kagalang-galang at karampatang kawani. Sa sandaling ang mga consultant ay nagsimulang aktibong isali ang mga tauhan ng kliyente sa prosesong ito, ang antas ng passive resistance ay nagsimulang tumaas. Ngunit unti-unti, habang ang trabaho sa proyekto ay nagpapatuloy, ang aktibong pagpapalitan ng impormasyon sa loob ng kumpanya at higit at mas seryosong paglahok ng mga tauhan sa trabaho, isang positibong diskarte sa pagbabago ang nagsimulang manginig. Sa huling yugto ng Proyekto, posible pa ring obserbahan ang pagiging pasibo ng mga indibidwal na empleyado, gayunpaman, ang karamihan sa mga tauhan ay nagpakita ng isang nakabubuo na diskarte sa mga pagbabago at hinahangad na aktibong lumahok sa mga ito.

Nagtayo din ang kumpanya panloob na mga sistema ng komunikasyon. Ito ay naging kasangkapan para sa pakikipag-usap sa lahat ng empleyado tungkol sa mga layunin at tagumpay ng trabaho. Nagbigay-daan ito para sa positibong feedback.

Ang lahat ng mga hakbang na ito ng mga consultant ay nakatulong upang mabawasan ang antas ng paglaban sa pagbabago sa bahagi ng mga empleyado ng kumpanya at upang ipatupad ang mga ito.

Konklusyon

Ang pagbuo ng isang plano para sa pagpapatupad ng mga pagbabago, pati na rin ang pagpapatupad ng mga pagbabago sa kanilang sarili, ay hindi isang madaling gawain. Hindi maaaring hindi, magkakaroon ng pagtutol mula sa mga kawani, na, sa pinakamabuting kalagayan, ay maaaring maantala ang tiyempo ng mga pagbabago.

Medyo mahirap para sa mga kumpanya na pagtagumpayan ang gayong mga problema sa kanilang sarili. Upang gawin ito, kailangan mong magkaroon ng malawak na karanasan sa larangan ng pamamahala ng pagbabago at naaangkop na mga mapagkukunan. Bilang isang tuntunin, ang mga independiyenteng consultant ay iniimbitahan na ipatupad ang mga proyekto ng reengineering at iba pang mga pagbabago. Ang mga consultant ay bumuo ng isang plano ng aksyon, direktang lumahok sa kanilang pagpapatupad, naghahanda ng kadalubhasaan sa pagpapatupad, sinasamahan ang mga indibidwal na pangunahing kaganapan, atbp.

Ang anyo at antas ng pakikilahok ng mga consultant ay nakasalalay sa likas na katangian ng mga pagbabagong ipinakilala, kultura ng korporasyon ng kliyente, at karanasan ng kliyente sa katulad na gawain.

Sa proseso ng trabaho, ang kliyente at ang consultant ay magkasamang bumuo ng isang mekanismo ng pamamahala ng proyekto, ang pamamaraan para sa pakikipag-ugnayan, mga pamamaraan para sa pagpapaalam tungkol sa pag-unlad ng proyekto, sa buong proyekto ay nagsasagawa sila ng pagsasanay para sa mga tagapamahala, isang nagtatrabaho na grupo, at mga tauhan ng linya . Ang mga consultant ay nagsasagawa ng aktibong paliwanag na gawain, kumbinsihin ang mga kawani ng pangangailangan para sa mga pagbabago, at lumahok sa pagbuo ng programa ng pagsasanay. Bilang resulta, ang mga nakaplanong pagbabago ay epektibong ipinatupad, ang nagtatrabaho na grupo mula sa mga kinatawan ng negosyo ay nakakakuha ng karanasan sa pamamahala ng mga pagbabago at ang kakayahang independiyenteng bumuo at palalimin ang proseso ng pagpapabuti.

Tingnan ang aming mga programa sa pagsasanay:

Ipadala ang iyong mabuting gawa sa base ng kaalaman ay simple. Gamitin ang form sa ibaba

Ang mga mag-aaral, nagtapos na mga estudyante, mga batang siyentipiko na gumagamit ng base ng kaalaman sa kanilang pag-aaral at trabaho ay lubos na magpapasalamat sa iyo.

Nai-post sa http://www.allbest.ru/

Panimula

Ngayon, malinaw na upang mabuhay sa merkado at manatiling mapagkumpitensya, ang mga negosyo ay dapat paminsan-minsang gumawa ng mga pagbabago sa kanilang aktibidad sa ekonomiya. Bukod dito, ang pangangailangan para sa mga pagbabago ay naging napakadalas na ang kanilang epekto sa ikot ng buhay ng isang negosyo ay hindi na itinuturing na isang pambihirang kababalaghan. sa pagsasanay at siyentipikong pananaliksik parami nang parami ang pansin ay binabayaran sa pagsusuri ng mga pamamaraan at mga kakayahan ng organisasyon ng pamamahala ng pagbabago ("pamamahala ng pagbabago").

Sa kasalukuyan, maraming mga pang-industriya na negosyo ang nagsasagawa ng mga pagbabago sa mga anyo at pamamaraan ng pamamahala na naglalayong pasiglahin ang entrepreneurship at pagbuo ng mga bagong relasyon sa ekonomiya.

Ang pangangailangan para sa pagbabago ay sanhi ng kasalukuyang sitwasyong sosyo-ekonomiko, na naglalagay ng mataas na pangangailangan sa pagpapabilis ng pagbagay ng mga modernong pang-industriya na negosyo sa mabilis na pagbabago ng mga kondisyon ng pamumuhay at pagtaas ng pagiging mapagkumpitensya ng mga manufactured na produkto kumpara sa mga dayuhang tagagawa. Ang pangunahing gawain ng mga modernong pang-industriya na negosyo ay ang pagbabagong-anyo sa mga epektibong paksa ng isang ekonomiya ng merkado, na may kakayahang mapanatili ang sarili at pag-unlad ng sarili. Upang maisakatuparan ang gawaing ito, kailangang baguhin ng mga negosyo ang mga diskarte sa pagbabago ng organisasyon, na ginagawang mapapamahalaan ang mga ito.

Magiging epektibo ang mga pagbabago sa organisasyon, sa kondisyon na ang mga ito ay isinasagawa nang sistematiko sa lahat ng mga pangunahing bahagi ng buhay ng negosyo.

Sa panimula mahalagang tanong ay ang mga sumusunod: kung paano mapaglabanan ng isang negosyo ang mga pagbabago sa panlabas na kapaligiran (madalas na nangyayari, ngunit hindi regular at halos hindi mahuhulaan), pati na rin, sa tulong ng mga paunang hakbang o tugon, mapanatili ang kakayahang mabuhay at makamit ang mga layunin nito. Ang negosyo ay dapat na patuloy na subaybayan ang mga pangunahing bahagi ng kapaligiran at gumawa ng mga konklusyon tungkol sa mga pangangailangan nito para sa pagbabago. Karaniwan, kabilang sa mga sangkap na ito, pang-ekonomiya (halimbawa, globalisasyon ng merkado o pagkakaiba-iba ng rehiyon nito), teknolohikal (mabilis na pagkalat ng mga bagong teknolohiya), pampulitika at legal (mga pagbabago sa batas), sosyo-kultural (pagbabago ng demograpiko, mga pagbabago sa sistema ng mga halaga) at pisikal at kapaligiran (kondisyon ng klima, pagkarga sa ecosystem).

Ang konsepto ng change management ay sumasaklaw sa lahat ng binalak, organisado at kontroladong pagbabago sa estratehiya, proseso ng produksyon, istraktura at kultura ng anumang sistemang sosyo-ekonomiko, kabilang ang pribado at pampublikong negosyo. Ang "Change Management" ay tumatalakay sa mga partikular na isyu ng pamamahala ng enterprise, kabilang ang mga aspeto ng organisasyon, tauhan, komunikasyon at impormasyon.

Upang matiyak ang pamamahala ng mga pagbabago sa organisasyon, kinakailangan na lumikha ng isang methodological base na magpapahintulot sa mga lider ng negosyo na magdisenyo at magpatupad ng mga proseso ng pagbabago at suriin ang kanilang pagiging epektibo. Kapag nagpasya na magsagawa ng mga pagbabago sa organisasyon, dapat na malinaw na maunawaan ng mga tagapamahala ang posisyon kung saan matatagpuan ang negosyo at ang nais na estado nito, pati na rin ang pagmamay-ari ng algorithm para sa pagpapatupad ng mga nais na pagbabago.

Kaya, ang pamamahala sa pagbabago ng organisasyon ay maaaring ituring na isa sa mga pangunahing paraan upang matiyak ang pag-unlad ng isang negosyo, at ang metodolohikal na suporta para sa pamamahala ng pagbabago ng organisasyon ay maaaring ituring bilang isang kagyat na problemang pang-agham.

Ang problema ng pamamahala sa pagbabago ng organisasyon ay pinag-aralan nang malalim ng mga dayuhang eksperto. Ang mga kinikilalang awtoridad sa larangang ito ay sina I. Ansoff, L. Greiner, J. Newstrom, K. Davis, R. Blake, D. Mouton, X. Wissema, R. Grant, E. Shine, M. Hammer at D. Champi. Ang isang makabuluhang lugar sa mga pag-aaral ng mga siyentipikong ito ay ibinibigay sa kakanyahan ng pagbabago sa organisasyon, ang pagbuo ng mga estratehiya, pamamaraan at mga modelo para sa pamamahala ng mga pagbabagong ito. Ang mga Amerikanong mananaliksik na sina R. Kanter, B. Stein at T. Dzhik ay nag-aalok ng kanilang sariling bersyon ng programa ng pagbabago sa organisasyon. Kailangan ding tandaan ang malaking kontribusyon sa pagbuo ng teorya ng change management nina K. Levin at J. Kotter.

Ang mga diskarte sa Kanluran sa pamamahala sa pagbabago ng organisasyon ay napaka-iba't iba at maaaring maging kapaki-pakinabang para sa Teorya ng Russia at mga kasanayan sa pamamahala, ngunit kinakailangan ding isaalang-alang ang mga partikular na katangian ng mga lokal na organisasyon kapag nag-aaplay ng mga dayuhang teorya.

Sa mga domestic researcher na tumatalakay sa mga isyung ito, kailangang tandaan ang O.S. Vikhansky, A.I. Naumova, O.K. Platova, V.I. Luneva, N.N. Treneva, I.P. Gerchikov, V.K. Tambovtseva, G.N. Chernetsov. Gayunpaman, ang mga mananaliksik na ito ay nakatuon sa pagbuo ng mga estratehiya, at ang mga isyu ng pagpapatupad ng diskarte at, lalo na, ang pamamahala ng pagbabago ay hindi nakakatanggap ng wastong saklaw. Ngunit, sa parehong oras, kinakailangang tandaan ang mga gawa ni Goncharuk V.A., Kudinov A.A., at ilang iba pa, na nagbibigay ng mga praktikal na rekomendasyon batay sa karanasan.

Ang pagkaapurahan ng problema at ang hindi sapat na pag-unlad nito, ang debatability ng mga indibidwal na diskarte at mga panukala ay humantong sa pagpili ng paksa, paksa, layunin at layunin ng thesis research.

Ang layunin ng gawain ay pag-aralan ang mga pangunahing pamamaraan ng pamamahala ng pagbabago sa isang modernong organisasyon.

Upang makamit ang layuning ito, maraming mga gawain ang dapat malutas sa kurso ng trabaho. kailangan:

Ø Tukuyin ang papel ng pamamahala ng pagbabago sa pamamahala ng korporasyon

Ø Isaalang-alang ang mga pamamaraan sa pamamahala ng pagbabago ng proyekto, pamamaraan ng reengineering ng proseso ng negosyo at paraan ng pagbuo ng organisasyon.

Ш pag-aralan ang mga socio-psychological na pamamaraan ng pamamahala ng mga pagbabago sa organisasyon (paraan ng pagtagumpayan ng paglaban, mga pamamaraan ng pagbabago ng kultura ng organisasyon)

Ipakita, gamit ang halimbawa ng isang partikular na organisasyon, kung paano mailalapat ang iba't ibang paraan ng pamamahala ng pagbabago.

Kasama sa istruktura ng gawain ang isang panimula, 4 na lohikal na magkakaugnay na mga kabanata, isang konklusyon, mga aplikasyon at isang bibliograpiya.

Ang unang kabanata ay nagpapakita ng papel ng pamamahala ng pagbabago sa pangkalahatang pamamahala ng organisasyon, sinusuri ang kahalagahan ng panlabas na pagkonsulta para sa mga pagbabago sa organisasyon.

Sinusuri ng ikalawang kabanata ang mga aspeto ng organisasyon ng pamamahala ng pagbabago. Sa partikular, ang mga pamamaraan ng proyekto ng pamamahala ng pagbabago ay isinasaalang-alang, kasama. reengineering ng mga proseso ng negosyo at mga pamamaraan ng pag-unlad ng organisasyon.

Ang ikatlong kabanata ay humipo sa mga socio-psychological na pamamaraan ng pamamahala ng pagbabago. Ang mga pamamaraan ng pagtagumpayan ng paglaban sa pagbabago, mga pamamaraan ng pagsali ng mga tauhan sa mga pagbabago, mga pamamaraan ng pagbabago ng kultura ng organisasyon bilang isang mahalagang bahagi ng pagbabago ng buong organisasyon ay nasuri.

Praktikal ang ikaapat na kabanata. Nagbibigay ito ng pagsusuri sa karanasan ng pamamahala ng pagbabago sa halimbawa ng pagpapatupad ng isang sistema ng ERP sa isang partikular na negosyo.

1. Teoretikal na pundasyon ng pamamahala ng pagbabago sa isang organisasyon

1.1 Ang konsepto at nilalaman ng mga pagbabago sa organisasyon, ang saklaw ng pagpapatupad ng mga pagbabago

Ang organisasyon ay isang kumplikadong organismo. Ito ay magkakaugnay at magkakasamang umiral sa mga interes ng indibidwal at grupo, mga insentibo at paghihigpit, mahigpit na teknolohiya at pagbabago, walang kondisyong disiplina at libreng pagkamalikhain, mga kinakailangan sa regulasyon at mga impormal na hakbangin. Ang mga organisasyon ay may sariling imahe, sariling kultura, sariling tradisyon at reputasyon. Bumubuo sila nang may kumpiyansa kapag mayroon silang mahusay na diskarte at mahusay na gumagamit ng mga mapagkukunan. Ang mga ito ay muling itinayo kapag hindi na nila naabot ang kanilang mga napiling layunin.

Upang manatiling mapagkumpitensya, mas mahusay na makapaglingkod sa mga customer, at makasabay sa teknolohiya, kailangan ng mga organisasyon na ipatupad ang pagbabago nang mas madalas, at madalas na mas radikal, kaysa dati. Ang modernong organisasyon ay nagpapatakbo sa lalong hindi tiyak na mga kondisyon. Ang mga hindi inaasahang phenomena ay nangyayari nang napakabilis, at ang mga organisasyon ay dapat tumugon nang mabilis sa kanila.

Ito ay ang bilis at unpredictability ng mga kaganapan sa panlabas na kapaligiran idikta ang pangangailangan para sa mabilis na pagbabago sa organisasyon. Narito ang ilan sa mga pangunahing dahilan ng pagpapabilis ng pagbabago Jeanie Danielle Duck Ang halimaw ng pagbabago. Mga dahilan para sa tagumpay at kabiguan ng mga reporma sa organisasyon - M.: Alpina Publisher, 2003. - 320 p. .

Mas hinihingi ang mga customer - ang matinding kumpetisyon sa karamihan ng mga lugar ay nangangahulugan na ang mga customer ay tumatanggap ng mas mahusay na serbisyo, pinakamahusay na kalidad at mas malawak na hanay ng mga produkto at serbisyo. Ang mga siklo ng buhay ng mga kalakal at serbisyo ay lumiliit, at parami nang parami ang mga bagong niches na lumalabas sa mga merkado. Upang manatiling mapagkumpitensya, ang isang organisasyon ay dapat mag-alok ng pinakamahusay na serbisyo, kalidad, at magagawang lumikha o tumagos ng mga bagong merkado.

Ø Globalisasyon - nagaganap ang kompetisyon sa isang pandaigdigang saklaw, ang mga mamimili ay lalong nakakabili ng anumang kalakal sa buong mundo. Ang mga kalakal at serbisyo ay malayang gumagalaw sa buong mundo, ang mga mapagkukunan ng suplay ay lumawak nang malaki.

• Teknolohiya - Ang teknolohiya ng impormasyon ay may malaking epekto sa kung paano ginagawa ang mga produkto at serbisyo, kung paano pinamamahalaan ang mga organisasyon at kung paano inihahatid ang mga produkto at serbisyo sa merkado.

• Ang iba pang mga teknolohiyang hindi pang-impormasyon ay mayroon ding malalim na epekto sa mga produkto at pamilihan. Sa partikular, binibigyang-daan ng biotechnology ang paggawa ng mga dati nang hindi kilalang produkto at nakakaapekto sa mga merkado sa mga natatanging paraan.

Ø Ang mga tao ay lalong nagiging salik na nagpapakilala sa mga produkto at serbisyo ng organisasyon sa mata ng mga mamimili. Ang pangangailangan na akitin, panatilihin at hikayatin ang mga manggagawa ay nagiging mahalaga.

Ang lahat ng mga salik na ito ay lumikha ng isang hindi matatag at hindi mahuhulaan na kapaligiran, na nangangahulugan na ang mga organisasyon ay nasa isang estado ng patuloy na pagbabago. At kahit na ang mga bagay-bagay ay maayos at ang organisasyon ay umunlad, kailangan pa rin itong mag-innovate kung nais nitong makamit o mapanatili ang isang nangungunang posisyon sa kanyang larangan. Samakatuwid, ang proseso ng pag-renew ay, sa katunayan, tuluy-tuloy at isa sa pinakamahalagang bagay ng pamamahala.

Maaaring tingnan ang pagbabago ng organisasyon mula sa iba't ibang pananaw. Una sa lahat, sila ay planado at hindi planado. Ang una ay isinasagawa sa loob ng balangkas ng ebolusyonaryong pag-unlad, ang mga uso na kung saan ay mahusay na sinusubaybayan, at batay dito, ang pinaka-angkop na sandali para sa mga pagbabagong-anyo ay nakabalangkas nang maaga. Ang hindi planado ay kadalasang kailangang isagawa nang kusang-loob, sa mga hindi inaasahang sitwasyon, kaya kung minsan ang kanilang proseso ay maaaring maging kusang-loob, hindi makontrol.

Ang mga pagbabagong-anyo ay maaaring isang beses o multi-yugto, na higit na tinutukoy ng kanilang sukat, magagamit na oras, ang panloob na kakayahang umangkop ng organisasyon, ang kakayahang makatiis sa pagkabigla na dulot ng pagbabago.

Ang mga pagbabago, depende sa kanilang lalim at kalikasan, ay mula sa hindi nagbabagong paggana hanggang sa isang kumpletong restructuring ng organisasyon, kapag ang pangunahing pagbabago nito ay nangyari. Ang bawat uri ng pagbabago ay dahil sa mga pagbabago sa panlabas na kapaligiran, gayundin ang mga kalakasan at kahinaan ng organisasyon mismo.

Kung pinipilit ang mga pagbabago sa mga miyembro ng organisasyon, nagdudulot ito ng kawalang-kasiyahan at nakakabawas sa aktibidad ng negosyo. Totoo, hindi laging posible at kapaki-pakinabang na sumang-ayon sa ilang mga isyu sa mga gumaganap, gayunpaman, inirerekomenda na gawin ito hangga't maaari, halimbawa, sa pamamagitan ng pagsali sa mga ordinaryong miyembro ng organisasyon sa magkasanib na paggawa ng desisyon, pagkonsulta, atbp.

Ang anumang pagbabago ay nangangailangan ng pagkakaroon ng ilang mga kinakailangan na nagpapahina sa paglaban ng mga miyembro ng organisasyon at nagsisiguro ng tunay na tagumpay.

Upang matukoy ang mga pangunahing metodolohikal na aspeto ng epektibong pamamahala ng pagbabago sa isang organisasyon, kinakailangan upang matukoy ang nilalaman at mga pangunahing uri ng mga pagbabago sa organisasyon.

Kung isasaalang-alang natin ang mga pagbabago mula sa punto ng view ng kanilang direksyon, dapat tayong magsalita nang hiwalay tungkol sa pag-unlad at pagkasira ng mga sistemang pang-ekonomiya.

Ang pagpapaunlad ng organisasyon ay isang aktibidad sa pamamahala na naglalayong baguhin ang mga pangunahing aspeto ng organisasyon, na naglalayong pataasin ang pagiging epektibo nito Gini Danielle Duck Monster of change. Mga dahilan para sa tagumpay at kabiguan ng mga reporma sa organisasyon - M.: Alpina Publisher, 2003. - 320 p. .

Nagbibigay ang Burke ng ibang kahulugan: ang pag-unlad ng organisasyon ay isang proseso at paraan ng may layunin, pangunahing pagbabago sa kultura ng korporasyon upang maisakatuparan ang misyon at iakma ang organisasyon sa isang nagbabagong panlabas na kapaligiran Burke W.W. Pagbuo ng Organisasyon: Isang Proseso ng Pag-aaral at Pagbabago. 2 ed. Reading, MA: Addison-Wesley Publishing Company, 1994. .

