Pamamahala ng pagbabago. Makabagong pamamahala sa pamamahala ng tauhan - mga uri at tungkulin ng makabagong pamamahala

Ang pagbabago bilang isang pang-ekonomiyang kategorya ay napapailalim sa impluwensya ng mekanismo ng ekonomiya. Ang mekanismong pang-ekonomiya ay nakakaapekto sa parehong mga proseso ng paglikha, pagpapatupad at pagtataguyod ng mga pagbabago, pati na rin ang mga relasyon sa ekonomiya na lumitaw sa pagitan ng mga producer, nagbebenta at mamimili ng mga inobasyon. Ang lugar ng pinagmulan ng mga relasyon na ito ay ang pamilihan.

Ang epekto ng mekanismo ng ekonomiya sa pagbabago ay isinasagawa sa tulong ng ilang mga diskarte at isang espesyal na diskarte sa pamamahala. Magkasama, ang mga diskarte at diskarte na ito ay bumubuo ng isang uri ng mekanismo ng pamamahala ng pagbabago - pamamahala ng pagbabago.

Ang pamamahala ng inobasyon ay isang hanay ng mga prinsipyo, pamamaraan at anyo ng pamamahala sa mga proseso ng pagbabago at mga relasyon na lumitaw sa proseso ng pagbabago.

• 1) bilang isang agham at sining ng pamamahala ng pagbabago;
• 2) bilang isang uri ng aktibidad at proseso ng pagtanggap mga desisyon sa pamamahala sa pagbabago;
• 3) bilang isang innovation management apparatus.

Ang gayong malalim na pag-unawa sa kakanyahan at mga prinsipyo pamamahala ng pagbabago sumasalungat sa makitid na balangkas ng functional na konsepto. Ang bagong metodolohikal at pang-agham na oryentasyon ng pamamahala ng pagbabago ay batay sa kwalitatibong pagka-orihinal ng teoretikal na antas ng kaalaman at ang mapagpasyang papel nito sa akumulasyon ng yaman ng lipunan. Gamit ang makabagong oryentasyon ng paglago ng ekonomiya, ang mga modelo ng proseso ng pananaliksik para sa paglikha ng bagong kaalamang pang-agham at ang mga pamamaraan para sa paglitaw ng mga bagong intelektwal na produkto ay matatag na sumasakop sa isang nangingibabaw na lugar. Mula sa puntong ito ng pananaw, ang pamamahala ng pagbabago ay nakakakuha ng kahalagahang institusyonal, na nagpapahiwatig ng pagsasama sa konsepto nito ng parehong disenyo ng istruktura ng globo ng pagbabago at ng sistema ng pamamahala.

zz

pagbabago, na binubuo ng mga dalubhasang katawan ng pamamahala, at ang pagkakaroon ng isang espesyal na institusyon ng mga tagapamahala na binigyan ng kapangyarihang gumawa ng mga desisyon at maging responsable para sa mga resulta ng pagbabago.

Ang pamamahala ng pagbabago ay batay sa mga sumusunod na pangunahing punto.

• 1. May layuning paghahanap ng ideya na nagsisilbing pundasyon para sa pagbabagong ito.
• 2. Organisasyon ng proseso ng pagbabago para sa pagbabagong ito. Ito ay nagsasangkot ng pagsasagawa ng isang buong organisasyonal at teknikal na kumplikado ng mga gawa upang gawing isang bagay ang isang ideya (isang bagong produkto, isang materyal na paraan ng operasyon) na handa para sa promosyon sa merkado ng pananalapi at para sa pagbebenta.
• 3. Ang proseso ng pagtataguyod at pagpapatupad ng inobasyon sa merkado ay isang sining na nangangailangan ng pagkamalikhain at aktibong pagkilos ng mga nagbebenta.

Mayroong dalawang antas sa pamamahala ng pagbabago. Unang antas kinakatawan ng mga teorya ng pamamahala sa lipunan ng mga sistema ng pagbabago at nakatuon sa pagbuo ng mga diskarte para sa makabagong pag-unlad, pagbabago sa lipunan at organisasyon, pati na rin ang iba pang mga konseptong pang-ekonomiya at sosyo-pilosopiko na nagpapaliwanag sa mekanismo ng paggana mga sistemang pang-ekonomiya s. Ito ay pamamahala ng madiskarteng pagbabago. Nilalayon nitong bumuo ng mga estratehiya para sa paglago at pag-unlad ng organisasyon.