Tinukoy ng Austrian scientist na si I. Schumpeter ang limang tipikal na pagbabago:

1) ang paggamit ng mga bagong kagamitan, mga bagong teknolohikal na proseso o bagong suporta sa merkado para sa produksyon (pagbili at pagbebenta);

pagpapakilala ng mga produkto na may mga bagong katangian;

paggamit ng mga bagong hilaw na materyales;

4) mga pagbabago sa organisasyon ng produksyon at logistik nito;

5) ang paglitaw ng mga bagong merkado.

Binumula ni I. Schumpeter ang mga probisyong ito noong 1911. Nang maglaon, noong dekada 30, ipinakilala na niya ang konsepto ng inobasyon, na binibigyang kahulugan ito bilang isang pagbabago na may layuning ipakilala at gamitin ang mga bagong uri ng mga kalakal ng mamimili, mga bagong produksyon at sasakyang pang-transportasyon, mga pamilihan at mga anyo ng organisasyon sa industriya.

Ang Research Institute for System Research (RNIISI) ay bumuo ng isang pag-uuri ng mga pagbabago, na isinasaalang-alang ang mga lugar ng aktibidad ng negosyo. Sa batayan na ito, namumukod-tangi ang mga inobasyon:

teknolohikal, industriyal, ekonomiya, kalakalan, panlipunan, sa larangan ng pamamahala.

Upang matukoy ang mga tampok ng pamamahala ng mga pagbabago sa mga sistema ng ekonomiya, ang sumusunod na tipolohiya ng mga pagbabago ay maaaring imungkahi Marinets I.N. Nilalaman at pag-uuri ng mga pagbabago sa organisasyon // Vestnik SevKavGTU. Serye "Economics". No. 2 (10), 2003:

pagbabago bilang tugon sa krisis;

mga pagbabago bilang isang proseso ng pagpapatupad ng isang bagong diskarte;

"tahimik" na mga pagbabago na nangyayari pangunahin bilang isang resulta ng pagbabago ng tauhan sa ilalim ng impluwensya ng mga personal na katangian ng kawani (ito ay mga pagbabago sa sosyo-sikolohikal na klima sa koponan, hindi sinasalitang mga tuntunin ng pag-uugali, kultura ng organisasyon, mga priyoridad sa pamamahala na maaaring makabuluhang makakaapekto sa mga diskarte sa pag-unlad at pagganap ng organisasyon) .

Ayon kay D. Boddy at R. Payton Boddy D., Payton R. Fundamentals of Management. Per. mula sa Ingles. / Sa ilalim. ed. Yu.N. Kapturevsky. - St. Petersburg: Peter, 1999. - 816 p. , ang mga pagbabago sa organisasyon ay nakakaapekto sa mga sumusunod na elemento ng organisasyon: mga layunin, teknolohiya, proseso ng negosyo, tao, kultura, istraktura, kapangyarihan.

Sa proseso ng pag-unlad ng organisasyon, ang pamamahala ay nakatuon sa alinman sa mga elementong ito, bagaman ang sistematikong katangian ng organisasyon ay nangangahulugan na ang pagbabago nito ay nakakaapekto sa estado ng iba pang mga subsystem.

F.J. Guiyar at D.N. Tinukoy ni Kelly ang pagbabago ng negosyo bilang "isang organisadong muling pagdidisenyo ng genetic na arkitektura ng isang korporasyon, na natamo bilang resulta ng sabay-sabay na gawain - kahit na sa iba't ibang bilis - sa apat na lugar: muling pag-frame, muling pagsasaayos, pagbabagong-buhay at pag-renew" Guillard F.J., Kelly D.N. Pagbabago ng organisasyon. Per. mula sa Ingles. - M .: Delo,

Kaya, ang isang mataas na antas ng kawalan ng katiyakan, ang pagiging kumplikado at iba't ibang mga pagbabago sa organisasyon ay nangangailangan ng isang komprehensibong pag-aaral ng mga prosesong ito at ang pag-unlad. metodolohikal na pundasyon pamamahala sa kanila.

1.2 Pamamahala ng pagbabago sa organisasyon bilang pangunahing bahagi modernong pamamahala ng organisasyon

Anumang organisasyon ay nasa proseso ng patuloy na pagbabago, kung hindi man ay nakompromiso ang kakayahang mabuhay sa isang dinamikong kapaligiran. Ang mga pagbabago sa mga organisasyon sa ilang mga kaso ay may layunin na nagaganap batay sa sistematikong binuo na mga konsepto ng nakaplanong mga pagpapabuti, sa iba ay sa halip ay impormal at umaangkop sa kalikasan, kapag ang organisasyon (o mga bahagi nito) ay mabilis na umangkop sa panlabas na kapaligiran sa pamamagitan ng pagbabago ng pag-uugali nito ( bilang reaksyon sa mga kasalukuyang pangyayari).

Ang pinakamataas na antas ng pamamahala ay nagpapasimula ng mga desisyon sa pagpapakilala ng mga inobasyon, nagtatalaga ng mga indibidwal o grupo ng mga empleyado na responsable para sa ilang aspeto ng pagbabago. Ayon sa ilang mga eksperto, kanais-nais na ang mga proseso ng pagbabago ay pangunahan ng mga bagong tao Hentze J., Kammel A. Paano mapagtagumpayan ang pagsalungat sa mga binalak na pagbabago sa organisasyon // Management and Marketing 1997 No. 3. Ito ay ipinapayong hindi lamang dahil sa isang posibleng kakulangan ng mga kwalipikasyon o kakulangan ng kahandaan para sa aktibong suporta ng proyekto mula sa mga umiiral na kawani ng pamamahala, ngunit dahil din sa takot na ang mga pagbabago kung hindi man ay hindi makakahanap ng tamang direksyon at ang kinakailangang momentum.

Ang pagpaplano ng pagbabago ng organisasyon ay sumasaklaw sa analytical at predictive na mga aktibidad, ang pagbuo ng mga posibleng hakbang at ang pagpili ng naaangkop na diskarte. Dapat itong isaalang-alang ang iba't ibang antas ng interbensyon sa lumang istraktura (indibidwal, grupo, yunit, organisasyon sa kabuuan), pati na rin ang maraming mga parameter ng organisasyon, lalo na ang sumusunod na Volume H. Change Management. // Mga problema sa teorya at praktika ng pamamahala. - 1998. - No. 1. :

Ш istraktura at mga proseso (sa kamakailang mga panahon lalong sa direksyon ng "pagpapakinis" ng hierarchy at isang mahigpit na pagtuon sa proseso ng paglikha ng yaman sa "pahalang na organisasyon");

Ø produksyon at teknolohiya ng impormasyon (halimbawa, ang pagpapakilala ng produksyon na pinaliit ng mapagkukunan);

Ø kultura ng organisasyon bilang isang modelo ng mga pangunahing halaga at prinsipyo na ibinahagi ng mga miyembro ng organisasyon (ang kanilang pangunahing pagbabago ay lumalabas na napakahirap);

Ø mapagkukunan ng tao, halimbawa, sa pamamagitan ng pagpili, pagbuo ng mga tauhan, mga sistema ng insentibo at motivational (na may "pagbabago" ng pag-uugali at mga saloobin) pamamahala ng tauhan.

Mahalagang makilala ang bahagyang at radikal na mga pagbabago. Ang una ay batay sa umiiral na mga sistema ng halaga, istruktura at proseso. Sa kurso ng mga bahagyang pagbabago, nangingibabaw ang praktikal na kaangkupan ng proyekto, at hindi ang walang kundisyong tagumpay ng isang ideal (konseptong) estado.

Ang mga radikal na pagbabago ay agarang kailangan kaugnay ng mabilis na pag-unlad ng nakapalibot na kapaligiran ng merkado pagkatapos ng mahabang yugto ng katatagan at mahabang pagpapabaya sa mga kinakailangang hakbang sa pagbagay. Ang ganitong "rebolusyonaryo" na proseso ng pagbabago upang makamit ang competitive na kalamangan ay maaaring estratehikong kanais-nais, ngunit natugunan ng determinadong paglaban ng mga tauhan.

Ang pagsusuri ay nagpapakita na ang pamamahala ng pagbabago ay maaaring ilapat sa isang malawak na iba't ibang mga sitwasyon at kumuha ng iba't ibang anyo ng pagpapatupad. Ang isang mahalagang lugar para sa karagdagang pananaliksik ay ang kaugnayan na maaaring lumitaw sa pagitan ng mga kondisyon sa loob at dagdag na kumpanya, ang mga parameter ng tauhan ng isang organisasyon, iba't ibang uri ng mga krisis, at ang mga pangunahing tool para sa pamamahala ng pagbabago. Una sa lahat, kinakailangang malinaw na tukuyin ang mga link na ito, at pagkatapos ay gumawa ng empirically substantiated assessments ng kasapatan ng estado ng enterprise at ang mga tool para sa pagpapatupad ng mga pagbabago.

Sa pagitan ng mga matinding anyo ng pagbabago - muling pag-iinhinyero ng ekonomiya at pag-unlad ng organisasyon - ay may ilang mga intermediate na opsyon. Maaaring magkaiba ang mga ito sa antas ng partisipasyon ng mga miyembro ng organisasyon at sa kalayaan ng pagkilos ng top management sa pagpapatupad ng pagbabago. Depende dito, binibigyang diin ang kahusayan sa ekonomiya at/o panlipunan. Tinutukoy ng uri ng krisis ang pagkaapurahan ng mga pagbabago at sa gayon ang antas ng pagiging radikal nito.

Ang mga pinuno ng agenda ng pagbabago ay dapat tugunan ang mga isyu sa trabaho sa isang hindi mapanirang paraan para sa mga natanggal sa trabaho at naghahangad na matiyak ang kanilang paggamit sa merkado ng paggawa. Ang layunin ng pamamahala ng pagbabago ay hindi upang bawasan ang mga tauhan, ngunit upang i-unlock at mapagtanto ang potensyal nito upang mapataas ang pagiging mapagkumpitensya ng negosyo.

Ang pagbabago ng isang organisasyon o indibidwal na mga aspeto ng mga aktibidad nito ay isang kumplikado, hindi maliwanag at, sa isang malaking lawak, proseso ng salungatan. Upang simulan ang pagbabago, kailangan mong kilalanin ang organisasyon, ang mga problema nito at ang mga inaasahan ng mga tao nang sapat.

Ang pagpapatupad ng mga pagbabago sa organisasyon ay dapat na mauna sa isang malalim na pagsusuri ng nakaraang pag-unlad, ang umiiral na estado at mga pagkakataon. Ang istraktura ng samahan, ang mga layunin at layunin nito, mga sistema ng pamamahala, mga tauhan, sosyo-sikolohikal na kapaligiran ay dapat na masuri.

Ang programa ng pagbabago ay dapat magsama ng isang bilang ng mga yugto, na sumasaklaw sa paghahanda, pagkolekta ng impormasyon, pagpapasiya ng mga lugar ng trabaho at ang kanilang mga kahihinatnan, organisasyonal, teknikal at panlipunang disenyo, praktikal na pagpapatupad ng mga pagbabago sa paghahanda. Ang mga nakaplanong yugto ay dapat isagawa nang sunud-sunod. Ang pagkumpleto ng bawat yugto ay kumakatawan sa isang mahalagang milestone sa pagpapatupad ng buong proyekto. Ang bawat yugto ay nahahati sa mga gawain na ipinapatupad sa ibang pagkakasunud-sunod: ang ilan ay bago ang iba, ang ilan ay sunod-sunod, at ang isang bilang ng mga ito nang magkatulad.

Modelo ng pamamahala sa pagbabago ng organisasyon ni L. Greiner Greiner L.E., Metzger P.O. Pagkonsulta sa pamamahala // Lipunan. agham sa ibang bansa. Ser. 2, Ekonomiks: RJ. - M.: INION, 1984. - N 6. - S. 113-118. Ref. sa aklat: Greiner L.E., Metzger R.O. Pagkonsulta sa pamamahala. - Englewood Cliffs (N.Y.): Prentice-Hall, 1983. - XIII, 367 p. ay isa sa mga pinaka-karaniwan at matagumpay na ginagamit sa pagsasanay.

Binubuo ito ng anim na yugto:

III sa unang yugto, dapat matanto ng pamamahala ng organisasyon ang pangangailangan para sa mga pagbabago at maging handa na isagawa ang mga ito;

III sa pangalawa - ang pamamahala ay nagsasagawa ng isang malinaw na pagsusuri ng mga problema ng organisasyon, para sa mga panlabas na consultant ay madalas na kasangkot. Ang malapit na pakikipagtulungan sa pagitan ng pamamahala at mga consultant ay mahalaga dito;

Sa ikatlong yugto, mayroong isang detalye at pagpapalalim ng pag-unawa sa mga problemang kinakaharap ng organisasyon. Mahalaga na epektibong gamitin ang mga empleyado ng organisasyon, upang matiyak ang isang mataas na antas ng kanilang pakikilahok sa pagsusuri at kasunod na paggawa ng desisyon; pinagana ang proseso ng delegasyon;

III sa ika-apat na yugto, ito ay kinakailangan upang makahanap ng bago, hindi napapanahong mga solusyon, at makakuha ng suporta ng mga empleyado. Mahalaga ito dahil laging may tukso na ilapat ang mga lumang solusyon sa mga bagong problema;

Sa ikalimang yugto, kinakailangan upang matukoy ang mga posibleng negatibong kahihinatnan ng mga pagbabago sa tulong ng mga eksperimento at gumawa ng naaangkop na mga pagsasaayos. Bilang karagdagan, ang eksperimento ay maaaring magbigay ng ilang partikular na yunit at indibidwal ng karagdagang awtoridad, gayundin ng pagsasanay upang mas epektibong maisagawa ang proseso ng pagbabago;

III sa ikaanim na yugto, kinakailangan na maayos na ma-motivate ang mga tao upang tanggapin nila ang mga patuloy na pagbabago.

Kapag nagpapatupad ng sistematikong pagbabago sa organisasyon, maaari ding gamitin ang modelo ng proseso ng pagbabago ng organisasyon na binuo ni Kurt Lewin, K. (1951) Field Theory in Social Science, Harper & Row. . Ayon sa modelong ito, ang pagbabago ng organisasyon ay nangyayari sa tatlong yugto:

"Pagdefrost"

paggawa ng mga pagbabago;

"nagyeyelo".

Sa unang yugto, ang mga aktibidad ay isinasagawa upang lumikha ng mga kondisyon para sa matagumpay na pagpapatupad ng mga pagbabago at sa parehong oras ay nagpapahina sa mga puwersa na nagpapanatili sa organisasyon sa kasalukuyang estado nito. Ang "pag-unfreeze" ay nagsasangkot ng paglikha ng motibasyon para sa pagbabago (discomfort) at pagkatapos ay nagbibigay ng isang pangitain sa hinaharap (na nagpapaalam kung saang direksyon ka lilipat) Ibid. Ang hakbang na ito ay kadalasang kasing hirap ng pag-aaral ng mga bagong pamamaraan. Hindi karaniwan para sa mga executive na nakatuon sa mga paparating na pagbabago na hindi napapansin ang pangangailangan para sa "unfreezing," na maaaring humantong sa mas mataas na antas ng pagtutol sa pagbabago.

Sa ikalawang yugto, ang aktwal na paglipat mula sa umiiral na estado ng organisasyon sa nais na isa ay nagaganap, ang proseso ng pagbuo ng bagong pag-uugali, ang mga pagtatasa ng posisyon ay isinasagawa. Ang proseso ng pagbabago ay ang yugto kung saan ang mga bagong ideya at kasanayan ay ginalugad, kung kailan dapat tulungan ng pamamahala ang mga empleyado sa pag-aaral ng mga bagong paraan ng pag-iisip at pagkilos. Para sa ilang mga empleyado, ito ay isang oras ng pagkalito, disorientasyon, labis na karga at kawalan ng pag-asa, at sa parehong oras - pag-asa, pagtuklas, inspirasyon.

Ang ikatlong yugto ay kinakailangan upang lumikha ng mga mekanismo na ginagarantiyahan ang epektibong operasyon ng organisasyon. Ang "pagyeyelo" ay nagsasangkot ng pagsasama ng mga bagong pattern ng pagkilos sa tunay na kasanayan, kapag tinanggap ang mga ito hindi lamang ng isip, kundi pati na rin ng mga emosyon, at itinayo sa pang-araw-araw na gawain ng mga manggagawa. Ang pamilyar sa bagong pamamaraan ay hindi sapat upang mailapat ito.

1.3 Ang papel ng pagpapayo at pagsasanay sa pagdadala ng pagbabago sa organisasyon

Kapag nagpapatupad ng mga pagbabago sa organisasyon, ipinapayong gamitin ang mga serbisyo ng mga panlabas na consultant. Hindi lahat ng kumpanya ng pagkonsulta ay makakapagbigay ng epektibong tulong sa pagsasanay sa mga tauhan ng isang kumpanyang nagpapatupad ng pagbabago sa organisasyon. Kaugnay nito, ang serbisyo sa pamamahala ng tauhan ay dapat, batay sa pagtatasa ng pangangailangan para sa pagsasanay, na pumili ng isa o higit pang mga kumpanya ng pagsasanay. Upang mapanatili ang isang pinag-isang diskarte sa pagpapatupad ng mga reporma, mas mainam na ang kumpanya ng pagkonsulta na kasama ng proyekto ay makilahok sa pinakamaraming lawak na posible sa pagsasanay ng mga kawani. Kapag pumipili ng isang kumpanya ng pagsasanay, dapat bigyang pansin ng isa ang karanasan ng mga tagapagsanay sa mga organisasyon na nagsagawa ng mga naturang pagbabago.

Ang pagkonsulta ay propesyonal na tulong mula sa panig ng mga espesyalista sa pamamahala ng ekonomiya sa mga tagapamahala at mga tauhan ng pamamahala ng iba't ibang mga organisasyon (kliyente) sa pagsusuri at paglutas ng mga problema ng kanilang paggana at pag-unlad, na isinasagawa sa anyo ng payo, rekomendasyon at solusyon na pinagsama-samang binuo sa kliyente Posadsky A.P. Mga serbisyo sa pagkonsulta sa Russia -M., 1995.

Sa esensya, ang pagkonsulta ay nangangahulugang kung ano sa ating bansa ang dating tinatawag na "pagpapasok ng agham sa produksyon." Gayunpaman, ang pagkonsulta ay isang konsepto ng isang ekonomiya ng merkado, at pagkatapos ay naiiba ito sa mga aktibidad sa pananaliksik at pagpapaunlad sa dating USSR sa parehong lawak na ang isang ekonomiya ng merkado ay naiiba mula sa isang sentral na binalak. Ang pagkonsulta ay isinasagawa sa isang komersyal na batayan ng mga independiyenteng producer ng mga serbisyo sa pagkonsulta sa isang mapagkumpitensyang kapaligiran. Ito ay gumagawa ng mataas na pangangailangan sa kalidad at kahusayan ng naturang mga serbisyo at nagiging sanhi ng mga ito na nakatuon sa customer.

Sa mga bansang may mga ekonomiya sa merkado, ang imbitasyon ng mga propesyonal ay isang prestihiyosong katibayan na ang kumpanya ay may sapat na kultura ng negosyo upang gamitin ang intelektwal na kapital na inaalok ng merkado sa larangan ng pamamahala. Ang kawalan ng mga espesyalistang consultant sa pagbuo ng isang responsableng desisyon ay itinuturing na kapareho ng kawalan ng isang arkitekto sa disenyo ng isang gusali, isang doktor sa paggamot ng isang pasyente, o isang taga-disenyo sa pagbuo ng isang bagong modelo ng kotse.

Ang mga bentahe ng mga panlabas na consultant sa mga sariling tagapamahala ng organisasyon ay ang mga sumusunod: Posadsky A.P. Mga serbisyo sa pagkonsulta sa Russia - M., 1995:

1) kalayaan, walang kinikilingan ng mga pananaw;

2) isang mas malawak na pananaw, ang pagkakaroon ng malawak na impormasyon sa iba't ibang larangan ng pamamahala at pamamahala (dahil sa mas mababang pagkarga sa kasalukuyang mga problema sa pamamahala);

3) oryentasyon patungo sa isang malawak na pag-aaral at paglipat ng karanasan ng iba pang mga organisasyon (pangunahin dito ang mga panlabas na consultant).

Ang mga serbisyo sa pagkonsulta ay madalas na isinasagawa sa anyo ng mga proyekto sa pagkonsulta, at hindi sa anyo ng pasalita, isang beses na payo. Kasama nila ang mga sumusunod na pangunahing hakbang:

1) mga diagnostic (pagkilala sa problema);

2) pagbuo ng mga solusyon;

3) pagpapatupad ng mga solusyon.

Ang pagpapatupad ng naturang proyekto ay maaaring tumagal mula sa ilang araw hanggang ilang buwan. Minsan ang mga pakikipag-ugnayan sa mga kliyente ay maaaring pangmatagalan.

Mula sa punto ng view ng mga pamamaraan, ang mga sumusunod na uri ng pagpapayo ay maaaring makilala: eksperto, proseso at pagsasanay. Sa ekspertong payo ang consultant ay nakapag-iisa na nagsasagawa ng mga diagnostic, pagbuo ng mga solusyon at rekomendasyon para sa kanilang pagpapatupad. Ang tungkulin ng kliyente ay pangunahing magbigay sa consultant ng access sa impormasyon at suriin ang mga resulta. Sa proseso ng pagkonsulta Ang mga consultant sa lahat ng yugto ng proyekto ay aktibong nakikipag-ugnayan sa kliyente, na hinihikayat siya na ipahayag ang kanyang mga ideya, pagsasaalang-alang, mungkahi, pag-aralan ang mga problema at bumuo ng mga solusyon sa tulong ng mga consultant. Kasabay nito, ang tungkulin ng mga consultant ay pangunahin na sumipsip (mangolekta) ng mga panlabas at panloob na ideya, suriin ang mga solusyon na nakuha sa proseso ng magkasanib na trabaho sa kliyente at dalhin sila sa isang sistema ng mga rekomendasyon. Sa pagpapayo sa edukasyon ang consultant ay hindi lamang nangongolekta ng mga ideya, sinusuri ang mga solusyon, ngunit inihahanda din ang lupa para sa kanilang paglitaw, na nagbibigay sa kliyente ng may-katuturang teoretikal at praktikal na impormasyon sa anyo ng mga lektura, seminar, manual, atbp.

Mas mainam na simulan ang pagtatanghal ng pagkonsulta sa pahayag ng isang Kanluraning espesyalista na nagpahayag ng kakanyahan ng bagay na ito: "Maraming may-ari ng negosyo ang nagkakamali na naniniwala na ang isang consultant ay isang taong may lahat ng tamang sagot. Sa katotohanan, ang kabaligtaran ay totoo. Ang isang mahusay na consultant ay isang taong nagtatanong ng mga tamang katanungan." Sa lahat ng mga kahulugan sa pagpapayo, ito ang pinaka-advanced sa teknolohiya, na naglalagay ng lahat ng mahahalagang punto. Sa katunayan, ang consultant, kapag nagsisimula sa trabaho, ay nakakaalam ng mas kaunti kaysa sa tagapamahala tungkol sa negosyo at mga problema nito (narito ang karaniwang argumento "paano darating ang isang tagalabas at magpapayo ng isang bagay na kapaki-pakinabang?") Gumagana. Ngunit, sa pagkakaroon ng mga diagnostic, ang consultant ay higit na nakakaalam, at sa maraming mga sitwasyon ang kaalamang ito ay imposible lamang na makuha sa anumang iba pang paraan. Sa parehong paraan, ang doktor, nang suriin ang mga pagsusuri ng pasyente, ay dumating sa ilang mga konklusyon na hindi gagawin ng pasyente kahit na mayroon siya ng lahat ng kagamitang medikal.

Kasama sa arsenal ng consultant ang pag-aaral ng dokumentasyon, pagmamasid ng kalahok, mga laro sa negosyo, mga survey, pagsubok, eksperimento. Ngunit ang pinaka-epektibo at karaniwang paraan ng pananaliksik ay ang malalim na one-on-one na pakikipanayam sa pangunahing manggagawa mga negosyo, tagapamahala at tagapalabas, kasama ang mga mamimili, mga supplier. Ang isang independiyenteng posisyon ay nagpapahintulot sa kanya na makakuha ng eksklusibong impormasyon: hindi siya nag-lobby para sa mga interes ng mga indibidwal na grupo, hindi siya interesado sa kanyang hinaharap na posisyon sa hierarchy, hindi siya obligadong ihatid ang mga walang ingat na pahayag ng mga respondent "sa itaas". Ito ay lubos na nauunawaan ng mga sumasagot, na, sa turn, ay kumuha ng pagkakataon na ipahayag ang kanilang mga nag-aalab na problema, bahagyang sa pag-asa na tuluyang malutas ang mga ito, bahagyang dahil sa wakas ay may nakikinig sa kanila. Ang pinuno ng negosyo ay walang pagkakataon na marinig ang parehong bagay mula sa isang manggagawang damo: sa pagitan nila ay may isang kailaliman ng katayuan at isang pader ng subordination. Ang mga mamimili at mga supplier ay handang magbahagi ng impormasyon, umaasa na malutas ang kanilang mga problema at / o taos-pusong gustong tumulong. Kahit na ang mga kakumpitensya ay maaaring makakuha ng impormasyon kung minsan nang walang anumang mga espesyal na trick kung itinuturing nila ang negosyo bilang isang potensyal na mamimili o supplier.

Ang pangkalahatang larawan ay nabuo ng consultant mula sa kabuuang dami ng impormasyong natanggap, napagtanto at naproseso batay sa nakaraang karanasan at kaalaman. Ang larawang ito ay palaging subjective (ang sitwasyon ay hindi kailanman maaaring masuri ng ganap na layunin ng sinuman), samakatuwid ang kalidad ng pagkonsulta ay natutukoy sa isang mas malaking lawak ng propesyonalismo at personal na mga merito ng isang partikular na espesyalista kaysa sa kanyang pag-aari sa isang kompanya. Tulad ng para sa pinuno, tumatanggap siya ng impormasyon sa anyo kung saan maaari itong maging kapaki-pakinabang sa kanya, at ang dami na talagang kailangan niya. Sa mga salita ng Amerikanong negosyanteng si McCormack: “Ang mabubuting consultant ay independyente. Sasabihin nila sa iyo kung ano ang dapat mong malaman, hindi kung ano ang gusto mong marinig. Sinipi mula sa: Hentze J., Kammel A. Paano mapagtagumpayan ang pagsalungat sa mga binalak na pagbabago sa organisasyon // Pamamahala at Marketing 1997 No. 3.

Sa pangkalahatan, masasabi na ang matagumpay na paggamit ng pagpapayo ay malulutas ang lahat ng mga problema ng tagapamahala sa mga tuntunin ng pag-diagnose ng sitwasyon (kung namamahala siya upang mapagtagumpayan ang pagnanais na "ilagay ang kanyang ulo sa buhangin" at ihiwalay ang kanyang sarili mula sa ilang hindi komportable na mga katotohanan ), pati na rin ang isang makabuluhang bahagi ng mga problema sa pagpaplano at pagpapatupad ng mga pagbabago.

Gayunpaman, may mga limitasyon para sa teknolohiyang ito, kadalasan dahil sa panloob na sitwasyon ng negosyo.

Una, ang mga propesyonal na serbisyo ay mahal. Ang isang mahusay na consultant ay nangangailangan ng mahusay na suweldo. Sa huli, ang tanging makabuluhang dahilan para sa pag-imbita ng isang consultant ay ang pang-ekonomiyang epekto, na kung saan ang manager ay may upang suriin sa prompt ng parehong intuwisyon.

Pangalawa, ang isang consultant ay maaaring makatulong sa iba't ibang mga kumpanya sa iba't ibang antas. Ang mga lider na hindi gaanong kaya ng independiyenteng pagbabago ay mas malamang na tumanggap ng propesyonal na tulong. Ang ilan, na nag-aanyaya sa isang consultant, ay naglalarawan nang detalyado sa kanyang mga paglalarawan sa trabaho, at bilang isang resulta ay inalis ang mga propesyonal. Ang iba (karamihan ay mga awtoritaryan na may-ari na nakikipagdigma sa kanilang mga tauhan) ay nag-imbita ng isang consultant bilang bahagi ng entourage at hindi tumatanggap ng impormasyon dahil lamang sa hindi nila ito kailangan. Ang iba pa ay handang tumanggap ng payo sa labas lamang bilang isang katwiran para sa kanilang sariling mga desisyon.

Pangatlo, medyo mahirap pumili ng isang mahusay na consultant na walang karanasan. Wala pang malalaking pangalan sa Russia, mas madaling bumaling sa isang random na kumpanya at makakuha ng isang produkto na ginawa ng conveyor kaysa maghanap ng isang "pirasong kalakal" at makamit ang nais na resulta.

Ang desisyon kung tatanggapin o hindi ang pagkonsulta ay maaaring gawing simple sa pamamagitan ng pagsasaalang-alang kung alam ng manager ang mga sagot sa mga kasalukuyang tanong tungkol sa pagpapatakbo ng kanyang kumpanya. Kung siya ay kumbinsido na alam niya ang lahat, walang consultant ang aakay sa kanya sa pagkakamali. Kung bahagyang alam niya, maaari mong timbangin ang mga mapagkukunan at benepisyo, pag-aralan ang mga diskarte, makilala ang mga tao. Ang huling desisyon na "oo" ay dapat gawin pagkatapos makipagpulong sa hindi bababa sa dalawang consultant.

2. Mga paraan ng pamamahala ng pagbabago: aspeto ng organisasyon

2.1 Mga pamamaraan ng proyekto ng pamamahala ng pagbabago

Sa isang mabilis na pagbabago, magulong kapaligiran, ang mga modernong organisasyon ay napipilitang patuloy na magbago. Kadalasan, ang mga pagbabagong ito ay isinasagawa nang reaktibo, na kadalasang humahantong sa pagkawala ng competitive advantage at kung minsan hanggang sa pagkamatay ng mga organisasyon. Ang proactive (proactive) na pagpapatupad ng pagbabago ay nangangailangan ng kaalaman sa mga pangunahing pattern ng prosesong ito, mga pinagmumulan ng paglaban sa pagbabago ng organisasyon at mga paraan upang mapagtagumpayan ang mga ito.

Ang pamamahala ng proyekto ay isang maingat na binalak at organisadong sistema ng mga hakbang na naglalayong lutasin ang isang partikular na problema (halimbawa, pagtatayo ng bahay o paglikha ng bagong sistema ng kompyuter). Ang pamamahala ng anumang proyekto ay nagsasangkot ng pagbuo ng isang plano ng proyekto na may obligadong kahulugan ng mga layunin at isang paglalarawan kung paano makamit ang mga layuning ito. Sa madaling salita, ang developer ng proyekto ay dapat magpasya nang maaga kung paano, sa anong time frame at kasama ang paglahok ng kung anong pinansyal, tao at iba pang mapagkukunan upang makamit ang mga layunin ng proyekto. Nangangahulugan ito na kasama ng plano, kailangan niyang lumikha ng isang sistema ng mga hakbang upang matiyak ang kontrol sa pagpapatupad nito. Sa panahon ng pagpapatupad ng proyekto, mahalaga na huwag "lumabas" sa iskedyul sa mga lugar ng trabaho na nasa "kritikal na landas" at iugnay ang mga pinaka-problemang bahagi ng plano, kung saan ang napapanahong pagpapatupad ng proyekto sa kabuuan ay nakasalalay. Sa madaling salita, ang plano ay dapat isagawa ayon sa plano.

Ang mga pangunahing yugto ng pagpapatupad ng proyekto ay kinabibilangan ng: pag-aaral ng pangunahing pagiging posible ng proyekto, pagpaplano, pagpapatupad, pagsusuri at pagkakaloob ng mga mapagkukunan Hentze J., Kammel A. Paano mapagtagumpayan ang pagsalungat sa binalak na mga pagbabago sa organisasyon // Pamamahala at Marketing 1997 No. 3.

Karamihan sa mga negosyo, sa kasamaang-palad, ay walang sapat na mga mapagkukunan at mga kwalipikadong tauhan upang matiyak ang epektibong pamamahala ng mga proyekto sa reengineering. Bilang karagdagan, ang reengineering ay isang tunay na batay sa proyekto, "mahirap" na paraan ng paggawa ng mga pagbabago, na naglalayong baguhin ang mga proseso ng negosyo ng organisasyon, paghiwa-hiwalayin ang mga hangganan ng pagganap. Tulad ng anumang matibay na pamamaraan, ito ay nauugnay sa malakas na pagtutol sa pagbabago. At hindi lahat ng kumpanya ay maaaring pumunta para dito. Bilang karagdagan, ang lahat ng modernong pananaliksik sa Kanluran ay nagmumungkahi na ang mga purong pamamaraan ng pamamahala ng proyekto ay hindi angkop para sa pamamahala ng pagbabago, dahil. huwag isaalang-alang ang pagbabago ng mga layunin habang ang mga proyekto ay ipinatupad at nagtagumpay sa paglaban - ang kahihinatnan nito ay ang pagkabigo upang matugunan ang mga deadline, paglampas sa mga badyet, pag-demotivate ng mga koponan ng proyekto).

Ang isa pang kahirapan, kakaiba, ay nakasalalay sa lumalagong katanyagan ng mismong konsepto ng reengineering. Ang isang sistematikong diskarte sa reengineering ay madalas na pinapalitan ng mga lantad na pagtatangka na "pintura ang harapan" ng isang walang pag-asa na lumang gusali. Bilang resulta, ang mga tagapamahala ay aktibong gumagamit ng naka-istilong terminolohiya na kinuha mula sa konteksto ng konsepto, ngunit ang mga desisyon ay ginawa batay sa prinsipyo ng "basket ng basura". Sa madaling sabi, ang kakanyahan ng diskarteng ito ay ang mga sumusunod. Nahaharap sa pangangailangang pagbutihin ang pagganap, ang manager ay naghahanap ng isang hanay ng mga "homemade" na mga recipe at mga remedyo mula sa mga na gumana nang maayos sa nakalipas na nakaraan, ngunit, sa kanyang opinyon, ay hindi nararapat na nakalimutan o ipinadala sa basurahan (ng isa sa mas mataas na opisyal). Susunod, pinipili ng manager ang pinaka-kaakit-akit sa mga gamot na ito na nasubok sa oras, epektibong iniharap ang mga ito sa mga awtoridad at nagbubukas ng isang bagong proyekto sa pagpapabuti ... Hindi na kailangang sabihin, ang mga naturang "permanenteng pagpapabuti" maaga o huli ay napupunta sa parehong lugar kung saan sila ay nagmula sa.

Ang pinaka-epektibong paraan upang mapabuti ang pagganap ng isang organisasyon ay ang pagsama-samahin ang lahat ng umiiral na mapagkukunan, estratehiya, proseso ng trabaho, teknolohiya, istruktura ng organisasyon, mga sistema ng pagsasanay, atbp., upang makalikha ito ng mga produkto o serbisyo na nakakatugon sa mga inaasahan ng customer.

Sa wika ng pamamahala ng proseso ng organisasyon, ang layuning ito ay tinutukoy ng kilalang termino - "tumuon sa mamimili." Ang mga proseso ng trabaho ng samahan, ayon sa parehong terminolohiya, ay magkakaugnay na hanay ng mga pag-andar at pamamaraan na isinagawa sa isang tiyak na oras, na humahantong sa pagkamit ng ilang mga resulta.

Ang mga proyekto, mula sa punto ng view ng proseso ng diskarte sa pamamahala ng mga aktibidad, ay ang parehong ganap na proseso tulad ng iba pang mga proseso. Ito ang madalas na nagpapaliwanag ng "natural na pagtanggi" ng proyekto kapag sinusubukang ipatupad ito sa loob ng isang functionally oriented na organisasyon. Sa karamihan ng mga kaso, ang mga maliliit na negosyo ay napipilitang magdala ng mga panlabas na eksperto sa pangkat ng pamamahala ng proyekto, at ang limitadong mga mapagkukunan ng naturang mga negosyo ay nagpapahintulot sa kanila na pamahalaan ang hindi hihigit sa tatlo hanggang limang mga proyekto sa isang pagkakataon.

Ang pamamahala sa pagbabago ng proyekto ay maaaring gawin sa iba't ibang paraan. Isaalang-alang ang mga pagkakaiba sa patakaran ng paglalapat ng mga pamamaraan ng disenyo nang mas detalyado.

Patakaran sa direktiba Ansoff I. Estratehikong pamamahala. Per. mula sa Ingles - M.: Economics, 1989 - 536 p. . . Ang kakanyahan nito ay nagmumula sa katotohanan na ang mga pagbabago ay isinasagawa ng tagapamahala nang walang paglahok ng mga miyembro ng koponan. Ang layunin ng naturang patakaran ay mabilis na pagbabago sa isang sitwasyon ng krisis, at ang mga miyembro ng koponan ay kailangang magtiis sa mga pagbabago dahil sa kanilang hindi maiiwasan. Ang isang kinakailangang kondisyon ay ang malakas na personalidad ng manager, ang pagkakaroon ng kinakailangang impormasyon at ang kakayahang sugpuin ang paglaban ng koponan. Kasabay nito, ang tagapamahala ay dapat magkaroon ng makabuluhang awtoridad, buong kapangyarihan at ang kinakailangang tibay upang dalhin ang mga pinasimulang pagbabago hanggang sa wakas. Malinaw na epektibo ang isang patakaran ng pagbabago ng direktiba kapag hindi mailalapat ang ibang mga opsyon sa patakaran.

Patakaran sa negosasyon. Ang tagapamahala ay ang nagpasimula ng pagbabago; nakikipag-negosasyon siya sa koponan, kung saan posible ang mga bahagyang konsesyon at kasunduan sa isa't isa. Maaaring ipahayag ng mga miyembro ng pangkat ang kanilang opinyon at pag-unawa sa kakanyahan ng mga pagbabago.

Patakaran para sa pagkamit ng mga karaniwang layunin. Ang kakanyahan nito ay nakasalalay sa katotohanan na ang mga tagapamahala, na kinasasangkutan ng mga consultant - mga espesyalista sa larangan ng pamamahala, ay hindi lamang tumatanggap ng pahintulot ng koponan upang ipakilala ang mga pagbabago, ngunit nagtatakda din ng mga layunin para sa pagpapakilala ng mga pagbabago para sa bawat miyembro ng organisasyon, na tinutukoy ang kanilang responsibilidad. para sa pagkamit ng mga layunin, parehong personal at pangkalahatang mga organisasyon.

Patakaran sa pagsusuri. Ang tagapamahala ay umaakit ng mga espesyalista - mga eksperto na nag-aaral ng problema, nangongolekta ng impormasyon, pinag-aaralan ito at bumuo ng mga pinakamainam na solusyon nang hindi kinasasangkutan ng isang pangkat ng mga manggagawa at nang hindi isinasaalang-alang ang kanilang mga personal na problema.

Patakaran sa pagsubok at error. Hindi matukoy nang malinaw ng tagapamahala ang problema. Ang mga grupo ng mga manggagawa ay kasangkot sa pagpapatupad ng mga pagbabago, na sumusubok ng mga diskarte sa paglutas ng problema at natututo mula sa kanilang mga pagkakamali.

2.2 Mga pamamaraan ng reengineering ng proseso ng negosyo

Noong 1993, ang mga American management specialist na sina M. Hammer at J. Champy Hammer M., Champy J. Corporation Reengineering: A Manifesto for a Revolution in Business. SPb., 1997. sa mga pangkalahatang tuntunin ay bumalangkas ng konsepto ng business reengineering. Sa kanilang opinyon, ang economic reengineering ay isang pundamental na muling pag-iisip at radikal na muling pagdidisenyo ng negosyo at nito kritikal na proseso. Ang resulta ay isang dramatikong (pagkakasunud-sunod ng magnitude) na pagpapabuti sa mga pangunahing sukatan ng gastos, kalidad, serbisyo, at oras. Ayon sa konseptong ito, dapat nating pag-usapan ang tungkol sa isang malalim na muling pagsasaayos ng negosyo kasama ang buong chain ng halaga. Ang proseso ng pagtugon sa mga pangangailangan ng kliyente ay napapailalim din sa isang radikal na reorganisasyon.

Ang isang mahalagang paunang kinakailangan para sa pagkamit ng gayong mga ambisyosong layunin ay ang oryentasyon patungo sa proseso ng produksyon at ang customer, pati na rin ang malikhaing paggamit ng pinakabagong teknolohiya ng impormasyon sa lugar ng trabaho ng mga karampatang empleyado. Dapat na sadyang ipatupad ang mga bagong solusyon sa hindi demokratikong paraan. Ang pamumuno ay nakatuon sa mga kamay ng ilang indibidwal na pinagkalooban ng lahat ng kinakailangang lehitimong kapangyarihan upang masigla at para sa panandalian ipatupad ang mga inilaan na pagbabago.

Ang business process reengineering ay tinukoy bilang: "Ang pangunahing muling pag-iisip at radikal na muling pagdidisenyo ng mga proseso ng negosyo upang makamit ang mga makabuluhang pagpapabuti sa mga pangunahing tagapagpahiwatig ng pagganap para sa modernong negosyo tulad ng gastos, kalidad, antas ng serbisyo at pagtugon" Ibid.

Ang mga proseso ng negosyo ay magkakaugnay na mga uri ng gawaing isinagawa sa isang tiyak na tagal ng panahon at humahantong sa pagkamit ng ilang mga resulta. Bilang isang patakaran, ang mga prosesong ito ay nagsisimula sa pagkilala sa mga kinakailangan at nagtatapos sa pagtatatag ng mga relasyon sa mga supplier.

Sa gitna ng anumang rebisyon ng proseso ng negosyo ay ang pagtugon sa mga pangangailangan ng panloob at panlabas na mga customer. Depende sa diskarte ng negosyo kung ano ang kailangang tanggapin bilang mga pangunahing proseso. Ngunit ang focus ay dapat lamang sa ilan sa kanila (halimbawa, ang pagbuo ng mga bagong produkto, ang pagsasama ng logistik, atbp.).

Ang mga pantulong na proseso ay hindi dapat na-optimize sa pamamagitan ng kanilang sarili, ngunit isinasaalang-alang lamang ang mga pangangailangan ng mga pangunahing proseso.

Kinakailangan din na lapitan ang mga problema ng tinatawag na mga punto ng intersection ng mga interes sa isang bagong paraan.