Ikalawang lebel Ang pamamahala ng pagbabago ay isang inilapat na teorya ng organisasyon at pamamahala ng mga makabagong aktibidad, at samakatuwid ay isang functional na inilapat na kalikasan at nagbibigay ng isang siyentipiko at metodolohikal na batayan para sa pagbuo ng mga praktikal na solusyon para sa pagpapabuti ng pamamahala, pagsusuri ng mga makabagong aktibidad, paglalapat ng pinakabagong mga diskarte at pamamaraan ng pag-impluwensya sa mga tauhan. , mga sistemang teknikal at teknolohikal, para sa grocery at mga daloy ng pananalapi. Ito ay functional (operational) innovation management. Ito ay naglalayon sa epektibong pamamahala ang proseso ng pag-unlad, pagpapatupad, produksyon at komersyalisasyon ng mga inobasyon. Ang gawain ng innovation manager ay upang matiyak ang pinakamainam na paggana operating system produksyon, pag-synchronize ng mga functional subsystem, pagpapabuti ng sistema ng pamamahala ng tauhan at kontrol.

Ang pamamahala ng madiskarteng at pagpapatakbo ng pagbabago ay nasa pakikipag-ugnayan at makabuluhang umakma sa isa't isa sa isang proseso ng pamamahala. Kaya, kung ang estratehikong pamamahala ay tumutuon sa pinakamahalagang may problema at istrukturang mga lugar, kung gayon ang pamamahala sa pagpapatakbo ay sumasaklaw sa lahat ng mga lugar ng negosyo, ang mga functional subsystem nito, mga elemento ng istruktura at lahat ng mga kalahok sa pagbabago.

Ang pamamahala ng pagbabago ay gumaganap ng ilang mga function na bumubuo sa istraktura ng sistema ng pamamahala.

Mayroong dalawang uri ng innovation management function:

• 4) mga pag-andar ng paksa ng pamamahala;
• 5) mga function ng control object.

Ang mga tungkulin ng paksa ng pamamahala ay kinabibilangan ng: pagtataya, pagpaplano, organisasyon, koordinasyon, pagganyak, kontrol.

Ang mga function at uri ng pamamahala ng pagbabago ay ipinapakita sa Talahanayan. 2.3.

Talahanayan 2.3

Mga function at uri ng pamamahala ng pagbabago

Ang mga tungkulin ng paksa ng pamamahala ay kumakatawan sa isang pangkalahatang uri ng aktibidad ng tao sa proseso ng ekonomiya. Ang mga function na ito ay isang partikular na uri ng aktibidad sa pamamahala. Ang mga ito ay patuloy na binubuo ng pagkolekta, pag-systematize, pagpapadala, pag-iimbak ng impormasyon, pagbuo at paggawa ng desisyon, pagbabago nito sa isang pangkat.

Pagtataya function (mula sa Greek. pagbabala- foresight) sa pamamahala ng pagbabago ay sumasaklaw sa pagbuo ng isang pangmatagalang pagbabago sa teknikal, teknolohikal at pang-ekonomiyang estado ng object ng pamamahala sa kabuuan at ang iba't ibang bahagi nito.

Ang resulta ng naturang mga aktibidad ay isang pagtataya, iyon ay, mga pagpapalagay tungkol sa posibleng direksyon ng mga kaukulang pagbabago. Ang isang tampok ng pagtataya ng pagbabago ay ang alternatibong katangian ng mga teknikal at pang-ekonomiyang tagapagpahiwatig na inilatag sa proseso ng paglikha ng isang pagbabago. Ang ibig sabihin ng alternatibo ay ang pangangailangang pumili ng isang solusyon mula sa mga posibilidad na magkahiwalay.

Sa prosesong ito, mahalagang matukoy nang tama ang mga umuusbong na uso sa pag-unlad ng siyensya at teknolohikal at mga uso sa demand ng consumer, pati na rin ang pananaliksik sa marketing.

Ang pamamahala ng mga inobasyon batay sa kanilang pag-iintindi sa kinabukasan ay nangangailangan ng tagapamahala na bumuo ng isang tiyak na likas na talino para sa mekanismo ng merkado at intuwisyon, pati na rin ang kakayahang gumawa ng nababaluktot na mga desisyong pang-emergency.