Ang partikular na atensyon ay binabayaran sa teknolohiya ng impormasyon. Ang layunin ng pagpapatupad nito ay ang kumpletong pagproseso ng impormasyon tungkol sa mga customer at produksyon. Ito ay tungkol sa ganap na bagong mga lugar ng aplikasyon, at hindi lamang tungkol sa pag-automate ng mga proseso.

Salamat sa naka-target na paggamit ng mga bangko ng data, mga ekspertong sistema, mga network ng telekomunikasyon, posible na makabuluhang palawakin ang saklaw ng mga gawain ng mga empleyado.

Ang isang mas advanced na base ng impormasyon ay hindi magdadala ng ninanais na resulta kung ang kakayahan ng mga tauhan ay hindi binago, ibig sabihin hindi lamang organisasyonal (mga tungkulin, kapangyarihan), kundi pati na rin ang mga parameter ng kwalipikasyon (mga kakayahan, kakayahan, kasanayan). Kaugnay nito, ang mga may-akda ng konsepto ng economic reengineering ay nagsasalita ng "awtorisadong" empleyado na dapat maging "propesyonal ng proseso."

Ang iba pang mga pagbabago sa larangan ng pamamahala ng tauhan ay kailangan din. Kaya, ang bagong base ng mga kompensasyon (sahod) ay lalong mahalaga. Ang sistema ng insentibo ay dapat na pangunahing tumutok sa mga aktwal na kakayahan ng mga empleyado, at hindi sa kanilang mga nakaraang merito.

Ang bawat kumpanya ay nagpapatupad ng business process reengineering sa sarili nitong paraan.

Ang "sariling" diskarte sa reengineering ng proseso ng negosyo ay madalas na nagpapahintulot sa kumpanya na makabuluhang taasan ang "index ng tagumpay" nito. Ginagawang posible ng diskarteng ito na gamitin ang pinakamahusay na mga salik ng organisasyon, pang-ekonomiya at pampulitika upang matulungan ang kumpanya sa pagnanais nitong kumuha ng natatangi, natatanging posisyon sa merkado, sa madaling salita, upang iposisyon ang sarili nito at maging makikilala ng lahat. higit pa tunay at potensyal na mga mamimili.

Ngunit nangangailangan ito ng malalim na pag-unawa sa mga likas na lakas, pagkakataon, kahinaan at pagbabanta ng kumpanya. Tanging pagkatapos ay magagawa nitong makabuluhang kunin ang kakanyahan ng mga resulta ng reengineering ng proseso ng negosyo sa sarili nito at iba pang mga industriya at matagumpay na mailalapat ang mga solusyon na pinakaangkop para dito. Ang subtlety na ito ay madalas na hindi pinapansin sa mga pamamaraan na inaalok ng ilang consultant sa pamamahala. Kapag hiniram ang mga resulta ng nakaraang matagumpay at hindi matagumpay na mga pagtatangka sa reengineering ng proseso ng negosyo, napakahalaga na makuha ang pinakakumpleto (hangga't maaari) na pag-unawa sa mga detalye ng kumpanya kung saan isinasagawa ang paghiram na ito.

Ayon sa mga eksperto, ang posibilidad ng tagumpay ng isang hinaharap na programa sa reengineering ng proseso ng negosyo ay mula 25 hanggang 75% Efremov V.S. Madiskarteng Pamamahala sa Konteksto ng Pamamahala sa Pagpapaunlad ng Organisasyon sa Russia at Ibang Bansa No. 1 / 1999 . Ang pagpupuno ng agwat sa pagitan ng teorya at kasanayan ng reengineering ng proseso ng negosyo ay napakahalaga.

Ang pamamahala ng pagbabago ay dapat na nakabatay nang paunti-unti sa labis na pag-asa ng tagumpay at higit pa sa mga katotohanan at ebidensya. Ipinahihiwatig nito ang kapakinabangan ng pagwawakas ng ilang mga programa sa reengineering ng proseso ng negosyo bago sila maipatupad. Kamakailan, nagkaroon ng lumalagong kamalayan sa kahalagahan ng pamamahala ng mga programa sa reengineering ng proseso ng negosyo. Ito ay nagkakahalaga ng pagbibigay-diin na ang pag-synchronize ng muling pagdidisenyo at pagpapatupad (pagpapatupad) ng mga proseso ng negosyo ay isang mahirap na gawain. Halimbawa, ang pakikialam sa mga tradisyunal na supply chain ng kumpanya (sa larangan ng logistik) o sa pagbuo ng diskarte ng organisasyon ay nangangailangan ng mataas na kasanayan sa pangangasiwa.

Ang mga kumpanyang may: 1) pinag-isipang mabuti, 2) may sapat na mapagkukunan, at 3) maayos na ipinatupad ang mga programang reengineering sa proseso ng negosyo ay maaaring makamit ang mga makabuluhang resulta.

Kung ang hindi bababa sa isa sa tatlong bahagi ng tagumpay ay nawawala, kung gayon ang mga resulta ay maaaring mag-iba nang malaki para sa mas masahol pa mula sa mga inaasahan.

Kaya, ang reengineering ng proseso ng negosyo ay diskarte ng mga sistema upang mapabuti ang pagganap ng organisasyon, na idinisenyo upang i-optimize ang sistema ng halaga ng organisasyon sa loob ng isang yugto ng panahon Hammer M., Champy J. Reengineering ng korporasyon: Manifesto ng isang rebolusyon sa negosyo. SPb., 1997. . Ang pagpapabuti ng pagiging epektibo ng organisasyon sa pangmatagalang panahon ay dapat na ang pang-araw-araw na pag-aalala ng mga tagapamahala bilang ang mga tagapagpahiwatig ng pagpapatakbo ng kasalukuyang gawain nito.

Ang pinakamahalagang mapagkukunan ng anumang organisasyon ay ang mga tao nito. Kung wala ang kanilang suporta at pangako sa mga interes ng organisasyon, walang kumpanya, kahit ang pinakamaunlad na kumpanya, ang makakaligtas. Samakatuwid, ang edukasyon at pagsasanay ng mga tauhan ay dapat na kasinghalaga sa organisasyon gaya ng muling pag-iinhinyero ng mga proseso nito.

Gayunpaman, ang reengineering, tulad ng pagpapakilala ng anumang iba pang mga pagbabago, ay dapat na isagawa nang maingat, isinasaalang-alang ang mga interes ng mga tao at may buong suporta ng pamamahala. Dapat maliit ang mga reengineering team ngunit kasama ang lahat ng antas ng empleyado. Sa isang maliit na negosyo, ang bawat empleyado ay may sariling pang-araw-araw na tungkulin, kaya't ang bilang ng mga priyoridad na proyekto ay mahigpit na limitado, hindi lamang sa panahon ng reengineering, kundi pati na rin sa araw-araw na gawain ng isang organisasyong nakatuon sa proseso.

Ang pinakamahusay na mga resulta ay nakakamit kapag ang lahat ng mga empleyado ng kumpanya ay kasangkot sa reengineering na proyekto sa lalong madaling panahon at ang mga resulta ng pagpapatupad ng bawat makabuluhang yugto ay summed up.

Ang partikular na kahalagahan ay ang masusing paghahanda ng mga empleyado para sa paglipat mula sa kanilang mga functional na gawain tungo sa proseso na nakatuon sa mga gawain. Ang bawat isa sa kanila ay nangangailangan ng ilan sa mga lumang tungkulin upang mapanatili sa kanyang bagong katayuan. Ito ay nagpapanatili ng magandang klima sa kumpanya, pati na rin ang pakiramdam ng kumpiyansa at kahandaan para sa pagbabago.

Ang konsepto ng business process reengineering ay may maraming iba't ibang interpretasyon.

Ang mga lugar ng aplikasyon nito ay magkakaiba at hindi katulad ng bawat isa na kahit na sa mga espesyalista sa larangang ito ng pamamahala ay wala pa ring karaniwang pananaw. Mula sa isang corporate point of view, ang reengineering ay tiyak na kumakatawan sa isang napakalaking overhaul ng mga aktibidad batay sa modernisasyon ng lahat ng proseso ng trabaho at ang paggamit ng mga pinakabagong teknolohiya ng impormasyon. Ang media ay kadalasang nakikita ang gayong muling pagsasaayos bilang isang nakatalukbong na paraan upang magsagawa ng napakalaking pagbawas sa trabaho - "isang sapilitang hakbang na ginawa ng administrasyon upang iligtas ang negosyo."

Habang ang mga pagkakaiba sa mga tuntunin ng terminolohiya at saklaw ng konsepto ng reengineering ng proseso ng negosyo ay kadalasang malalampasan, iba ang sitwasyon sa mga kumpanyang nag-aalok ng mga serbisyo sa market na ito. Halos bawat consultant ay nagtataguyod ng kanyang sariling kaalaman sa merkado, na, sa kanyang opinyon, ay maihahambing sa mga panukala ng mga kakumpitensya. Bilang resulta, nag-iiba-iba ang pamamaraan at mga tool sa bawat proyekto at mula sa isang consulting firm patungo sa isa pa. Ang kakulangan ng pagkakapareho at mga inaprubahang pamantayan ay isang seryosong problema pa rin sa pagbuo ng isang maaasahan at pare-parehong teorya ng reengineering ng proseso ng negosyo.

Bilang karagdagan, ang reengineering at pagbabago ng negosyo, na isinagawa ng mga kumpanya tulad ng GE, IBM, ay natapos sa tagumpay lamang salamat sa mga pinuno ng mga organisasyon (hindi isa, ngunit sampu at daan-daan sa bawat isa) at ang mahusay na gawain na kanilang ginawa kasama ng mga tauhan na Kanter R. Frontiers of Management (isang libro tungkol sa modernong kultura ng pamamahala). M., 1999. .

2.3 Mga paraan ng pag-unlad ng organisasyon

Ang pag-unlad ng organisasyon ay tumutukoy sa konsepto ng pagpaplano, pagsisimula at pagpapatupad ng mga proseso ng pagbabago ng mga sistemang panlipunan na may paglahok ng isang malawak na hanay ng mga kalahok Efremov V.S. Madiskarteng Pamamahala sa Konteksto ng Pamamahala sa Pagpapaunlad ng Organisasyon sa Russia at Ibang Bansa No. 1 / 1999 . Ang mga tagapagtaguyod ng konsepto ng ebolusyon ay nagpapatuloy mula sa katotohanan na, una sa lahat, ang mga pananaw, mga ideya sa pagpapahalaga at pag-uugali ng mga miyembro ng sistemang sosyoteknikal ay dapat magbago, at pagkatapos ay ang sistema mismo ("organisasyon" sa kahulugang institusyonal).

...

Mga Katulad na Dokumento

Pagsusuri ng konsepto ng pagbabago sa organisasyon. Ang papel ng pagpapayo at pagsasanay sa pagdadala ng pagbabago sa isang organisasyon. Mga pamamaraan ng reengineering ng proseso ng negosyo. Ang halaga ng mga mapagkukunan ng tao para sa tagumpay ng pagpapatupad ng mga pagbabago at ang papel ng serbisyo sa pamamahala ng tauhan.

thesis, idinagdag noong 03/18/2010

Mga teoretikal na pundasyon ng pamamahala ng pagbabago sa organisasyon. Apat na yugto ng proseso ng pagbabago. Apat na antas ng aktibidad ng organisasyon. Mga yugto ng pagbabago sa organisasyon. Mga kritikal na punto ng mga yugto ng pagbabago. Praktikal na aplikasyon ng pamamahala sa negosyo.

term paper, idinagdag noong 02/14/2007

Ang kahalagahan ng human resources para sa tagumpay ng pagpapatupad ng mga pagbabago at ang papel ng serbisyo sa pamamahala ng tauhan sa pamamahala ng pagbabago. Mga pamamaraan ng reengineering ng proseso ng negosyo at pag-unlad ng organisasyon. Ang papel ng pagpapayo at pagsasanay sa pagdadala ng pagbabago.

term paper, idinagdag noong 05/19/2015

Mga problema sa pag-unlad at pagbabago sa mga organisasyon. Tugon ng organisasyon sa pag-unlad kapaligiran(mga koneksyon, kinakailangan at pagkakataon) bilang isang kinakailangan para sa mga pagbabago sa organisasyon. Matigas, malambot at mahalagang paraan ng pamamahala ng pagbabago sa organisasyon.

abstract, idinagdag noong 11/05/2009

Mga uri ng pagbabago at ang mga sanhi nito. Baguhin ang mga modelo ng pamamahala. Mga proseso at pamamaraan na naglalayong ipakilala at ipatupad ang mga pagbabago sa organisasyon. Paggawa ng desisyon sa pamamahala ng pagbabago. Mga sanhi ng paglaban sa pagbabago at mga pamamaraan para sa kanilang pag-aalis.

abstract, idinagdag 06/04/2014

Kahulugan, konsepto, saklaw ng mga pagbabago. Baguhin ang mga modelo ng pamamahala na "Teorya E" at "Teorya O". Pagpapabuti ng kahusayan ng negosyo sa pamamagitan ng pagsasagawa ng mga pagbabago batay sa integral na paraan ng mga pagbabago ayon sa modelo ng Rampersad TPS.

thesis, idinagdag noong 03/22/2009

Mga salik na tumutukoy sa mga posibilidad ng pag-unlad ng organisasyon at mga tampok ng mga pagbabago sa organisasyon. Mga prinsipyo ng pamamahala at mga antas ng pagbabago. salik ng tagumpay. Mga yugto ng pagpaplano ng mga pagbabago sa organisasyon ayon sa A.P. Yegorshin. Mga uri ng pagbabago at ang kanilang typology.

pagtatanghal, idinagdag noong 09/30/2016

Mga katangian ng mga pagbabago sa organisasyon, mga detalye ng pag-diagnose ng mga pangangailangan para sa pagbabago, mga antas ng pagbabago. Pagsusuri ng larangan ng pwersa, pag-uuri ng mga diskarte sa pagpapatupad ng mga pagbabago. Mga tampok ng pamamahala ng salungatan, mga interpersonal na istilo ng paglutas ng salungatan.

abstract, idinagdag noong 06/14/2010

Pagsusuri ng mga pagbabago sa organisasyon sa mga kondisyon ng mga pagbabago sa halimbawa ng isang institusyong pagbabangko. Mga katangian ng karanasan sa loob at labas ng bansa sa pamamahala ng pagbabago. Ang kakayahan ng mga tagapamahala at empleyado ng isang organisasyon na umangkop sa isang partikular na sitwasyon.

term paper, idinagdag noong 10/27/2015

Pag-aaral sa kakanyahan at pangunahing gawain ng pamamahala sa pagbabago ng organisasyon. Mga kinakailangan ng impormasyon para sa pag-update. Modelo ng pagbabagong-anyo ng biyolohikal na negosyo. Ang konsepto ng reframing. Tipolohiya ng mga pagbabago sa organisasyon - proactive at reaktibong kalikasan.

Norbert Tom Direktor ng Institute for Organization and Personnel, University of Bern (Switzerland)
Mula sa mga archive ng journal na "Mga Problema ng Teorya at Practice ng Pamamahala"

Ang uri ng krisis ng sociotechnical system ay tumutukoy sa pagkaapurahan ng mga pagbabago at ang antas ng kanilang pagiging radikal

Economic reengineering (rebolusyonaryong modelo ng pagbabago) - pangunahing muling pag-iisip at radikal na muling pagdidisenyo ng negosyo

Ang pag-unlad ng organisasyon (evolutionary model) ay isang pangmatagalan at komprehensibong proseso ng pagbabago at pag-unlad ng isang organisasyon at mga empleyado nito

Ngayon ay malinaw na upang mabuhay sa merkado at manatiling mapagkumpitensya, ang mga negosyo ay dapat paminsan-minsan ay gumawa ng mga pagbabago sa kanilang mga aktibidad sa negosyo. Bukod dito, ang pangangailangan para sa mga pagbabago ay naging napakadalas na ang kanilang epekto sa ikot ng buhay ng isang negosyo ay hindi na itinuturing na isang pambihirang kababalaghan. Sa pagsasanay at pagsasaliksik, higit na binibigyang pansin ang pagsusuri ng mga pamamaraan at mga kakayahan ng organisasyon ng pamamahala ng pagbabago ("pamamahala ng pagbabago").

Mga kinakailangan para sa pagbabago

Ang pangunahing mahalagang tanong ay ang mga sumusunod: kung paano makayanan ng isang negosyo ang mga pagbabago sa panlabas na kapaligiran (madalas na nangyayari, ngunit hindi regular at halos hindi mahuhulaan), pati na rin, sa tulong ng mga paunang hakbang o tugon, mapanatili ang kakayahang umangkop at makamit ang mga layunin nito. . Ang negosyo ay dapat na patuloy na subaybayan ang mga pangunahing bahagi ng kapaligiran at gumawa ng mga konklusyon tungkol sa mga pangangailangan nito para sa pagbabago. Karaniwan, ang mga sangkap na ito ay ekonomiya(halimbawa, globalisasyon ng merkado o rehiyonal na pagkakaiba-iba nito), teknolohiya(mabilis na pagkalat ng mga bagong teknolohiya), pampulitika at legal(mga pagbabago sa batas), sosyo-kultural(mga pagbabago sa demograpiko, mga pagbabago sa sistema ng halaga) at pisikal at kapaligiran(kondisyon ng klima, pagkarga sa ecosystem).

Ang isang negosyong nahaharap sa pangangailangan para sa pagbabago ay lubos na naiimpluwensyahan ng produksyon at tauhan mga pagpipilian. Kasama sa unang kategorya ang mga madiskarteng pang-ekonomiyang lugar, ang organisasyon at kurso ng proseso ng produksyon, kultura ng korporasyon, ang teknolohiyang ginamit, at mga relasyon sa ari-arian. Kabilang sa mga parameter ng tauhan, ang pinakamahalaga ay tulad ng sikolohikal na kakayahan ng mga miyembro ng organisasyon na makita ang mga pagbabago, personal na ambisyon, mga pagkakataon para sa propesyonal na pag-unlad, kahandaan para sa pakikipagtulungan.

Bilang isang tuntunin, ang mga sitwasyon ng krisis ay ang impetus para sa pagbabago. Mula sa isang pang-ekonomiyang punto ng view, ang mga krisis ay dapat na makilala sa pamamagitan ng mga lugar kung saan sila ay nagdudulot ng panganib sa pagkamit ng mga layunin ng korporasyon. Kaya, krisis sa pagkatubig nangangahulugan ng tunay na pagkawala ng solvency. Samakatuwid, kinakailangan ang agarang aksyon, kung hindi man ay mapipilitang umalis ang negosyo sa merkado (halimbawa, bilang resulta ng pagbebenta nito sa isang auction o iba pang mga pamamaraan ng pagpuksa).

Krisis ng tagumpay nailalarawan sa pamamagitan ng isang malinaw na negatibong paglihis ng aktwal na estado mula sa binalak (halimbawa, sa mga tuntunin ng mga benta, mga resibo ng pera, kita, kakayahang kumita, mga gastos, atbp.). Ang mga sanhi ng naturang krisis ay maaaring mga pagkakamali sa pananaliksik sa merkado, produksyon, pamumuhunan, patakaran ng tauhan.

Hindi gaanong nakikita at hindi gaanong kaagad estratehikong krisis. Bagaman ang posisyon ng kumpanya sa sandaling ito (ang sitwasyon ng tagumpay) ay maaaring mukhang lubos na kasiya-siya, ang simula nito ay dapat masuri kung may mga pagkabigo sa pag-unlad ng negosyo, ang potensyal para sa tagumpay ay nabawasan, at mga kakayahan sa proteksyon sa pakikipagkumpitensya. ay nanghina. Ang umuusbong na agwat sa pagitan ng malamang at ninanais na mga resulta ay maaari lamang madugtungan sa pamamagitan ng pagbabago sa nakaraan o pagpapatibay ng isang bagong oryentasyon (halimbawa, pagpasok sa mga bagong merkado, produkto o mga makabagong teknolohiya). Bilang isang patakaran, ang mga naturang pagbabago ay kinakalkula sa loob ng maraming taon.

Dalawang matinding diskarte sa pagbabago ng pamamahala

Ang mga pagbabago sa diskarte, proseso, istraktura, at kultura ay maaaring unti-unti, sa maliliit na hakbang, o radikal, sa malalaking hakbang. Sa bagay na ito, ang isa ay nagsasalita ng ebolusyonaryo at rebolusyonaryo baguhin ang mga modelo. Sa diwa ng gayong "matinding" klasipikasyon, nararapat na ipakita ang mga konsepto ng mga pagbabago sa mga sistemang sosyoteknikal.

Mga rebolusyonaryong pagbabago sa balangkas ng "reengineering ng aktibidad sa ekonomiya"

Noong 1993, ang mga American management specialist na sina M. Hammer at J. Champi ay bumalangkas ng konsepto ng business reengineering sa mga pangkalahatang termino. Sa kanilang opinyon, ang economic reengineering ay isang pangunahing muling pag-iisip at radikal na muling pagdidisenyo ng negosyo at ang pinakamahalagang proseso nito. Ang resulta ay isang dramatikong (pagkakasunud-sunod ng magnitude) na pagpapabuti sa mga pangunahing sukatan ng gastos, kalidad, serbisyo, at oras. Ayon sa konseptong ito, dapat nating pag-usapan ang tungkol sa isang malalim na muling pagsasaayos ng negosyo kasama ang buong chain ng halaga. Ang proseso ng pagtugon sa mga pangangailangan ng kliyente ay napapailalim din sa isang radikal na reorganisasyon.