Sinasaklaw ng function ng pagpaplano ang buong hanay ng mga hakbang para sa pagbuo ng mga nakaplanong target sa proseso ng pagbabago at ang kanilang pagpapatupad sa pagsasanay. Ang mga nakaplanong gawain ay naglalaman ng isang listahan ng kung ano ang dapat gawin, matukoy ang pagkakasunud-sunod, mga mapagkukunan at oras na kinakailangan upang makamit ang mga layunin. Alinsunod dito, ang pagpaplano ay kinabibilangan ng:

• pagtatakda ng mga layunin at layunin;
• pagbuo ng mga estratehiya, programa at plano para makamit ang mga layunin;
• pagpapasiya ng mga kinakailangang mapagkukunan at ang kanilang pamamahagi ayon sa mga layunin

at mga gawain;

Nagdadala ng mga plano sa lahat na dapat magsagawa ng mga ito at kung sino ang nagdadala nito

responsibilidad para sa kanilang pagpapatupad.

Ang pagpaplano ay ang pangunahing tungkulin ng pamamahala kung saan nakasalalay ang lahat ng iba pang mga pag-andar.

Ang tungkulin ng isang organisasyon sa pamamahala ng pagbabago ay pagsama-samahin ang mga tao na magkakasamang nagpapatupad ng isang programa sa pamumuhunan batay sa anumang mga patakaran at pamamaraan. Kasama sa huli ang paglikha ng mga katawan ng pamamahala, ang pagtatayo ng istraktura ng kagamitan sa pamamahala, ang pagtatatag ng mga relasyon sa pagitan ng mga yunit ng pamamahala, ang pagbuo ng mga alituntunin, mga tagubilin, atbp.

Ang pag-andar ng koordinasyon sa pamamahala ng pagbabago ay nangangahulugan ng koordinasyon ng gawain ng lahat ng bahagi ng sistema ng pamamahala, ang pamamahala ng kagamitan at mga indibidwal na espesyalista. Tinitiyak ng koordinasyon ang pagkakaisa ng mga relasyon sa pagitan ng paksa at layunin ng pamamahala, ang pagiging maayos at pagiging epektibo ng mga aktibidad ng pangkat ng organisasyon.

Ang pag-andar ng pagganyak sa pamamahala ng pagbabago ay ipinahayag sa paghikayat sa mga empleyado na maging interesado sa mga resulta ng kanilang trabaho sa paglikha at pagpapatupad ng mga pagbabago. Ang layunin ng pagganyak ay lumikha ng mga insentibo para sa empleyado na magtrabaho at hikayatin siyang magtrabaho nang may buong dedikasyon.

Ang pag-andar ng kontrol sa pamamahala ng pagbabago ay upang suriin ang organisasyon ng proseso ng pagbabago, ang plano para sa paglikha at pagpapatupad ng mga pagbabago, atbp. Sa pamamagitan ng kontrol, ang impormasyon ay nakolekta tungkol sa paggamit ng mga makabagong ideya, tungkol sa kurso ng ikot ng buhay ng pagbabagong ito, ang mga pagbabago ay ginawa sa mga programa sa pamumuhunan, ang organisasyon ng pamamahala ng pagbabago. Kasama sa kontrol ang pagsusuri ng mga resultang teknikal at pang-ekonomiya. Ang pagsusuri ay bahagi rin ng pagpaplano. Samakatuwid, ang kontrol sa pamamahala ng pagbabago ay dapat isaalang-alang bilang kabaligtaran na bahagi ng pagpaplano ng pagbabago.

Ang pamamahala ng pagbabago ay binubuo ng mga sumusunod na aktibidad:

• pagtatakda ng mga estratehiko at taktikal na layunin;
• pagbuo ng isang sistema ng mga estratehiya;
• pagsusuri ng panlabas na kapaligiran, isinasaalang-alang ang kawalan ng katiyakan at panganib;
• pagsusuri sa imprastraktura;
• pagsusuri ng mga kakayahan ng kumpanya;
• diagnosis ng aktwal na sitwasyon;
• pagtataya ng hinaharap na estado ng kumpanya;
• paghahanap ng mga mapagkukunan ng kapital;
• maghanap ng mga patent, lisensya, kaalaman;
• pagbuo ng mga makabagong at investment portfolio;
• estratehiko at pagpapatakbo ng pagpaplano;
• pamamahala sa pagpapatakbo at kontrol sa mga pang-agham na pag-unlad, ang kanilang pagpapatupad at kasunod na produksyon;
• pagpapabuti ng mga istruktura ng organisasyon;
• pamamahala ng teknikal at teknolohikal na pag-unlad ng produksyon;
• pamamahala ng tauhan;
• pamamahala at kontrol sa pananalapi;
• pagsusuri at pagsusuri ng mga proyekto ng pagbabago;
• pagpili ng proseso ng pagbabago;
• pagsusuri sa pagiging epektibo ng mga makabagong ideya;
• mga pamamaraan para sa paggawa ng mga desisyon sa pamamahala;
• pag-aaral ng mga kondisyon ng merkado, kumpetisyon at pag-uugali ng mga kakumpitensya, paghahanap ng angkop na lugar sa merkado;
• pagbuo ng mga estratehiya at taktika ng makabagong marketing;
• pananaliksik at pamamahala ng pagbuo ng demand at mga channel sa pagbebenta;
• pagpoposisyon ng pagbabago sa merkado;
• pagbuo ng isang makabagong diskarte ng kumpanya sa merkado;
• pag-aalis, pagkakaiba-iba ng mga panganib at pamamahala sa panganib. Ang pamamahala ng pagbabago ay nagbibigay ng mga sumusunod na resulta:
• konsentrasyon ng atensyon ng lahat ng mga gumaganap sa mga aktibidad sa loob ng ikot ng pagbabago;
• organisasyon ng mahigpit na pakikipag-ugnayan sa pagitan ng mga gumaganap ng mga indibidwal na yugto nito, na nagdidirekta sa kanilang trabaho patungo sa pagkamit ng isang karaniwang madiskarteng layunin;
• paghahanap o pag-oorganisa ng pagbuo ng mga produktong intelektwal na kinakailangan upang lumikha ng mga inobasyon;
• organisasyon ng kontrol sa pag-unlad ng trabaho sa buong ikot ng pagbabago - mula sa pagbuo ng produkto hanggang sa pagbebenta ng produkto;
• pana-panahong pagsusuri ng mga resulta ng trabaho sa mga indibidwal na yugto bilang isang kinakailangang kondisyon para sa paggawa ng desisyon sa pagpapayo ng pagpapatuloy o pagwawakas ng trabaho sa mga indibidwal na proyekto.

Ang pangkalahatang pamamaraan ng organisasyon ng pamamahala ng pagbabago ay ipinapakita sa fig. 2.1.

kanin. 2.1.

Ang organisasyon ng pamamahala ng pagbabago ay inilatag na sa panahon ng paglikha at pagpapatupad ng pagbabago, i.e. sa mismong proseso ng pagbabago.

Ang proseso ng pagbabago ay nagsisilbing pundasyon ng lakas, kung saan ang pagiging epektibo ng paggamit ng mga diskarte sa pamamahala ng pagbabago ay nakasalalay sa hinaharap. Tinutukoy nito ang pangunahing ideya ng pagbabago, ang mga katangian at mga detalye ng paggana ng isang bagong produkto o isang bagong operasyon, ang mga tampok ng kanilang paglikha, pagpapatupad at promosyon sa merkado, isang hanay ng mga hakbang para sa epektibong promosyon, pati na rin ang kung anong mga diskarte ang dapat gamitin upang i-diffuse ang isang partikular na pagbabago sa pananalapi.

Sa ikalawang yugto ng organisasyon ng pamamahala ng pagbabago, ang layunin ng pamamahala sa bagong produkto o operasyon na ito ay natutukoy. Ang layunin ay ang resulta na dapat makamit. Ang layunin ng pamamahala ng pagbabago ay maaaring maging tubo, makalikom ng mga pondo, palawakin ang isang bahagi ng merkado, pagpasok (i.e. pagkuha) ng isang bagong merkado, pagsipsip ng iba pang mga institusyon, pagpapalaki ng imahe, atbp.

Ang inobasyon ay malapit na nauugnay sa panganib at peligrosong pamumuhunan ng kapital. Samakatuwid, ang pangwakas na layunin ng pagbabago ay ang pagbibigay-katwiran ng panganib, i.e. pagkuha ng pinakamataas na tubo sa lahat ng iyong gastos (pera, oras, paggawa). Ang anumang aksyon na nauugnay sa panganib ay palaging may layunin, dahil ang kawalan ng layunin ay ginagawang walang kabuluhan ang desisyon na nauugnay sa panganib. Ang layunin ng isang venture capital investment ay dapat palaging malinaw.