Ang isang mahalagang paunang kinakailangan para sa pagkamit ng gayong mga ambisyosong layunin ay ang oryentasyon patungo sa proseso ng produksyon at ang customer, pati na rin ang malikhaing paggamit ng pinakabagong teknolohiya ng impormasyon sa lugar ng trabaho ng mga karampatang empleyado. Dapat na sadyang ipatupad ang mga bagong solusyon sa hindi demokratikong paraan. Ang pamumuno ay nakatuon sa mga kamay ng ilang indibidwal na pinagkalooban ng lahat ng kinakailangang lehitimong kapangyarihan upang maisakatuparan ang mga binalak na pagbabago nang masigla at sa maikling panahon.

Ang mga pantulong na proseso ay hindi dapat na-optimize sa pamamagitan ng kanilang sarili, ngunit isinasaalang-alang lamang ang mga pangangailangan ng mga pangunahing proseso. Kinakailangan din na lapitan ang mga problema ng tinatawag na mga punto ng intersection ng mga interes sa isang bagong paraan.

Ang partikular na atensyon ay ibinibigay teknolohiya ng impormasyon. Ang layunin ng pagpapatupad nito ay ang kumpletong pagproseso ng impormasyon tungkol sa mga customer at produksyon. Ito ay tungkol sa ganap na bagong mga lugar ng aplikasyon, at hindi lamang tungkol sa pag-automate ng mga proseso. Salamat sa naka-target na paggamit ng mga bangko ng data, mga ekspertong sistema, mga network ng telekomunikasyon, posible na makabuluhang palawakin ang saklaw ng mga gawain ng mga empleyado.

Ang pakikipagtulungan sa mga kawani (hal. sa mga grupong nagtatrabaho) ay dapat na lubos na mapabuti. Kung kinakailangan, ang isang empleyado ay dapat magkaroon ng paraan ng komunikasyon sa sinumang kasamahan. Ang iba pang mga pagbabago sa larangan ng pamamahala ng tauhan ay kailangan din. Kaya, ang bagong base ng mga kompensasyon (sahod) ay lalong mahalaga. Ang sistema ng insentibo ay dapat na pangunahing tumutok sa mga aktwal na kakayahan ng mga empleyado, at hindi sa kanilang mga nakaraang merito.

Ebolusyonaryong pagbabago sa loob ng pag-unlad ng organisasyon

Ang pag-unlad ng organisasyon ay tumutukoy sa konsepto ng pagpaplano, pagsisimula at pagpapatupad ng mga proseso para sa pagbabago ng mga sistemang panlipunan na may paglahok ng malawak na hanay ng mga kalahok. Ang mga tagapagtaguyod ng konsepto ng ebolusyon ay nagpapatuloy mula sa katotohanan na, una sa lahat, ang mga pananaw, mga ideya sa pagpapahalaga at pag-uugali ng mga miyembro ng sistemang sosyoteknikal ay dapat magbago, at pagkatapos ay ang sistema mismo ("organisasyon" sa kahulugang institusyonal).

Ang pag-unlad ng organisasyon ay tinukoy bilang isang pangmatagalan, mahigpit, komprehensibong proseso ng pagbabago at pagbuo ng isang organisasyon at mga tao nito. Ang proseso ay batay sa pagsasanay ng lahat ng empleyado sa pamamagitan ng direktang pakikipag-ugnayan at paglipat ng praktikal na karanasan. Ang layunin ng mga pagbabago ay upang sabay na mapabuti ang pagiging produktibo ng organisasyon at ang kalidad ng trabaho.

Binabalangkas na ng kahulugang ito ang mga pangunahing probisyon ng normatibo ng pag-unlad ng organisasyon. Ang mga pagbabago ay dapat gawin ng mga miyembro ng organisasyon. Ang mga panloob at panlabas na consultant (tinatawag na mga ahente ng pagbabago) ay maaaring kumilos bilang isang pantulong na puwersa, ngunit hindi bilang mga pangunahing ahente ng pagbabago. Ito ay ipinahayag sa postulate "self-reliance" (nang walang pag-asa sa mga eksperto), pati na rin ang "mga taong apektado ng pagbabago ay nagiging kanilang mga kalahok." Sa ganitong paraan, ang pag-unlad ng organisasyon ay maaaring mag-ambag sa demokratisasyon ng paggawa. Ang mga hindi kinakailangang hierarchical na antas ay dapat alisin, at ang mga relasyon sa kapangyarihan ay dapat na bawasan sa antas ng pakikipagsosyo na may diin sa pagtitiwala sa isa't isa.

Kasama sa pinalawak na konsepto ng pag-unlad ng organisasyon ang parehong mga aspeto ng istruktura at tauhan. Bilang bahagi ng diskarte sa istruktura ang isang pagtatangka ay ginagawa sa pamamagitan ng mga pagbabago sa regulasyon ng organisasyon (halimbawa, mga plano ng organisasyon, mga paglalarawan ng mga indibidwal na tungkulin ng tungkulin) upang lumikha ng mga paborableng kundisyon ng balangkas para sa pagkamit ng mga layunin sa pagpapaunlad ng organisasyon. Diskarte ng tauhan ay binubuo sa pagsasagawa ng mga aktibidad upang mapabuti ang mga kasanayan ng mga empleyado (pag-unlad ng tauhan) at pasiglahin ang kanilang kahandaang tanggapin at ipatupad ang mga pagbabago. Walang alinlangan, ang pagtatakda ng layunin ng pag-unlad ng organisasyon (pang-ekonomiya at panlipunang kahusayan) ay dapat na nakabatay sa kumbinasyon ng parehong mga diskarte.

Ang pag-unlad ng organisasyon ay isinasagawa sa maraming yugto. Una, mayroong "defrosting" ng sistemang panlipunan. Ang mga pananaw, halaga at pag-uugali ng mga miyembro ng system ay pinag-uusapan at ang pagsusuri sa kanilang pagiging angkop para sa pagkamit ng mga layunin ng system (produktibo, makabagong aktibidad, humanization ng paggawa) ay isinasagawa. Sa ikalawang yugto, nagsisimula ang kilusan tungo sa pagbabago. Ang mga bagong modelo ng pag-uugali at regulasyon ng organisasyon ay nasubok at pinalakas sa kurso ng pagsasanay ng mga kawani.

Paghahambing ng mga pangunahing pamamaraan ng pamamahala ng pagbabago

Pinagmulan ng pamamaraan	Mga Agham sa Inhinyero, Kasanayan sa Pagkonsulta sa Pamamahala	Social psychology, pagsasanay sa pagkonsulta sa sosyolohiya
Pangunahing ideya	Radikal na muling pag-iisip at muling pagdidisenyo ng mga negosyo o proseso ng produksyon	Pangmatagalan, komprehensibong pagbabago at pag-unlad ng organisasyon at mga miyembro nito
Criterion	Reengineering ng ekonomiya	pag-unlad ng organisasyon
Prinsipal na posisyon ng mga tagapamahala		Pagpapanatiling nasa lugar ang mga miyembro ng organisasyon Pagtitiwala sa sarili Paglahok ng mga empleyadong apektado ng pagbabago Demokratisasyon, pag-aalis ng hierarchy
Saloobin sa mga tauhan	Pagbibigay ng Karagdagang Pahintulot Pagbuo ng mga propesyonal	Pag-asa sa mga empleyadong may kakayahang matuto at handang umako ng responsibilidad
Ang kalikasan ng mga pagbabago	Malalim at malawakang pagbabago Hindi pagpapatuloy ng proseso Mga pagbabago sa malalaking hakbang	Mahabang proseso ng pag-aaral at pag-unlad Pagpapatuloy ng proseso Mga pagbabago sa maliliit na hakbang
Timeline ng pagpapatupad ng proyekto	Ilang taon na nakatuon sa mabilis na tagumpay na masusukat sa dami ng mga termino	Sa mahabang panahon na may pag-asa ng pasensya at pagiging bukas
Layunin ng pagbabago	Enterprise sa kabuuan o mga pangunahing proseso	Ang kumpanya sa kabuuan o bahagi nito
	Makabuluhan at patuloy na pagpapabuti sa kakayahang kumita ( kahusayan sa ekonomiya)	Pagtaas ng kakayahang kumita (kahusayan sa ekonomiya), humanization ng paggawa (kahusayan sa lipunan)
Uri ng krisis	Krisis sa pagkatubig Krisis ng tagumpay	Krisis ng tagumpay estratehikong krisis
Baguhin ang diskarte	Top down na diskarte	Top down na diskarte Bottom up na diskarte Bipolar na diskarte Diskarte sa wedge "Maraming puntos" na diskarte
Mga aspeto ng metodolohikal	Muling pag-aayos ng mga pangunahing proseso alinsunod sa pinagtibay na diskarte sa merkado Pag-angkop ng mga istruktura ng organisasyon at paglalarawan ng trabaho Pagbabago sa mga pananaw sa halaga (halimbawa, oryentasyon sa proseso ng paglikha ng halaga o base ng customer) Pagpapakilala ng modernong teknolohiya ng impormasyon Pag-unlad ng mga tauhan at mga bagong paraan ng suweldo	Diskarte sa istruktura at tauhan (mga bagong anyo ng mga istruktura ng organisasyon, pagbabago ng mga saloobin at pattern ng pag-uugali ng mga empleyado, mga kaganapan sa kwalipikasyon para sa mga indibidwal at grupo)
Mga Pangunahing Tungkulin	Pinuno ("makapangyarihang patron") "May-ari ng proseso" (sa papel ng tagapangasiwa nito) Reengineering Group Komisyon sa Pamamahala (binubuo ng "makapangyarihang patron" at mga espesyalista) "Chief of Reengineering" (espesyalista)	"Mga Ahente ng pagbabago" (binubuo ng mga espesyalista at "may-ari ng proseso" sa tungkulin ng isang consultant) "Customer System" (reorganized na lugar) "Catalyst for change" ("makapangyarihang patron")
Mga lakas	Posibilidad ng radikal na pag-renew Mga pagkakataon para sa isang malinaw na pagtaas sa kakayahang kumita Ang bilis ng pagbabago Konseptwal na pagkakaisa ng mga pangyayari Makabuluhang pagpapalawak ng kakayahan ng mga espesyalista	Pagtanggap ng lipunan kaugnay ng natural na kurso ng pagbabago Accounting para sa kakayahang bumuo ng mga miyembro ng system Pagpapasigla ng self-management at self-organization Pangmatagalang pananaw Kakulangan (pagbaba) ng pagtutol sa pagbabago
Mga mahinang panig	Kawalang-tatag sa yugto ng pagbabago Mga paghihigpit sa oras at pagkilos dahil sa pagnanais na mabilis na mapabuti ang mga resulta Pagbubukod ng mga alternatibo sa diskarte ng pagbabago (top-down lang) Mababang katanggap-tanggap sa lipunan	Hindi sapat na rate ng reaksyon Pinalaking mga kinakailangan para sa kakayahang panlipunan ng mga kalahok sa proseso ng pag-unlad ng organisasyon Ang pangangailangan na makahanap ng mga kompromiso Hindi sapat na kakayahang magpatupad ng hindi sikat ngunit kinakailangang mga solusyon

Ang mga proseso ng pagbabago ay nangangailangan ng lohikal na konklusyon, dahil alam na maaari silang tumagal nang walang katapusan. Samakatuwid, kinakailangan na patatagin at pagsamahin ang mga bago, opisyal na legal na modelo ng pag-uugali at mga panuntunan sa organisasyon. Ito ay nangyayari sa yugto ng tinatawag na pagyeyelo ng proseso ng pagbabago.

Sa loob ng balangkas ng konsepto ng pag-unlad ng organisasyon, mahalagang itatag kung saan sa hierarchy ng organisasyon ang panimulang punto para sa proseso ng pagbabago, na sa dakong huli ay magiging lahat-lahat para sa sistemang panlipunan. Ang konseptong isinasaalang-alang sa bagay na ito ay ibang-iba sa konsepto ng economic reengineering. Kung ang huli ay nailalarawan sa pamamagitan ng isang top-down na kilusan, kung gayon ang konsepto ng pag-unlad ng organisasyon ay mas mayaman sa mga pagpipilian. Pinapayagan nito hindi lamang ang reverse course ng proseso ("bottom up"), kundi pati na rin ang pagsisimula nito sa ibaba at itaas na bahagi ng hierarchy nang sabay-sabay (ang tinatawag na bipolar na diskarte).

Ang proseso ng pagbabago ay maaari ding magsimula sa ilang hierarchical link, iba't ibang espesyal na lugar at sa iba't ibang hierarchical level (ang "maraming puntos" na diskarte) o tulad ng isang wedge sa gitna ng hierarchical na istraktura, unti-unting kumakalat sa mga katabing layer ng social system ( ang "wedge" na diskarte).

Dapat pansinin na ang paraan ng pag-unlad ng organisasyon (hindi bababa sa pinakamahalagang bahagi nito) ay malawakang ginagamit sa pagsasagawa ng organisasyon ng mga modernong negosyo.

Paghahambing ng mga diskarte

Ang pagtatasa ng pagiging posible ng paggamit ng isang partikular na pamamaraan ay nakasalalay sa maraming mga kadahilanan. Ang mga saloobin ng kawani sa pagbabago at pag-unawa sa awtoridad ng parehong pamamahala at empleyado ay kritikal. Ang kahandaan sa sitwasyon para sa pagbabago, alinsunod sa isa sa mga sukdulang konsepto, ay dapat masuri depende sa uri ng krisis kung saan matatagpuan ang sistemang panlipunan.

Sa ilalim ng mga kondisyon ng krisis sa pagkatubig, ang pag-unlad ng organisasyon ay hindi maaaring ituring bilang isang seryosong alternatibo sa muling pag-iinhinyero ng ekonomiya, habang ang mga prinsipyo at pamamaraan ng una ay nagbibigay ng sapat na pagkakataon para sa paglutas ng mga problema sa panahon ng isang estratehikong krisis. Ito ay lalong mahalaga na gumawa ng tamang desisyon tungkol sa pagpili ng diskarte sa kaganapan ng isang krisis ng tagumpay. Sa kasong ito, una sa lahat, dapat isaalang-alang ng isa ang kadahilanan ng tauhan, pati na rin ang mga parameter ng ekonomiya.

Sa talahanayan, ang mga isinasaalang-alang na pamamaraan ay inihambing ayon sa isang bilang ng mga pinakamahalagang pamantayan.

Ang pinagbabatayan na ideya ng bawat isa sa mga pamamaraan ng pagbabago ay tumutukoy sa mga tungkulin ng mga kalahok sa proseso. kinatawan ng pamahalaan ( sa economic reengineering - isang pinuno, sa pag-unlad ng organisasyon - isang "catalyst of change"), sa bisa ng mataas na posisyon sa organisasyonal hierarchy, ginagawang lehitimo ang proseso ng pagbabago, nagbibigay ng mga kinakailangang mapagkukunan, at nag-aalis ng mga sistematikong hadlang. Sa reengineering ng negosyo, ipinapalagay ng nangungunang pamamahala ang papel ng isang makapangyarihang ahente ng pagbabago. Sa pag-unlad ng organisasyon, ang isang "catalyst ng pagbabago" ay maaaring pabilisin o pabagalin (na mas madalas mangyari) ang proseso ng pagbabago.

Function responsable para sa pagpapatupad ng proseso(sa kaso ng economic reengineering - "master of the process", sa organizational development - "ahente ng pagbabago") ay bubuo pangkat ng proyekto, maiwasan ang burukratikong panghihimasok, at direktang magbigay ng inspirasyon at motibasyon sa mga kalahok. Mayroon din silang tungkulin ng mga pangunahing tagapag-ugnay. Nagbibigay sila ng impormasyon tungkol sa pag-unlad ng pagbabago.

Sa wakas, ang papel mga espesyalista(ayon sa "Chief Reengineering" at "Change Agent" kasabay ng "Client System") ay upang magbigay ng toolkit ng pagbabago. Maaaring kabilang dito ang mga diskarte sa pagbabago ng pagtuturo (pagsusuri ng proseso, mga diskarte sa pagkamalikhain, pagsasanay ng grupo, atbp.), pati na rin ang paglalapat ng partikular na kaalaman sa mga solusyon sa problema. Sa loob ng balangkas ng pag-unlad ng organisasyon, ang espesyal na kaalaman ay hindi monopolyo ng "agent ng pagbabago", ang mga puwersa ng "sistema ng kliyente" ay sinasadya na kasangkot sa pakikipagtulungan, i.e. mga empleyado ng reorganized na lugar. Ang lahat ng mga kalahok sa proseso, siyempre, ay dapat na epektibong makipagtulungan at magtrabaho sa isang kapaligiran ng kalayaan.

Ang ideya ng pagkakaiba-iba at pinagsamang pamamahala ng pagbabago

Ang pagsusuri ay nagpapakita na ang pamamahala ng pagbabago ay maaaring ilapat sa isang malawak na iba't ibang mga sitwasyon at kumuha ng iba't ibang anyo ng pagpapatupad. Ang isang mahalagang lugar para sa karagdagang pananaliksik ay ang kaugnayan na maaaring lumitaw sa pagitan ng mga kondisyon sa loob at dagdag na kumpanya, ang mga parameter ng tauhan ng isang organisasyon, iba't ibang uri ng mga krisis, at ang mga pangunahing tool para sa pamamahala ng pagbabago. Una sa lahat, kinakailangan na malinaw na tukuyin ang mga link na ito, at pagkatapos ay gumawa ng empirically substantiated assessments ng kasapatan ng estado ng enterprise at ang mga tool para sa pagpapatupad ng mga pagbabago (tingnan ang diagram).

Ang matagumpay na aplikasyon ng ito o ang pamamaraang iyon ay mahalagang nakasalalay sa mga aktibidad sa larangan ng pamamahala ng tauhan. Kasama ng mga hakbang upang mapanatili ang trabaho, hindi maaaring balewalain ang magkakaibang mga konsepto ng mga pagbawas sa kawani. Ang mga pinuno ng agenda ng pagbabago ay dapat tugunan ang mga isyu sa trabaho sa isang hindi mapanirang paraan para sa mga natanggal sa trabaho at naghahangad na matiyak ang kanilang paggamit sa merkado ng paggawa. Ang layunin ng pamamahala ng pagbabago ay hindi upang bawasan ang mga tauhan, ngunit upang i-unlock at mapagtanto ang potensyal nito upang mapataas ang pagiging mapagkumpitensya ng negosyo.

Panimulang Framework para sa Differentiated at Integrated Change Management

Ang pagbabago ay hindi maiiwasan. Ngunit sila ay dapat at, sa isang tiyak na lawak, ay maaaring kontrolin. Ang pamamahala sa pagbabago ay isang proseso na may sariling lohika. Mayroong ilang mga yugto, ang bawat isa ay may sariling mga katangian at nangangailangan ng naaangkop na personal, pangkat at mga kakayahan sa organisasyon.

MAGHATAG NG MGA BINHI NG PAGBABAGO
GUMAWA SA At ANG ARAW NG KINABUKASAN
IHANDA ANG DAAN
IPATUPAD ANG TRANSFORMASYON
PAGSASAMA NG MGA PAGBABAGO

Isaalang-alang natin ang mga yugtong ito nang mas detalyado kaugnay sa proseso ng mga pandaigdigang pagbabago sa organisasyon. Para sa higit pang mga lokal na pagbabago, ang lohika ay magiging pareho, tanging ang sukat at lalim ng pag-unlad ay magbabago.

1. MAGHATAG NG MGA BINHI NG PAGBABAGO.

Kilalanin ang pangangailangan para sa pagbabago. I-diagnose at tukuyin ang mga problema sa ugat. Tukuyin ang pinuno ng pagbabago at ang core ng pangkat.

Ito ang simula ng pagbabago, sa yugtong ito ang pangangailangan para sa pagbabago ay dapat na matanto hindi lamang ng mga nagpasimula nito, kundi pati na rin angkinin ang isipan ng publiko. Mula 1 hanggang 6 na buwan ay sapat na para sa ideya ng kahalagahan ng paggawa ng mga pagbabago upang mag-ugat sa mood ng koponan. Kung walang karagdagang aksyon na gagawin, pagkatapos ay magsisimula ang yugto ng "pagbuburo", na nabubulok ang isa na nakakaapekto sa mga tao at negosyo, kaya hindi mo dapat ipagpaliban ang yugtong ito.

Kaayon ng pagsulong ng ideya ng kahalagahan ng mga pagbabago sa masa, kinakailangan upang masuri ang estado ng organisasyon upang sapat na masuri ang sitwasyon. Dito kailangan mong tingnan kung ano ang nangyayari mula sa iba't ibang mga anggulo: mga shareholder, empleyado, customer, kasosyo, kakumpitensya. Ang kahirapan ay kailangan mo ng isang "hindi malabo" na propesyonal na hitsura. Para dito, ang isang tao "mula sa labas" ay maaaring anyayahan, ang pangunahing bagay ay siya ay may kakayahan at independiyente sa kanyang mga konklusyon.

Ang mga diagnostic ay dapat magbigay ng isang tumpak na snapshot ng estado ng kumpanya: ang yugto ng pag-unlad ng organisasyon, mga pathology ng organisasyon at mga puwang sa sistema ng pamamahala. Ang mga de-kalidad na diagnostic at pagtalakay sa mga resulta nito sa nangungunang pamamahala ay bahagi na ng paggamot sa kasikipan.

Sa mga diagnostic, mahalaga na hindi lamang sabihin ang mga umiiral na pathologies ng organisasyon, ngunit upang matukoy ang mga pangunahing problema na nagpapalitaw ng mga sintomas na pagpapakita. Halimbawa, maaaring maramdaman iyon ng karamihan sa mga empleyado ang pangunahing problema sa maling istruktura ng organisasyon. Marahil ang kumpanya ay talagang nangangailangan ng restructuring. Gayunpaman, kung sa parehong oras, ang kumpanya ay may magkasalungat na diskarte sa korporasyon na hindi tinatanggap ng mga empleyado, o, halimbawa, walang malinaw na sistema ng pagganyak - hanggang sa ang mga isyung ito ay naisagawa, ang mga pagbabago sa istraktura ay maaari lamang magbigay ng hitsura ng mga pagpapabuti para sa isang maikling panahon.

Ang pangunahing tanong ng pagbabago sa organisasyon ay kung sino ang magsasagawa nito. Siyempre, sa isip, ito ang unang tao ng kumpanya. Gayunpaman, hindi palaging maaari at nais niyang gawin ito sa kanyang sarili, dahil maaari siyang magkaroon ng maraming mga function ng kinatawan, kabilang ang mga pangunahing benta. Sa isang paraan o iba pa, kailangan natin ng isang tao na magiging makina ng proseso ng pagbabago sa intra-organisasyon. Ang paghahanap ng gayong tao sa loob ng kumpanya ay isang mahusay na tagumpay. Ngunit ito ay hindi palaging gumagana, at ito ay nauunawaan - kung ang gayong pinuno ay nasa kumpanya, ang mga pagbabago ay isinasagawa na. Siguro, siyempre, may ganoong tao, ngunit wala siyang sapat na awtoridad. Kung gayon, mahalagang makita ito at tumulong. Kung walang ganoong empleyado, kailangan mo siyang hanapin sa palengke. At hindi ito madali, sabihin nating ito ay isang buong epiko, ngunit dapat itong gawin. Sa esensya, ang kailangan ay isang organizational development integrator, isang taong may karanasan sa pamumuno, transformational leadership competencies, managerial mindset, at entrepreneurial spirit.

Bilang karagdagan, mahalagang simulan na ang pagbuo ng isang pangkat ng pagbabago. Ang pangunahing bahagi ng pangkat na ito ay dapat na mga empleyadong nagmamalasakit, nakatuon sa kumpanya, nakatutok sa hinaharap, at nakakaakit ng iba. At, ang pinakamahalaga, ang mga gustong magtrabaho bilang isang pangkat para sa resulta. Kadalasan, ang mga kabataan, ngunit minamaliit na mga talento na may potensyal na pamumuno ay maaaring maging mga ahente ng pagbabago - mahalaga na makilala ang mga ito.

sa antas ng organisasyon - mga diagnostic ng system ng organisasyon ayon sa mga pormal na tampok at "mahina" na mga signal.
sa kolektibong antas - pagkolekta ng impormasyon, "aktibong nagbebenta" ng ideya ng pangangailangan para sa mga pagbabago sa koponan, na bumubuo ng core ng koponan ng pagbabago.
sa indibidwal - ang pagpili ng isang pinuno ng mga pagbabagong-anyo, indibidwal na trabaho sa mga pinuno ng opinyon, "recruitment" ng mga aktibong tagasuporta.

2. GUMAWA SA At ARAW NG KINABUKASAN.

Sabihin ang mga halaga ng organisasyon. Tukuyin madiskarteng layunin organisasyon at isang hanay ng mga tagapagpahiwatig ng kanilang tagumpay.

Ngayon, kapag malinaw na "kung nasaan tayo at kung ano ang nangyayari sa atin", kapag mayroong isang pinuno ng pagbabago at ang core ng koponan, kinakailangan na "ipanganak" ang mga pangunahing ideya ng pagkilala sa sarili at pag-unlad, upang bumalangkas ng mga halaga ng kumpanya, sa batayan kung saan ito itatayo at direksyon ng kumpanya.

AT at Ang pananaw sa pag-unlad ng kumpanya ay isang kanais-nais na imahe ng hinaharap, na binuo sa mga pangunahing halaga at mga ideya sa pag-unlad. Upang bumalangkas sa at Kinakailangang pagsamahin ang nakaraan, kasalukuyan at nais na hinaharap, kaya dapat isaalang-alang ang mga sumusunod na salik:

kasaysayan at tradisyon ng kumpanya, ang pagiging natatangi, tatak at reputasyon nito;
posisyon sa merkado ng kumpanya, pinakamalapit na kakumpitensya;
target na mga customer, produkto, ekonomiya ng kumpanya;
panloob na mapagkukunan ng kumpanya - mga pagkakataon at limitasyon;
mga uso sa pag-unlad ng merkado, posibleng mga senaryo sa pag-unlad ng industriya; mga pagkakataon at banta para sa kumpanya;

AT at Ang isang pangitain ay maaaring mabuo ng isang makikinang na visionary, o maaari itong mabuo ng isang pangkat ng mga taong katulad ng pag-iisip. Sa anumang kaso, sa at Ang deniya ay nagdadala ng isang personal na sangkap, isang maliit na butil ng isang indibidwal na subjective na pag-unawa sa nais na hinaharap, ay sumasalamin sa mga halaga ng mga nasa loob nito. at lumilikha ang pangitain, at sino ang magpapatupad nito. Ito ay lubhang mahalagang punto- bago pumasok at Ang paglikha ay magsisimulang mamuhay ng sarili nitong hiwalay na buhay, kinakailangan na muling magkarga ng lakas ng mga lumikha nito. Samakatuwid, ang pakikilahok ng mga taong lumikha sa at sa proseso ng pagpapatupad nito.

AT at Ang ion ay isang larangan ng sisingilin na impormasyon, isang enerhiya na:

nagdudulot ng kakaiba at positibong virtual na imahe ng isang hinaharap na malinaw na mas mahusay kaysa sa kasalukuyan;
nagbibigay inspirasyon sa pagmamataas, sigasig, lumilikha ng isang pakiramdam ng tagumpay, inalis ang hindi nauugnay at pinupuno ng kumpiyansa;
nililinaw ang ideya ng layunin at direksyon, nagbibigay ng kahulugan sa mga pagbabagong inaasahan mula sa mga tao;
sumasalamin sa pagiging natatangi ng organisasyon at nagtatakda ng mga pamantayan ng kahusayan na nagpapakita ng matataas na mithiin;
lumilikha ng pananaw, nag-uugnay sa kasalukuyan sa hinaharap, gumagabay sa pang-araw-araw na gawain;
nagpapakilos sa mga tao upang kumilos;

Lumikha ng bago sa at tanging ang mga taong nakatuon sa kanilang layunin ang makakagawa nito; ay nagagawang humiwalay sa mga realidad ng ngayon at pansamantalang bumulusok sa mundo ng mga ideya; may kasiglahan ng pag-iisip, "intelektwal na liksi", malakihang pag-iisip na higit pa sa mga stereotype at clichés.

Gayunpaman, sa at Ang pag-iisip, gaano man ito ka-creative at kahit na nakakabaliw, ay may katuturan lamang kapag malinaw kung paano ito gagawin, at, samakatuwid, ay dapat na mabulok sa mga pangunahing madiskarteng layunin na may malinaw na pamantayan para sa pagkamit ng mga ito.

Narito ang tulong ng mga taong may kritikal na pag-iisip, ang mga taong matatag na nakatayo sa lupa ay magiging napakahalaga. Nasusuri ng mga taong ito ang pagiging posible ng mga ideya, ang kanilang praktikal na posibilidad.

Ang mga ganitong uri ng tao ay maaaring ilarawan bilang "tagapangarap", "kritiko" at "realist". Upang makabuo ng tunay na makabago sa at ment, alinman sa isang tao ang dapat pagsamahin ang mga tungkuling ito, o dapat mayroong mga matingkad na kinatawan ng mga ganitong uri sa koponan. Ngunit ang pinuno ng pagbabago ay dapat pagsama-samahin sila.

Siyempre, ito ay isang pinasimpleng bersyon ng pagkakahanay ng mga puwersa sa pangkat ng pagbabago. Kailangan mong palaging harapin ang pagkakahanay ng mga tao, na, tulad ng sinasabi nila, nakuha ang sitwasyon. At ang pangunahing gawain ng pinuno ay mahusay na, para sa kapakinabangan ng negosyo, itapon ang pagkakahanay na ito.

Sa yugtong ito, mahalagang hindi lamang magbalangkas at misyon at mga madiskarteng layunin. Ang komposisyon ng koponan ay medyo "mobile". Sa mga talakayan, ang mga tao, ang kanilang tunay na mukha at saloobin sa mga pagbabago sa hinaharap ay mas malinaw na nakikita. Mayroong proseso ng paggiling sa isa't isa, kung minsan ay nagiging "bagyo". Ang gawain ng pinuno ay tulungan ang pangkat na makahanap ng integridad.

Kaya, sa yugtong ito, kinakailangan ang mga sumusunod na hakbang:

sa antas ng organisasyon - ang pagbabalangkas ng mga halaga at pangitain ng kumpanya;
sa kolektibo - pagpapalitan ng mga pananaw, brainstorming, strategic session, pagbuo ng koponan;
sa isang indibidwal na batayan - makipagtulungan sa mga miyembro ng pangkat upang pagsamahin ang mga personal at pangkat na interes, personal na gawain sa mga pinuno ng opinyon.

3. IHANDA ANG DAAN.

Bumuo ng isang malakas na koalisyon ng pagbabago. Bumuo ng isang diskarte ng kumpanya na kinabibilangan ng isang programa ng pagbabago sa organisasyon, kolektibo at indibidwal na mga antas, sistematikong sumasaklaw sa produksyon (mga serbisyo), pananalapi, mga benta,H.R.

AT at Maaaring magkaiba ang pananaw (at ito ay nagpapakita ng sariling katangian ng mga lumikha nito) - isang pangkalahatang larawan na nagbibigay lamang ng mga balangkas ng hinaharap o isang napakatumpak na detalyadong paglalarawan ng bukas. Sa anumang kaso, higit pa at Ang layunin ay dapat na mabulok sa mga layunin at layunin na bumubuo ng paraan upang makamit ito. Nang hindi tinukoy kung ano ang dapat gawin, kanino, kailan at ano ang mga pamantayan para sa pagkamit ng mga layunin, sa at Ang araw ay mananatiling isang magandang panaginip lamang.

Ito ay kung paano lumilitaw ang isang diskarte - isang sistema ng napagkasunduan at magkakaugnay na mga target ng kumpanya na bubuo sa mga plano sa negosyo, proyekto, mga order sa pagpapatakbo at mga pamamaraan kung saan makakamit ng mga partikular na empleyado ang mga partikular na resulta.

Ang nakaplanong plano ay nagdidikta sa arkitektura ng kumpanya. Kasabay nito, ang istraktura ng organisasyon ay nabuo sa ilalim ng presyon ng tatlong mga variable: mga madiskarteng layunin, kasalukuyang pag-andar, bahagi ng tauhan. Ang pagtutugma sa mga variable na ito ay ginagawang hindi linear na proseso ang disenyo ng organisasyon.

Bilang isang patakaran, ang pagkakaroon o kawalan ng kinakailangang tauhan ang nagiging pamantayan para sa bilis at kalidad ng mga pagbabago. Ang mga tamang tao na magdadala ng pagbabago ay kailangan sa lahat ng antas ng paggawa ng desisyon. Malinaw, ito ay malayo mula sa palaging posible upang mahanap ang mga ganoong tao sa loob ng kumpanya o kunin sila sa merkado. Samakatuwid, bago simulan ang mga pagbabago, mahalagang masuri kung ang mga tao sa mga posisyon sa pangangasiwa ay makakagawa ng mga pagbabago - ito ay isang usapin ng pananaw sa mundo (gaano kalapit ang mga ideya ng pagbabago sa mga taong ito), at mga kakayahan (kung gaano sila motibasyon at may kakayahan. ay), at psychotype (kung magkano ang sikolohikal na konstitusyon ng mga taong ito ay tumutugma sa mga gawain sa harap nila).

Ang paghahanap ng mga tamang tao para sa mga pangunahing posisyon ay, sa maraming paraan, ang susi sa tagumpay ng karagdagang mga aksyon. Ang mga pagbabago ay dapat na isang sistematikong kalikasan, samakatuwid, ang lahat ng pangunahing empleyado - mga tagapamahala, mga impormal na pinuno - ay dapat na unti-unting isama sa proseso ng pagbuo ng isang programa ng pagbabago. At sa pamamagitan nila, ang natitirang mga tauhan. Ito ay ang proseso ng pagbuo ng isang koalisyon ng pagbabago.

Ang Coalition for Change ay isang malawak na hanay ng mga taong kasangkot sa pagbabago. Ang bawat isa sa kanila ay may sariling tungkulin, sariling interes, ngunit lahat ng mga ito ay maaaring maging kapaki-pakinabang sa kanilang sariling paraan para sa proseso ng pagbabago. Ang mga sumusunod na kategorya ay maaaring makilala:

Mga sponsor. Bilang isang patakaran, ito ang mga may-ari o ang unang tao ng kumpanya. Ang kanilang pangunahing tungkulin ay upang bigyan ng kapangyarihan ang pinuno ng pagbabago ng awtoridad at mga mapagkukunan upang himukin ang pagbabago. Ang pag-enlist ng naturang suporta ay kinakailangan bago magsimula ang buong proseso, bukod dito, mahalaga, tulad ng sinasabi nila, na sumang-ayon sa baybayin sa mga karapatan, responsibilidad ng mga partido at mga patakaran ng pakikipag-ugnayan, mas mabuti sa papel.
Pinuno. Ang ideolohikal na inspirasyon at lokomotibo ng proseso ng pagbabago. Ito ay isang tao na dapat kumuha ng personal na responsibilidad para sa mga resulta ng mga pagbabago, at para dito dapat siyang magkaroon ng tunay na awtoridad at kapangyarihan, hanggang sa pagpapaalis ng mga empleyado.
nagniningas na mga kaluluwa. Mga aktibong tagasuporta at konduktor ng bagong kurso. Ang gawain ng pinuno ay hanapin ang gayong mga tao, isali sila sa proseso ng pagbabago at pag-isahin sila, at tulungan silang magtrabaho bilang isang solong pangkat. Ang mga ito ay maaaring mga taong may iba't ibang katayuan at antas ng impluwensya sa proseso. Mahalagang idirekta ang kanilang enerhiya sa tamang direksyon - upang mapalawak ang koalisyon at makamit ang kanilang mga layunin.
Mga tagasuporta. Ang mga ito ay mga empleyado na karaniwang sumusuporta sa mga patuloy na pagbabago, ngunit hindi ang mga tagapagdala ng mga ideya at kanilang mga konduktor. Bumoto sila ng oo, ngunit malamang na hindi gumawa ng mga aktibong hakbang para ipakilala ang bago. Ang mga taong ito ay kapaki-pakinabang sa paghubog ng pampublikong opinyon
Mga gumagamit. Ito ang mga taong ginagamit ang nangyayari para sa kanilang sariling layunin. Nakikinig sila sa opinyon ng publiko at pumanig sa mga taong ito ay maginhawa at kumikita. Bilang isang tuntunin, sumasama sila sa mga may kapangyarihan. Ang kategoryang ito ay naroroon sa anumang organisasyon at kinakailangang magtrabaho sa kanila nang isa-isa, makipag-ayos at dalhin sila sa iyong panig kapag kailangan ang kanilang kakayahan at karanasan. O unti-unting palitan sila ng mga tagasuporta, nagre-recruit ng mga bagong empleyado.
Mga konserbatibo. Mga aktibong tagapagtanggol ng umiiral na utos. Kadalasan, sa ilalim ng islogan na "makabayan at pakikibaka para sa hustisya," sa lahat ng posibleng paraan ay hinahadlangan nila ang pagpapatupad ng mga pagbabago. Bilang isang patakaran, ang pag-uugali ng mga taong ito ay dahil sa ang katunayan na sila ay nawawala ang "lupa sa ilalim ng kanilang mga paa" dahil sa mga pagbabago, at hindi nila nais na bumuo o hindi na maaari. Kadalasan ang ganitong mga tao ay may awtoridad sa kumpanya at maaaring bumuo ng isang "kilusang gerilya". Ito, siyempre, ay hindi maaaring payagan. Ang benepisyo ng mga konserbatibo para sa pagbabago, kakaiba, ay nasa kanilang kritikal na diskarte, kung hindi ito lumalabas sa sukat, ito ay nakakatulong upang makita ang mga banta at mga hadlang. Kung pinamamahalaan mong makipag-ayos sa gayong mga tao at itayo sila, kung gayon maaari silang maging lubhang kapaki-pakinabang bilang mga controller.
Mga performer. Ito ang mga taong mas gustong gawin ang kanilang trabaho at hindi makialam sa mga larong pampulitika. Sila ay tapat sa kanilang mga nakatataas. Ang mga taong ito ay tinatanggap o tinatanggihan ang pagbabago depende sa kung gaano ito nakakatulong o humahadlang sa kanila sa paggawa ng kanilang trabaho nang kumportable. Hindi nila gusto ang stress at mas gusto ang isang nasusukat na bilis mula 9 hanggang 5. Ang ganitong mga tao ay kailangang-kailangan para sa mga nakagawiang proseso. At para sa pagbabago, kapaki-pakinabang ang mga ito dahil nagbibigay sila ng katatagan sa panahon ng pagbabago.

Ang lahat ng nakalistang kategorya na bumubuo sa koalisyon ng mga pagbabago ay mahalaga at kailangan para sa isang balanseng epektibong kilusan. Siyempre, ang kanilang tiyak na gravity ay dapat na iba. Ito ay malinaw na ito ay kinakailangan upang magsumikap upang madagdagan ang bilang ng mga tagasuporta at nagniningas na mga kaluluwa. Sa kabilang banda, kinakailangang isaalang-alang ang laki at yugto ng pag-unlad ng negosyo. Tulad ng ipinapakita ng pagsasanay, bihira, kung saan higit sa 20 porsiyento ng nagniningas na mga kaluluwa ay maaaring maabot. Ngunit ang mahalaga ay mabuo ang nangungunang pulutong mula sa mga tagasuporta at nagniningas na mga kaluluwa. Isinasaalang-alang, siyempre, ang kanilang mga propesyonal na kakayahan.

Kaya, sa yugto ng "paghahanda ng landas" ang mga sumusunod na aksyon ay kinakailangan:

sa antas ng organisasyon - pagbuo ng isang diskarte para sa pagbabago, disenyo ng organisasyon;
sa kolektibong antas - ang pagbuo ng isang malawak na koalisyon ng mga pagbabago;
sa isang indibidwal na batayan - ang pagpili ng mga pangunahing pinuno na may kakayahang maisakatuparan ang plano.

4. IPATUPAD ANG TRANSFORMASYON

Patuloy na ipatupad ang isang programa ng pagbabago, tumutugon nang may kakayahang umangkop sa sitwasyon. Upang makamit ang pagpapatupad ng mga desisyon na ginawa, na bumubuo ng isang bagong direksyon ng pag-unlad ng organisasyon.

Kapag nabalangkas na ang isang plano ng aksyon, napili ang mga pangunahing tauhan, at nabuo ang isang malawak na koalisyon, kinakailangan na ipatupad ang plano. Ito ay panahon para sa maagap na mapagpasyang aksyon. Ang husay na pagpapatupad ng mga nakaplanong plano ay nangangailangan ng kumbinasyon ng disiplina, pagkamalikhain at pakikipagtulungan.

Siyempre, kinakailangan na sumunod sa isang tiyak na plano, patuloy na lumilipat patungo sa mga itinalagang layunin. Kasabay nito, mahalagang maunawaan na ang plano ay isang ruta lamang upang makamit at denominasyon, na kung saan ay isang verbalization ng mga halaga at mga pangunahing ideya ng pag-unlad. Ang plano ay maaari at dapat magbago ayon sa sitwasyon, ngunit ang mga intensyon (mga halaga, ideya, pananaw) ay nananatiling pare-pareho.

Isang mahalagang punto: diskarte, ang mga plano sa negosyo ay dapat na patuloy na ipatupad, at para dito, ang mga tagapamahala ay kailangang isama ang managerial na kalooban, kontrol at impormal na impluwensya sa mga empleyado. Imposibleng yumuko sa ilalim ng katamaran, hindi pagpayag o kawalan ng kakayahan ng mga indibidwal na empleyado na makamit ang mga resulta. Mahalagang lumikha ng diwa ng pagsasagawa ng disiplina. Ang lahat ng mga pagsasaayos ay dapat na hinihimok ng pagnanais na gawing mas matalino, mas mabilis, mas mahusay ang mga bagay. Ang iba ay naghahanap ng mga dahilan kung bakit hindi nagawa ang gawain, ang iba ay naghahanap ng mga pagkakataon upang mailapit ang kanilang mga plano. Ang pangalawa ay kailangang ma-update. Kasabay nito, mahalagang makita ng bawat empleyado sa likod ng mga plano, order, order - halaga, ideya, pananaw, upang maunawaan niya kung bakit personal niyang kailangan ito at talagang gusto niya ito.