Ang susunod na mahalagang hakbang sa organisasyon ng pamamahala ng pagbabago ay ang pagpili ng isang diskarte sa pamamahala ng pagbabago. Ang tamang pagpili ng mga diskarte sa pamamahala ng pagbabago ay nakasalalay din sa tamang napiling diskarte sa pamamahala, i.e. kanilang pagiging epektibo at kahusayan. Sa dalawang yugtong ito, may mahalagang papel ang engineer, manager, analyst, eksperto at consultant. Ang pangunahing paksa ng pamamahala ay ang tagapamahala. Mayroon siyang dalawang karapatan: pagpili at responsibilidad para sa pagpiling ito.

Ang karapatang pumili ay nangangahulugan ng karapatang gumawa ng desisyon na kinakailangan upang makamit ang nilalayon na layunin. Ang desisyon ay dapat gawin ng manager lamang. Upang pamahalaan ang pagbabago, maaaring lumikha ng mga dalubhasang grupo ng mga tao, na binubuo ng mga analyst, consultant, eksperto, atbp. Ang bawat isa sa mga taong ito ay gumaganap lamang ng gawaing itinalaga sa kanya at responsable lamang para sa kanyang lugar ng trabaho.

Ang mga manggagawang ito ay maaaring maghanda ng preliminary kolektibong desisyon at pagtibayin ito sa pamamagitan ng isang simple o kwalipikado (i.e. dalawang-katlo, tatlong-kapat o nagkakaisa) na boto ng karamihan.

Gayunpaman, isang tao lamang ang dapat pumili sa wakas ng opsyon na gumawa ng desisyon, dahil sabay-sabay niyang inaako ang responsibilidad para sa desisyong ito, para sa pagpapatupad nito, para sa pagiging epektibo nito, atbp. Ang responsibilidad ay nagpapahiwatig ng interes ng gumagawa ng desisyon sa pagkamit ng layunin na itinakda ng pamamahala ng pagbabago.

Kapag pumipili ng isang diskarte at pamamaraan ng pamamahala ng pagbabago, ang isang tiyak na stereotype ay madalas na ginagamit, na binubuo ng karanasan at kaalaman ng isang manager na nakuha sa kurso ng kanyang trabaho, mula sa impormasyong natanggap, ang mga resulta ng pagsusuri at pagsusuri ng ang impormasyong ito na ginawa ng mga analyst, consultant, mga eksperto. Malaki ang papel ng intuition ng manager sa paggawa ng epektibong desisyon, i.e. ang kanyang likas na talino, pananaw at karanasan. Ang pagkakaroon ng mga stereotypical na sitwasyon ay nagbibigay ng pagkakataon sa manager na kumilos kaagad at sa pinakamainam na paraan sa mga ganitong sitwasyon. Sa kawalan ng mga tipikal na sitwasyon, ang tagapamahala ay dapat lumipat mula sa mga stereotypical na solusyon sa paghahanap para sa pinakamainam, katanggap-tanggap na mga solusyon.

Ang mga diskarte sa paglutas ng mga problema ng pamamahala ng pagbabago ay nakasalalay sa layunin ng pamamahala, mga partikular na gawain sa pamamahala at maaaring ibang-iba. Samakatuwid, ang pamamahala ng pagbabago ay may multivariance, na nangangahulugang isang kumbinasyon ng mga pamantayan at hindi pangkaraniwang mga kumbinasyon, kakayahang umangkop at pagka-orihinal ng ilang mga pamamaraan ng pagkilos sa isang partikular na sitwasyon.

Ang pamamahala ng pagbabago ay lubos na pabago-bago. Ang pagiging epektibo ng paggana nito ay higit na nakasalalay sa bilis ng pagtugon sa mga pagbabago sa mga kondisyon ng merkado, sitwasyon sa ekonomiya, atbp. Samakatuwid, ang pamamahala ng pagbabago ay dapat na batay sa kaalaman sa mga karaniwang pamamaraan ng pamamahala, ang kakayahang mabilis at tama na masuri ang partikular na sitwasyon sa bansa, ang estado ng merkado, ang lugar at posisyon ng isang naibigay na producer dito, pati na rin ang manager ng kakayahan bilang isang propesyonal na mabilis na makahanap ng isang mahusay, kung hindi lamang ang tamang solusyon sa isang partikular na sitwasyon. sa puntong ito ng oras.