Ito ang pangunahing lihim ng matagumpay na pamamahala ng pagbabago - hindi upang itanim ang mga ito, ngunit, higit sa lahat, upang lumikha ng lupa para sa pagkahinog ng isang panloob na nakakamalay na pagnanais para sa kanila. Sa pamamagitan ng pagpili ng mga tamang tao, isang karampatang KPI system, maalalahanin na mga anyo ng hindi materyal na pagganyak, sa pamamagitan ng indibidwal na pakikipagtulungan sa mga tao sa isang pangkat. Upang gawin ito, ang mga posisyon sa pamumuno ay hindi nangangailangan ng mga boss, ngunit mga pinuno.

Ang pinuno ay ang nagbebenta ng pag-asa. Ito ay isang tao na higit sa lahat ay nagmamahal sa kanyang sarili at naniniwala sa kanyang ginagawa. Ito ay isang buong tao, na nagpapalabas ng lakas ng kumpiyansa. Ito ay isang taong marunong magtakda ng mga layunin para sa kanyang sarili, sa kanyang mga empleyado at makamit ang mga ito. Ito ay isang taong nakakuha ng tiwala at paggalang ng mga empleyado, kahit na siya ay hinirang sa isang posisyon. Ang paghahanap ng gayong mga tao ay mahirap, sa pangkalahatan ay kakaunti sila. Ngunit maaari at dapat silang lumaki sa kumpanya, na nagbibigay sa kanila ng pagkakataong maisakatuparan sa mga ambisyosong proyekto. Ang pagsasagawa ng mga pagbabago ay isang pagkakataon lamang para sa kanila na magbukas, magkaroon ng karanasan at kakayahan.

Ang pagtatatag ng kooperasyon sa kahabaan ng patayo, pahalang at dayagonal ng organisasyon ay ang pinakamahalagang gawain ng pinuno. Ang mga pagbabago ay higit pa sa mga mekanikal na aksyon na may mga plano, regulasyon at ulat, ito ay isang buhay na gawain na may impormasyon, enerhiya, mga tao. Ito ay kinakailangan upang matiyak na ang kumpanya ay gumagana bilang isang solong malusog na katawan. Oo, may pangangailangan na bumuo ng mga karaniwang pamamaraan sa pagpapatakbo, ngunit ang mahalaga ay nakakatulong ang mga ito sa komunikasyon at makamit ang mga resulta, hindi humahadlang sa kanila. Halimbawa, ang isa sa mga mahahalagang pamamaraan ng pamamahala ay ang pagdaraos ng mga pagpupulong kung saan dapat magkaroon ng spark of synergy, na ginagawang proseso ng pagkamit ng mga empleyado ang interaksyon ng mga empleyado. kalidad na resulta sa halip na walang katapusang debate. Mahusay na Pagpupulong, gaya ng ipinapakita ng pagsasanay, ay malayo sa isang maliit na bagay. Ang mahusay na paggamit ng tool na ito ay makabuluhang pinapataas ang mga pagkakataong sumulong sa pagkamit ng mga layunin. Wastong pagtatakda ng layunin, pamamahala ng kaso, mga pamamaraan ng proyekto - ang mga ito at iba pang nakagawiang pamamaraan ng pamamahala ay bumubuo sa pangkalahatang kakayahan sa pamamahala ng kumpanya.

Ang pagpapatupad ng mga pagbabago ay maaari ding samahan ng paglaban kahit na sa isang sinanay na koponan, ito ay normal, hindi mo kailangang matakot dito, ngunit dapat kang maging handa para dito. Kung sa mga nakaraang yugto ay isinagawa ang isang malalim na sistematikong pag-aaral ng ideolohiya at pananaw ng kumpanya, nabuo ang isang malawak na koalisyon ng suporta para sa patuloy na pagbabago, kung gayon ang paglaban ay magiging likas na background lamang.

Sa yugtong ito, mahalagang ipakita sa mga tao na totoo ang mga pagbabagong ginagawa, kaya kailangang manatili sa mga taktika ng maliliit na panalo.

Ang pamumuno sa bawat punto ng paggawa ng desisyon, na sinamahan ng karampatang regular na pamamahala, bilang isang mastery ng pagganap, ay isang kinakailangang kondisyon para sa pagbabago ng organisasyon. Sa yugtong ito, kinakailangan ang mga sumusunod na hakbang:

sa antas ng organisasyon - ang aktuwalisasyon ng pamumuno, ang pagpapakilala ng mga epektibong pamamaraan para sa regular na pamamahala; pagtiyak ng disiplina sa pagganap; pagbuo ng isang nababaluktot na epektibong istraktura ng organisasyon;
sa kolektibo - "nagbebenta" ng mga ideya ng pagbabago at diskarte nang malalim sa organisasyon; pagtiyak ng cross-functional na pakikipagtulungan;
sa isang indibidwal na batayan - pagtuturo ng mga tagapamahala, pagpili at paglalagay ng mga tauhan.

5. PAGSASAMA NG MGA PAGBABAGO

Isalin ang proseso ng muling pagsasaayos ng organisasyon sa isang permanenteng estado ng integral na pag-unlad ng parehong sistema sa kabuuan at ang mga bahaging bumubuo nito: ideolohiya, diskarte, istraktura, proseso, kapital ng tao.

Nagsimula na ang mga pagbabago. Gayunpaman, kinakailangan na lumikha ng isang mekanismo para sa hindi maibabalik na mga pagbabagong isinagawa. Bukod dito, ang mga pagbabagong isinagawa ay hindi isang panlunas sa lahat para sa lahat ng sakit magpakailanman. Ang progresibong pagbabago ay dapat maging mahalagang bahagi ng buhay organisasyon. Paano ito makakamit?

Una, ang ideolohiya ng kumpanya ay dapat na isang diin sa pagpapanibago ng sarili at pag-unlad, kapwa sa antas ng organisasyon at sa antas ng indibidwal. Ang pag-unlad ng isang organisasyon ay imposible nang walang pag-unlad ng mga empleyado, habang ang mga empleyado ay hindi bubuo kung ang mga kinakailangang kondisyon at kapaligiran ay hindi nilikha para dito.

Pangalawa, ang diskarte ay dapat na kinakailangang bigyang-pansin ito. Sa patakaran ng tauhan ng kumpanya, kinakailangang bigyang-diin ang pagsasanay at pag-unlad ng mga empleyado, ang paglikha ng isang malakas na tatak ng HR upang maakit ang talento mula sa merkado, at ang pagbuo ng mentoring.

Pangatlo, upang bumuo ng isang modelo ng mga kakayahan ng empleyado. Upang makamit ang pagpapakilala ng mga pamamaraan para sa pagpapabuti ng mga aktibidad ng mga kagawaran at empleyado, upang isama ito sa mga tagapagpahiwatig ng KPI.

At sa wakas, kapag nag-hire, ilagay ang malinaw, naiintindihan na mga kinakailangan sa pagsasanay at pag-unlad para sa empleyado sa pasukan. Bumuo ng isang sistema ng mentoring. Upang makamit ang isang pagtatasa ng mga empleyado sa mga tuntunin ng dynamics ng personal at propesyonal na paglago, at itali ang paglago ng karera, kabilang ang kung paano ang empleyado ay nagpapaunlad sa kanyang sarili, nagpapaunlad ng kanyang mga nasasakupan, at kung paano siya nag-aambag sa pag-unlad ng yunit.

Sa pangkalahatan, mahalaga para sa isang organisasyon na bumuo ng isang sistema ng mga pormal na kasangkapan at isang impormal na kultura batay sa isang uri ng "kulto" ng pagpapabuti at pagpapaunlad ng sarili, mga empleyado, negosyo, at organisasyon. Ang "kultong" na ito ay dapat na maging mahalagang bahagi ng buong katawan ng korporasyon sa pamamagitan ng mga simbolo, tradisyon, pamamaraan, komunikasyon, dokumento at mga halimbawang ibinigay ng mga pinuno.

Ang artikulo ay nai-publish sa pangalawang isyu sa ilalim ng pamagat na "Mga Katangian ng pamamahala ng pagbabago sa Russia".

Sa pagsisikap na pataasin ang bisa ng mga pagbabagong ginagawa sa mga organisasyon sa loob ng balangkas ng mga estratehikong proyekto, pamamahala ng kalidad, pag-unlad ng tauhan, pagpapabuti ng kahusayan, atbp., dalawang lugar ang lumitaw na nagdudulot ng malawak na talakayan. Naniniwala ang ilang eksperto (Hersey, Blankhard) na una sa lahat, kailangang baguhin ang ugali ng mga empleyado, at bilang resulta, magbabago ang kanilang pag-uugali. Ang iba (, Eizeinshtat, Spector) ay nangangatuwiran na ang mga pagtatangka na baguhin ang isang organisasyon sa pamamagitan ng pagbabago ng mga halaga at pag-uugali ay nakakatulong sa kabiguan, at ang pinakamabisang paraan ay ang paglalagay ng mga empleyado sa mga ganitong kondisyon (konteksto ng organisasyon) na nagtataguyod ng muling pamamahagi ng mga tungkulin, ang paglitaw. ng mga bagong responsibilidad at relasyon.

Ang aking pagsusuri sa mga proyekto ng pagbabago sa Russia ay nagpapakita na ang mga pinuno ay umaasa sa parehong pagbabago sa ugali at pagkondisyon. Depende ito sa maraming mga kadahilanan, kung saan ito ay lalong nagkakahalaga ng pag-highlight: ang kultura ng organisasyon at ang karaniwang mga pamamaraan ng pamamahala; ang paksa ng pagbabago (ano) at kung anong mga antas ang kasangkot; laki ng organisasyon.

Sa Kanluran, ang pamamaraan ng isang kinikilalang espesyalista sa pinuno ay nakakuha ng mahusay na katanyagan. Sa gitna ng kanyang ideya ay ang paglahok ng mga empleyado sa gawain ng pagbabago ng kumpanya sa pamamagitan ng pagtataguyod ng isang larawan ng kinabukasan ng organisasyon. Ang karanasan ng pakikilahok sa mga top-down na reporma at ang pag-aaral ng mga pagbabagong iyon na nagkaroon ako ng pagkakataong suriin ay nagpapakita na ang posibilidad ng isang positibong resulta ng mga pagbabago sa mga kumpanyang Ruso ay mas malamang na maging matagumpay kung binibigyang-diin ng mga tagapamahala ang pagpapakilala ng mga kondisyon na bumuo ng bagong pag-uugali. At hindi nito tinatanggihan ang kahalagahan ng mga katangian ng pamumuno, pakikilahok ng kawani, atbp.

Sa pamamagitan ng systematizing ng aking karanasan at kaalaman, natukoy ko ang walong hakbang na umaasa sa mga lider kapag gumagamit ng alternatibong diskarte. Sa ibaba, pagkatapos ilista ang mga yugto, upang maihayag ang kakanyahan ng bawat isa, inilarawan ko ang mga pagkakamaling nagawa sa bawat isa sa kanila. Ihambing ang mga ito sa iyong sariling karanasan sa paglahok sa mga proyekto ng pagbabago (patakaran sa mga tauhan, muling pagsasaayos, mga sistema ng IT, pamamahala ng proseso o proyekto, kultura ng korporasyon, mga programa sa pagpapaunlad, atbp.).

1. May kumpiyansa na gumawa ng matalinong desisyon.

Pagsusuri ng impormasyon mula sa iba't ibang mga mapagkukunan, pagsira sa subordination, isinasaalang-alang ang mga relasyon sa politika sa organisasyon sa mga tuntunin ng mga paraan upang makamit ang layunin.

2. Magtalaga ng mga repormador. may kakayahang gumawa ng mga di-popular na desisyon.

Empowerment ng mga lider na nagbabahagi ng mga layunin at kung paano makamit ang mga ito, at may kakayahang magpatupad ng mga pangmatagalang desisyon sa buhay ng organisasyon.

3. Magbigay sa mga Repormador ng Mapanghikayat na Garantiya

Suportahan ang mga repormador sa kanilang pangako sa desisyon.

4. Bumuo ng mga tiyak na kinakailangan para sa mga susunod na hakbang

Pagbuo ng isang plano ng aksyon na gumagalaw sa mga pagbabago mula sa patay na punto sa nais na direksyon.

5. Lumabas sa comfort zone ng mga pangunahing empleyado sa proseso ng pagbabago

Paglikha ng mga kondisyon para sa paglutas ng mga hindi karaniwang gawain.

6. Magpadala ng interes sa pagkamit ng layunin

Pagpapakita ng interes ng pamamahala sa kung ano ang nangyayari at pagsubaybay sa mga intermediate na resulta.

7. Dosed upang ipaalam ang tungkol sa mga reporma, isinasaalang-alang ang sitwasyon at ang mga layunin na itinakda

Paggamit ng komunikasyon bilang isang mahusay na tool sa pamamahala ng pagbabago.

8. Ipatupad ang mga pangunahing kondisyon na tumutukoy sa mga tungkulin at pag-uugali

Paglikha ng isang kapaligiran na naghihikayat ng pagkilos sa isang bagong paraan.

Pagkakamali 1: Ang desisyong ginawa ay hindi makapag-ambag sa pagkamit ng mga layunin ng organisasyon

Sa top-down na pamamahala, ang mga pagbabago ay ipinatupad, ang desisyon kung saan ginawa sa antas ng pamamahala ng kumpanya. At sa yugtong ito, ang isang pundasyon ay maaaring mailagay sa batayan ng mga pagbabago, na humahantong sa anumang karagdagang mga aksyon palayo sa nais na resulta. Sa pagmamasid sa proseso ng pagpili, natukoy ko ang mga error na nauugnay sa proseso ng paggawa ng desisyon at nilalaman nito.

Ang unang bagay na kung minsan ay nakakakuha ng iyong mata kaagad ay ang pinuno ay hindi sumasalamin sa kakanyahan. Intuitively, umaasa sa mga opinyon ng ilang indibidwal at maikling pag-aaral ng isyu sa mga magasin, isang desisyon ang ginawa. Ito ay totoo lalo na para sa mga kumpanyang hindi nakakaranas ng mga hadlang sa mapagkukunan para sa pagpapatupad ng proyekto. Sa kasong ito, ang posibilidad ng tagumpay ay nakasalalay sa "marahil masuwerte", at ang proseso ng karagdagang trabaho sa pagbabago ay mas katulad ng paghahanap ng tamang solusyon, maliban kung sabotahe ng mga empleyado ang pagbabago sa kawalan ng pananaw ng benepisyo mula dito.

Alam ng mga nakaranasang pinuno na ang anumang pagbabago sa isang organisasyon ay may pangalawang benepisyo na hindi nauugnay sa paksa ng pagbabago. Ang pinakakaraniwan ay ang pagtaas ng aktibidad ng mga tauhan. Ang posisyon na ito ng pinuno ay nag-aambag sa paggawa ng desisyon "nang random" - kung ang organisasyon ay hindi magbabago, pagkatapos ito ay "magpainit".

Bibigyan ko ng pansin ang kaso kapag mayroong isang natatanging solusyon at ito lamang ang nasuri. Narito ang isang kongkretong halimbawa. Ang namamahala sa may-ari ng isang kumpanya ng kalakalan ay nagbasa sa isang magazine tungkol sa mga benepisyo ng pagbabadyet upang mabawasan ang mga gastos. At pagkatapos, ang mga subordinates ay "humukay" kung ano ang kakanyahan ng pagbabadyet, at kung sino ang maaaring ipatupad ito. Ang tanong kung ano ang problema at kung ano ang iba pang mga paraan upang malutas ito ay nananatili sa labas ng saklaw ng atensyon. Kaya, ang mga posibilidad para sa paggawa ng isang epektibong desisyon ay makitid.

Ang sitwasyon ay pinalala ng mga kaso kapag ang desisyon ay batay sa mga argumento ng mga espesyalista na komersyal na nauugnay sa mga service provider. Halimbawa, magpapatupad sila ng isang automated system, at ang dealer ng isa sa mga developer ng software ay nagsisilbing pangunahing analyst sa proseso ng pagtatrabaho sa isang problema. Nakakapagtaka kung hindi niya ipagtanggol ang interes ng produktong ibinebenta.

Alam ko ang mga kaso kapag ang unang tao ay gumawa ng mga desisyon, bumuo ng isang diskarte sa awa ng mga kawani. Minsan nangyayari ito sa isang pagtatangka na isali ang mga empleyado, kung minsan ay mula sa pag-aatubili na mag-aksaya ng oras sa iyong sarili. Ngunit napakasakit kapag sa paglaon, sa isang tiyak na yugto ng mga pagbabago, ang boss ay dumating sa konklusyon na "ang pangitain mong ito ay isang ganap na ilusyon."

Ang pagmamasid sa matagumpay na mga pagbabago, ang mga sumusunod na pangunahing tampok tungkol sa solusyon mismo ay maaaring makilala.

Ang desisyon na baguhin ang organisasyon ay walang halaga sa sarili nito, ngunit dapat mag-ambag sa pagkamit ng mga umiiral na layunin ng organisasyon. Ang bawat organisasyon ay nagdeklara ng "Wishlist". Mahalagang makilala ang mga ito mula sa kung saan ang pamamahala ay handang gumawa ng mga pagsisikap. Halimbawa, kapag pinag-uusapan ng isang manager ang mahalagang papel ng "pagpaplano", habang pinamamahalaan niya ang sitwasyon.

Dapat isaalang-alang ang pagiging posible ng pagbabago. Sa layuning ito, sinusuri ng mga tagapamahala ang mga opinyon ng iba't ibang partido, mga grupong pampulitika sa loob ng kumpanya. Tulad ng ipinakita ni G. Mintzberg sa kanyang pag-aaral, ang pagkuha ng impormasyon na may paglabag sa subordination ay isang mahalagang katangian ng matagumpay na mga tagapamahala. Gayundin, huwag kalimutan na mayroong isang limitasyon ng mga pagkakataon at, halimbawa, kung ang organisasyon ay isang "kuneho" - walang saysay na bumuo ng isang "lobo" na diskarte. Sa isang organisasyon ay palaging may mga mikrobyo ng isang hinaharap na ninanais na estado, at upang makilala ang mga ito ay nangangahulugan na mahanap ang pagiging posible.

Kapag ang mga desisyon ay ginawa sa paraan na ang mga ito ay itinuturing na hindi na mababawi, ito ay nagtatakda ng bilis para sa pagbabago mula pa sa simula at pinapataas ang halaga nito sa iba pang mga gawain. Ang isang pinuno na hindi napagtanto na siya ay bahagi ng isang nagbabagong organisasyon at hindi handang gumawa ng mga pagsusumikap na ipahamak ang kanyang sarili at ang kumpanya sa karagdagang mga paghihirap. Dapat maunawaan ng mga pinuno at repormador na walang pagbabalik.

Kasama ang makatwirang bahagi ng desisyon, ang emosyonal na bahagi ay mahalaga din. Kung ang kumpiyansa na posisyon ng mga unang tao at ang pagbabalangkas ng desisyon ay nagbibigay inspirasyon sa mga repormador, nakakatulong ito upang malampasan ang maraming layunin na mga paghihirap sa landas ng pagbabago.

Pagkakamali 2. Nangunguna sa Pagbabago ang mga Conformist

Ang unang tao (o mga tao, mga may-ari na gumaganap ng mga tungkulin sa pamamahala) kung minsan ay ipinapalagay ang pamamahala ng proyekto ng pamamahala. Ngunit ang dami ng mga gawaing kinakaharap nila, o mga katangian ng personalidad, ay hindi nagpapahintulot sa kanila na ganap na pamahalaan ang proyektong ito. Samakatuwid, maaga o huli ang tanong ay lumitaw tungkol sa mga empleyado na magiging responsable para sa proseso at ang resulta ng pagbabago. Ang top-down na pamamahala sa pagbabago ay nagpapataw ng mga espesyal na kinakailangan sa mga tagapamahala at, una sa lahat, ito ay ang kakayahang "langoy" laban sa agos. Samakatuwid, kakaunti ang mga aplikante para sa ganoong posisyon. Ang mga ito ay alinman sa mga tao na hindi alam ang mga paghihirap na kanilang kakaharapin, o kung sino ang nagugutom para sa paglago ng karera, sahod sa anumang halaga, o kung sino ang may kakayahang pamahalaan ang mga proyekto ng pagbabago.

Ang mga organisasyon ay nagsusumikap para sa katatagan, at ang mga empleyado, sa pangkalahatan, para sa isang komportableng pag-iral, mga aktibidad na hindi lalabag sa kanilang karaniwang mga kondisyon sa pagtatrabaho. Samakatuwid, sinusubukan ng lahat na magdulot ng kaunting abala sa iba hangga't maaari (na mahalaga para sa mataas na kontekstwal na kulturang Ruso). Mahirap makahanap ng isang empleyado mula sa gayong kapaligiran na kukuha ng responsibilidad sa pagbabago ng mga itinatag na relasyon sa organisasyon. Bilang karagdagan, ang pinuno ng proyekto ng pagbabago ay nahaharap sa katotohanan na sa kanyang mga aktibidad kahit papaano ay nilalabag niya ang karaniwang ritmo ng gawain ng mga boss na ipinagkatiwala sa kanya ng pamamahala. Samakatuwid, ang pagsang-ayon ng mga pinuno ay isa sa mahahalagang dahilan mababang posibilidad ng pagbabago.

Sa pagpapatuloy ng sinabi, maaari nating idagdag ang pagnanais ng mga tagapamahala na mapanatili ang pagganap ng kasalukuyang trabaho sa gastos ng mga gawain ng pagbabago ng kumpanya. Sa isang banda, ang organisasyon ay talagang nais na gumawa ng isang pagbabago nang walang paghupa sa mga tagapagpahiwatig, nang walang mga salungatan, putulin ang kagubatan, ngunit upang ang mga chips ay hindi lumipad. Sa kabilang banda, maraming empleyado ang nakatuon sa mga benepisyo ngayon at nahihirapang ipagpaliban ang kasiyahan ng mga pangangailangan.

Ang isang sitwasyon na naobserbahan nang higit sa isang beses ay kapag ang isang espesyalista sa kung ano ang ipinatupad ay pinili para sa papel ng isang repormador. Ang huli ay madalas na nagtatrabaho nang mag-isa. Sila mismo ang gumuhit ng mga proseso, magsusulat ng program code, at ang isyu ng pamamahala ng mga tao ay nasa background, o kahit na pangatlo.

Ang repormador ay hindi kayang gawin ang lahat ng gawain sa kanyang sarili at samakatuwid ay mayroon siyang mga kasamahan. Bilang karagdagan, ang pagbabago ay maaaring may kasamang ilang mahahalagang gawain at ipinapayong ipagkatiwala ang mga ito sa ilang mga repormador. Sa isang banda, maaari silang tawaging isang koponan, sa kabilang banda, ang bawat isa sa mga kalahok ay karaniwang may mga relasyon sa mga nangungunang opisyal, na sa ilang mga lawak ay ginagawa silang mga kakumpitensya para sa atensyon at mga mapagkukunan. Nagbibigay ito ng pagkakataon sa pamamahala ng kumpanya na makakuha ng isang layunin na larawan ng kung ano ang nangyayari.

Pagkakamali 3: Ang mga repormador ay walang tiwala na ang organisasyon ay interesado sa pagbabago

Ang pamamahala sa pagbabago ay hindi isang solusyon sa isang problema sa engineering, ngunit sa halip ay isang pagpapakita ng kalooban sa pagsuway. Ang iba't ibang mga pinuno, depende sa sitwasyon at mga personal na katangian, ay namamahala sa pagbabago sa kanilang sariling paraan. Ang ilan ay matitinding tagapamahala na nagpapatuloy, habang ang iba naman ay malambot at walang pakialam na inilalagay ang organisasyon sa harap ng katotohanan ng isang bagong katotohanan. Ngunit lahat sila ay mga taong may mga pagdududa, kung minsan ay hindi alam kung ano ang susunod na gagawin, kung minsan ay nakadarama ng kalungkutan sa daan patungo sa layunin. Samakatuwid, kailangan ng lahat ng suporta. Ang isang mahalagang punto ay ang mga garantiya ng mga unang tao sa pangako sa pagbabago.

Ang pagbibigay ng kapangyarihan sa mga repormador ay nagpapahiwatig ng mga bagong priyoridad sa organisasyon at nagbibigay ng mga levers ng kontrol. Ang paglalaan ng mga kinakailangang mapagkukunan ay isang malinaw na kumpirmasyon ng intensyon na kumukuha sa pagbabago - kung tatanggihan mo ang mga ito, pagkatapos ay magdaranas ka ng mga pagkalugi. Higit pang hinihikayat ng pag-iskedyul ng financing ang pagsunod. Inilalaan ng ilang repormador ang karapatang isangkot ang mga eksperto at consultant.

Nasaksihan ko kung paano naitala ng mga may karanasang repormador ang magkasanib na pananagutan para sa resulta sa mga unang tao. Itinakda nila ang pakikilahok ng bawat isa sa mga partido hanggang sa oras at dalas ng mga pagpupulong sa mga isyu sa reporma, inilarawan ang abala na may kaugnayan sa mga pagbabagong maaaring lumitaw para sa mga unang tao at mga paraan upang mapagtagumpayan ang mga ito (halimbawa, pagsasanay sa unang tao upang gamitin ang mga resulta ng pagpapatupad).

Nangyayari na ang mga repormador ay kailangang gampanan ang papel ng isang "masamang pulis", "pagpapaputi" ng mga unang tao. Para sa mga layuning ito, maaaring kasangkot ang mga third-party na espesyalista. Halimbawa, ang bahaging iyon ng mga reporma, na nauugnay sa mga pagbabawas ng kawani, ay isinasagawa ng mga inanyayahang consultant. Maaaring hindi hayagang suportahan ng mga unang tao ang mga pamamaraan ng reporma, ngunit nagbibigay ng suporta sa paghubog ng mga kondisyon ayon sa prinsipyong "ang tsar ay mabuti, ngunit ang mga boyars..." Ang gayong tila simpleng pagmamanipula ay nagsisilbing isang mahusay na pamalo ng kidlat.

Ang pagbabago sa organisasyon ay, sa isang diwa, ang pagbuo ng isang bagong paraan ng pamumuhay, habang ang mga gawi at mga pangyayari ay patuloy na kinakaladkad sa nakaraan. Mahalagang suportahan ang mga repormador hindi lamang mula sa loob ng organisasyon. Ito ay totoo lalo na para sa mga kaso kung saan ang unang tao ang namumuno sa proyekto ng pagbabago. At dito sumagip ang mga propesyonal na asosasyon, business club, consultant, at coach.

Pagkakamali 4. Pagtapak sa isang lugar.

Ayon sa popular na karunungan, ang pinakamahirap na bagay ay magsimula. Tiyak na nasaksihan mo kung paano nagmamarka ng oras ang mga organisasyon. At ang listahan ng mga tiyak na aksyon na kailangang gawin ay ang kaalaman na isang mahalagang kadahilanan sa pag-alis sa lupa. At kinukumpirma ito ng pananaliksik.

Mahirap ilarawan ang pamamahala ng mga sociotechnical system sa anyo ng isang tiyak na teknolohiya. Ang bilang ng mga sitwasyon kung saan nahahanap ng mga organisasyon ang kanilang mga sarili, ang mga salik na nakakaapekto dito, ang kawalan ng katiyakan at kawalan ng katiyakan sa hinaharap, ang kakayahang mag-organisa ng sarili at ang kakayahang matuto ng mga naturang sistema ay nangangailangan ng iba't ibang pananaw, teorya at diskarte. Ang pagpapasimple ng malalim na kaalamang pang-agham sa listahan ng mga ipinatupad na hakbang ay nagpapahintulot sa pinuno na magsimulang lumipat sa isang partikular na direksyon. Ang 8 hakbang na ito ay idinisenyo upang suportahan, magbigay ng kumpiyansa at tumulong sa pagsusuri ng proseso ng pagbabago, pag-iwas sa malalaking pagkakamali.

Ang mga pagbabago ay sumasalungat sa kasalukuyang mga aktibidad ng kumpanya. Ang huli ay tulad ng isang maayos na kalsada, kung saan ang lahat sa organisasyon ay nagsisikap na maglakbay. Ang off-road ay nakakatakot sa parehong mga manager at subordinates. Samakatuwid, sa pamamagitan ng pagpahiwatig ng mga kongkretong hakbang sa kinakailangang direksyon, ito ay tulad ng pagtaas ng eroplano ng pagbabago sa hangin. Ang mga kongkretong hakbang ay nagliligtas sa iyo mula sa walang kabuluhang mga pagtatalo, pakikinig sa mga paliwanag kung bakit ito imposible at isang walang katapusang listahan ng mga dahilan.

Sa mainstream ng pamamahala sa pagbabago, iminumungkahi nila ang pagbibigay ng espesyal na pansin sa pagtiyak na ang mga unang hakbang ay humahantong sa mga makakamit na resulta. Kaya, nagbigay sila ng kumpiyansa sa koponan na "tama ang lakad natin, mga kasama." Ito ay isang mahalagang punto! Ngunit bibigyan ko ng pansin ang positibong epekto ng hindi matagumpay na mga kagyat na aksyon - nananatili kapag ang mga pagsisikap at mga mapagkukunang ginugol ay lumikha ng isang kapaligiran ng hindi na mababawi ng mga pinasimulang pagbabago.

Pagkakamali 5. Ang mga kondisyon sa pagtatrabaho ng mga pangunahing empleyado ay hindi nagbabago.

Karamihan sa mga gawain sa proseso ng pagbabago ay walang malinaw na solusyon; mahirap para sa kanila na magreseta ng mga proseso at gawing pormal ang mga aktibidad. At ang tanging paraan ay ang lumikha ng mga kondisyon kung saan ang mga empleyado ay haharap sa mga bagong malikhaing gawain. Ang pangunahing kahirapan ay ang solusyon sa mga naturang problema ay nakakaapekto sa mga interes ng mga lumulutas sa kanila.

Kung mas "mature" ang organisasyon, mas matatag ang mga relasyon dito. Nang walang napaka-espesyal na pangangailangan, sinisikap ng mga empleyado na huwag lumikha ng mga paghihirap para sa mga kasamahan at ang kanilang mga sarili ay nagsisikap na mapunta sa comfort zone. Ang kanilang kapaligiran sa trabaho ay isang pribadong mundo, ang paglabag na sinisikap nilang iwasan o pigilan. Samakatuwid, ang pamamahala ay dapat maging malikhain upang mabago ang organisasyon nang hindi sinisira ito.

Ang mga organisasyon ay may karanasan - ang pamamahala ay nakabuo ng mga pamamaraan para makaalis sa comfort zone, at ang mga empleyado ay isang bagay na panlaban sa kanila. Ang ilang balanse ay natagpuan sa pagitan nila. Salamat sa kanya, ang organisasyon ay nagsusumikap para sa isang zone ng katatagan. At dito mahirap magbigay ng mga pangkalahatang rekomendasyon, bukod sa katotohanan na ang karanasang ito ay dapat isaalang-alang kapag bumubuo ng mga bagong pamamaraan.

Ang ilang mga executive ay "lumikha" ng mga krisis para sa negosyo. Ipinapakita ng mga obserbasyon na sa mga kasong iyon kapag ang buong organisasyon ay nalantad sa labasan mula sa comfort zone, sinusubukan ng mga empleyado na mapanatili ang "kapayapaan", na nagsasakripisyo lamang ng pagtaas ng aktibidad. Samakatuwid, ang isang naturang kadahilanan ay hindi sapat.

Sa halip, mas mabuting "istorbohin" lamang ang mga pangunahing empleyado para sa pagbabago. Bilang kahalili, isang hiwalay na pang-eksperimentong yunit ay nilikha. Ngunit, na may mataas na posibilidad, ang mga malubhang kahirapan ay lilitaw sa pagpapakalat ng isang kakaibang karanasan.

Isang bagay ang sigurado, ang pag-alis sa iyong comfort zone ay lumilikha ng mga kondisyon na hindi maiiwasan. Para bang ang isang tao ay nagbabago ng trabaho o lumipat sa isang bagong tirahan. Samakatuwid, ang pinaka-epektibong paraan ay ang "itumba" ang pagkakataon para sa mga empleyado na magtrabaho sa lumang paraan. Halimbawa, kapag lumipat sa isang bagong awtomatikong sistema ng accounting, alisin ang pagkakataong gamitin ang luma. Ang ganitong mga radikal na pamamaraan ay bihirang posible. Ngunit mas kawili-wiling pangunahan ang mga pagbabago 🙂

Error 6. Pormal na pagpapahayag ng interes ng pamamahala.

Ang nakagawiang paraan ng pagtatrabaho para sa isang organisasyon ay ang natural na estado nito. At gaano man kalayo ang lumangoy ang mga empleyado sa dagat ng pagbabago, naaakit sila sa lupain ng katatagan. Samakatuwid, kailangan nila ng patuloy na puwersa o magnet upang isulong/itulak ang bagong estado hanggang sa mag-ugat ang pagbabago at maging nakagawian. Sa prosesong ito, ang mga unang tao ay parang isang beacon na nagpapahiwatig ng direksyon, nagbibigay inspirasyon at umaakit. Ang pagkakaroon ng pag-aaral ng impluwensya ng mga sentral na grupo, binigyang pansin ni Ark Kleiner ang katotohanan na ang mga empleyado ay kumikilos hindi gaanong alinsunod sa mga pormal na alituntunin, binuo ng mga plano at estratehiya, ngunit binibigyang pansin din ang saloobin ng mga unang tao sa kung ano ang nangyayari. Ang mga tao ay tila sinusubukang hulaan ang mga pagnanasa ng mga amo, tinitingnang mabuti ang mga palatandaan, pag-uugali, saloobin ng mga pinuno.

Sa mga kaso kung saan ang pamamahala ng organisasyon ay hindi binibigyang pansin ang mga proseso ng pagbabago, ang posibilidad ng isang positibong resulta ay makabuluhang nabawasan. Sa mga kaso kung saan ang interes ay pare-pareho, kapag ang pinuno ay nagpapakita ng isang larawan ng patuloy na mga kaganapan, na bumubuo nito hindi lamang sa batayan ng mga ulat ng mga repormador, hindi lamang niya sinenyasan ang organisasyon tungkol sa kahalagahan ng pagbabago, ngunit itinutuwid din ang gawain ng baguhin ang mga tagapamahala ng proyekto.

Kapag ang mga consultant ay kasangkot, ang mga unang tao ay may kahilingan hindi lamang para sa pagkonsulta, ngunit inaasahan nila na ang inanyayahang espesyalista sa larangan ng pamamahala ay magiging isang uri ng puwersa o pangyayari na nagtutulak sa pagbabago, gumawa ng mga pagsisikap para dito, lumilikha ng mga kondisyon, bilang kung bumisita ang organisasyon sa isang fitness center. Sa kasong ito, salamat sa consultant, ang unang tao at ang kumpanya ay kailangang "harapin" ang mga pagbabago.

Error 7. Hindi makontrol na pagpapakalat ng impormasyon.

Ang isa sa mga dahilan kung bakit nagtatrabaho ang mga tao "para sa kanilang tiyuhin" ay ang pagnanais na mamuhay sa mga kondisyon ng katatagan. Samakatuwid, ang pag-anunsyo na ang mga pagbabago ay darating sa organisasyon ay isang abiso sa mga tao tungkol sa paparating na kawalan ng katiyakan, kasama ang lahat ng mga plus at minus na kasunod nito.

Maraming mga empleyado ng kumpanya ang hindi nakakakita ng isang linear na relasyon sa pagitan ng kanilang sariling mga sahod at ang pagganap ng organisasyon. Ito ay maaaring dahil sa mababang pamamahala, ngunit dahil din sa mga natural na pattern na nauugnay sa laki ng organisasyon.

At kung ang gawain ng isang mahusay na mamamahayag ay mag-ulat ng kanyang nakikita, kung gayon ang gawain ng isang repormador ay upang ipakita ang impormasyon sa ilang mga dami at sa mga kategorya ng mga empleyado kung kanino ito nilayon.

Sa pamamahala ng mga proyekto ng pagbabago, ang layunin ng pagbabago ay ang pamantayan para sa anumang aksyon ng mga repormador. At ang pagmamanipula (paumanhin para sa paggamit ng isang salita na may negatibong konotasyon) ng data para sa kapakanan nito ay isang likas na kasanayan ng lahat ng mga organisasyon. Ang tanong dito ay hindi kung ito ay mabuti o masama, ngunit kung ano ang resulta nito.

Sa pagmamasid sa mga aktibidad ng matagumpay na mga repormador, masasabi nating sinusubukan nilang limitahan ang impormasyon tungkol sa mga problema ng pagbabago sa mga may kakayahang lutasin ang problema, at magdala ng makabuluhang tagumpay sa isang malaking bilang mga empleyado.

Ang pakikipag-usap sa mga tagapamahala ng linya, ang pagpunta sa mga tao ay nagpapahintulot sa mga repormador na madama ang hininga ng pagbabago at matukoy ang impormasyong kailangan ng pangkat.

Pagkakamali 8. Ang mga kondisyon para sa nakaraang estado ng organisasyon ay napanatili.

Ang pagkakaroon ng ideya kung paano gumagana ang naturang sistema, posible na matukoy ang isang maliit na bilang ng mga pangunahing katangian, kung saan ang prinsipyo ng Pareto (20/80) ay may malaking epekto.

Ang epekto ng pamamaraang ito ay malinaw na ipinakita ng mga kriminologist na sina Wilson at Kelling sa "teorya ng mga sirang bintana": "Ang krimen ay ang hindi maiiwasang resulta ng kawalan ng kaayusan. Kung ang bintana ay sira at hindi makintab, kung gayon ang mga dumadaan ay magpapasya na walang nagmamalasakit at walang mananagot sa anuman. Sa lalong madaling panahon mas maraming mga bintana ang masisira, at ang pakiramdam ng kawalan ng parusa ay kakalat sa buong kalye, na nagpapadala ng signal sa buong kapitbahayan. Isang senyales na humihiling ng mas malalang krimen" [Malcolm Gladwell sa The Tipping Point]. Mahalaga na ganoon pangunahing tampok maaaring ipatupad ang mga sistema sa anyo ng mahigpit na mga kondisyon na iginagalang. Halimbawa, ang mga pagsisikap na pataasin ang oryentasyon ng customer ng mga cashier sa anyo ng mga pagsasanay, mga programa sa pagganyak, paglikha ng isang kapaligiran ay hindi magbibigay ng ganoong resulta gaya ng pag-install ng mga video surveillance camera sa mga cash desk.

Ang mismong proseso ng paglipat ng organisasyon sa nais na estado (i.e. pamamahala ng pagbabago) ay mayroon ding mga pangunahing salik na nag-aambag sa epektibong pag-unlad patungo sa layunin o hadlangan ito. Karaniwan, ang mga organisasyon ay may mahusay na itinatag na mga panuntunan para sa kasalukuyang mga aktibidad, na binuo batay sa nakaraang matagumpay na karanasan. Kung hindi sila naitama, ang mga empleyado ay hindi magkakaroon ng oras upang gumawa ng mga pagbabago. Ang ganitong mga tampok ay indibidwal sa iba't ibang mga organisasyon, ngunit ang mga pangkalahatang kinakailangan ay maaaring makilala: ang patuloy na mga control point nang hindi bababa sa isang beses bawat dalawang linggo; pagsasama ng mga tagapagpahiwatig ng pagbabago sa pagtatasa ng pagganap ng mga pangunahing empleyado; pagtatalaga ng solusyon sa mga gawain sa pagbabagong-anyo lamang sa mga naghahanap ng mga paraan upang malutas ang mga ito, at hindi naghahanap ng mga dahilan kung bakit hindi ito gumagana; pakikipag-ugnayan sa mga pangunahing tao na lumalaban sa pagbabago bilang mga kritiko; pagbaba sa porsyento ng 10 ng kasalukuyang workload na kasangkot sa mga reporma ng mga tagapamahala.

Ang isang repormador, gaano man siya katatagumpay, ay nananatiling isang tao. Karamihan sa kanyang mga epektibong ideya ay hindi napakaraming mga imbentong solusyon, ngunit ang resulta ng maingat na pagmamasid sa organisasyon (ang kumpanya ay may parehong mga mikrobyo ng isang nais na hinaharap at ang mga likas na paraan upang gumawa ng mga pagbabago).

Nakikita ng ilang manager ang pangangailangang magpataw ng malupit na kondisyon sa mga empleyado bilang karahasan na nagdudulot ng pagtutol. Lalo na kapag ang gawain ay nauugnay sa malikhaing paghahanap. At, kung gagamitin mo ang kontrol sa tulong ng pressure at stress nang walang pag-iisip, kung gayon, tulad ng alam mo, gawin ang isang hangal na manalangin sa Diyos, sasaktan niya ang kanyang noo. Suriin kung paano pinatakbo nina Bill Gates at Steve Jobs ang kanilang mga makabagong kumpanya. Ang paglikha ng mga kondisyon na nag-iipon ng enerhiya, pinasisigla ang konsentrasyon ng mga empleyado at ang mga resulta ng "pisilin ang mga empleyado" sa oras ay isang natural na proseso para sa kanila. Mga larawan ng mga opisina ng Google na sikat sa Internet na may libreng layout, ang mga bar ay kundisyon din. Marahil para sa iyong partikular na negosyo ay kapaki-pakinabang na "magbasag ng ilang baso."

Ang proseso ng pagbabago ng organisasyon mula sa itaas hanggang sa ibaba ay hindi maiiwasang humaharap sa mga hamon. Ang punto ay upang malampasan ang mga ito nang epektibo at hindi lumikha ng mga karagdagang sa pamamagitan ng iyong mga aksyon. Ang pagbawas sa pamamahala ng pagbabago sa 8 hakbang ay isang malaking pagpapasimple. Gayunpaman, binibigyang-daan nito ang mga umuusbong na repormador na makabuo ng ideya ng gawain sa hinaharap, at may karanasang mga repormador na pagnilayan ang mga sanhi ng tagumpay at kabiguan.

Ang gayong eskematiko na representasyon ay nakakatulong sa akin, bilang isang visual na tool, sa mga aktibidad na pang-edukasyon at nagsisilbing mga beacon sa proseso ng pagbabago ng organisasyon. Sana ay mapagsilbihan ka rin nito!