Walang mga handa na recipe sa pamamahala ng pagbabago at hindi maaaring magkaroon. Itinuro niya kung paano, alam ang mga pamamaraan, pamamaraan, paraan ng paglutas ng ilang mga problema, upang makamit ang nasasalat na tagumpay sa isang partikular na sitwasyon.

Ang mga mahahalagang yugto sa organisasyon ng pamamahala ng pagbabago ay ang pagbuo ng isang programa sa pamamahala ng pagbabago at ang organisasyon ng trabaho upang maisagawa ang nakaplanong gawain. Ang programa ay ang plano. Ang programa sa pamamahala ng pagbabago ay isang hanay ng mga aksyon ng mga gumaganap na pinag-ugnay sa mga tuntunin ng oras, mga resulta at suportang pinansyal upang makamit ang layunin.

Ang isang mahalagang bahagi ng pamamahala ng pagbabago ay ang organisasyon ng trabaho upang ipatupad ang nakaplanong programa ng aksyon, i.e. pagpapasiya ng ilang uri ng aktibidad, dami at pinagmumulan ng financing ng mga gawaing ito, mga partikular na tagapagpatupad, mga deadline, atbp.

Gayundin, ang isang mahalagang yugto sa organisasyon ng pamamahala ng pagbabago ay ang kontrol sa pagpapatupad ng nakaplanong programa ng aksyon.

Hindi gaanong mahalaga ang pagsusuri at pagsusuri ng pagiging epektibo ng mga diskarte sa pamamahala ng pagbabago. Sa pagsusuri, una sa lahat, kinakailangang suriin ang mga sumusunod: nakatulong ba ang mga pamamaraan na ginamit upang makamit ang itinakdang layunin, gaano kabilis, kung anong mga pagsisikap at gastos ang nakamit ang layuning ito, kung posible bang gumamit ng mga pamamaraan ng pamamahala ng pagbabago nang higit pa mahusay.

Ang huling yugto sa organisasyon ng pamamahala ng pagbabago ay ang posibleng pagsasaayos ng mga diskarte sa pamamahala ng pagbabago.

Pamamahala ng pagbabago bilang isang proseso ng pamamahala mga pangunahing pagbabago sa mga produkto ng paggawa, paraan ng produksyon, serbisyo at iba pang makabagong aktibidad ay isa sa mga pangunahing direksyon sa pag-unlad ng panlipunang produksyon.

Kontrolin ang mga tanong at gawain

• 1. Ano ang pagkakaiba ng innovation at innovation?
• 2. Pangalanan ang mga tungkulin ng inobasyon.
• 3. Pangalanan ang mga katangian ng inobasyon.
• 4. Para saan ang klasipikasyon ng mga inobasyon?
• 5. Ano ang mga pangunahing tampok ng pag-uuri ng mga pagbabago.
• 6. Sa anong mga pangunahing punto nakabatay ang pamamahala ng pagbabago?
• 7. Ano ang kakanyahan ng pamamahala ng madiskarteng at pagpapatakbo ng pagbabago?
• 8. Pangalanan ang mga pangunahing aksyon ng pamamahala ng pagbabago.
• 9. Anong mga resulta ang ibinibigay ng pamamahala ng pagbabago?
• 10. Pangalanan ang mga pangunahing yugto ng organisasyon ng pamamahala ng pagbabago.

Sa konteksto ng pagtaas ng pandaigdigang kompetisyong pang-agham at teknikal, ang papel at kahalagahan ng pamamahala ng pagbabago ay lumalawak nang malaki. Dapat itong suriin bilang isang aktibidad na nagsisiguro sa pag-unlad ng negosyo.

Ang pamamahala ng pagbabago bilang isang independiyenteng lugar ng pangkalahatang pamamahala ay lumitaw sa huling dalawa o tatlong dekada ng ika-20 siglo. Ang panahong ito ay nailalarawan sa pamamagitan ng mabilis na pag-unlad ng teknolohikal at teknikal na base para sa produksyon ng mga kalakal at serbisyo. Isang pandaigdigang pamilihang pandaigdig ang nabubuo sa mundo. Nagkaroon ng matinding pagtaas sa bahagi ng mga produktong masinsinang pang-agham sa kabuuang dami ng mga ginawang produkto. Ang cycle ng buhay ng maraming mga modelo ng mga teknikal na aparato (mga aparato sa radyo at telebisyon, mga computer, mga kotse, atbp.) ay lubhang nabawasan.

Ang tradisyunal na pamamahala ay nahaharap sa mga bagong problema na ganap na nagpakita sa kanilang sarili sa pagtatapos ng ika-20 siglo.

1. Pamamahala sa mga proseso ng paglikha ng bagong kaalaman. Sa una, ang siyentipikong globo ay nabuo sa ilalim ng impluwensya ng mga panlabas na impluwensya, na tumutugon sa mga pangangailangan ng produksyon at buhay ng tao. Ang paglikha ng bagong kaalamang pang-agham ay kusang nagpatuloy, nang walang nakikitang panlabas na kontrol, na kalaunan ay naging hindi epektibo. Ang isang qualitatively bagong yugto sa pag-unlad ng siyentipikong globo ay lumitaw sa kalagitnaan ng ika-20 siglo. sa pagdating ng "agham ng agham". Ang mga tagapamahala ay naging ganap na kalahok sa pananaliksik, ngunit nilimitahan ang kanilang sarili sa agham mismo at paminsan-minsan lamang ibinaling ang kanilang mga mukha sa mamimili. Ang agham ay binuo batay sa sarili nitong lohika ng proseso ng pananaliksik.

   Ang kasalukuyang panahon ay nagpapakita ng pangangailangan para sa isang matalim na pagliko sa globo ng agham patungo sa mamimili. Ang pagsubaybay sa consumer sphere ay kinakailangan, na isinasagawa mula sa punto ng view ng pamamahala ng paglikha ng bagong kaalaman.

2. Pamamahala sa malikhaing potensyal ng mga tagalikha ng bagong kaalaman. Simula XXI sa. nailalarawan sa pamamagitan ng isang malaking halaga ng naipon na kaalaman. Kahit na sa makitid na mga lugar na pampakay, isang malaking bilang ng mga desisyon ang pinagtibay at ipinatupad (sa iba't ibang antas at anyo), maraming mga pamamaraan ang nasa lugar, at napakalaking daloy ng impormasyon ang umiikot. Ang isang indibidwal na espesyalista, kahit na sa isang makitid na larangan, ay hindi kayang sakupin ang buong masa ng magagamit na kaalaman, at ang sangkatauhan ay patuloy na nagdaragdag nito sa isang pagtaas ng rate. Bukod dito, ang isang epektibong solusyon sa maraming praktikal na mga problema ay matatagpuan lamang sa pamamagitan ng pagkuha ng kaalaman at karanasan mula sa ibang mga larangan.

   Halatang halata na may pangangailangan na bumuo ng isang espesyal na pamamaraan na nagsisiguro sa paghahanap para sa bagong kaalaman na may mas kaunting gastos sa heuristic at may mas malaking posibilidad na makamit ang layunin. Mayroong lumalaking pangangailangan na pamahalaan ang malikhaing potensyal ng mga tagalikha ng bagong kaalaman.
3. Pamamahala ng pagbabago. Ang mga bagong solusyon na matatagpuan sa teknolohiya, ekonomiya at sa pangkalahatan sa lahat ng sangay ng aktibidad ay dapat isabuhay. Ang problema ng pagpapakilala ng mga pagbabago ay palaging may kaugnayan at talamak sa ating bansa. Ang espesyal na gawaing ito ay nauugnay sa kawalan ng katiyakan ng pagkuha ng mga positibong resulta, i.e. may panganib. Samakatuwid, mayroong isang pare-pareho at malakihang pangangailangan para sa pagbuo ng pamamahala ng pagbabago.
4. Pamamahala ng panlipunan at sikolohikal na aspeto ng mga pagbabago. Ang pag-scale at pagpapabilis ng paglitaw ng mga inobasyon ay nagdudulot ng matinding problema sa pagitan ng luma at bago. Ang mga sikolohikal na aspeto ng "pagpapalit sa isa't isa" ay lumago sa isang kumplikado at kung minsan ay hindi malulutas na problema, dahil ang anumang pagbabago ay isang krisis. Bukod dito, dapat itong ituring bilang isang punto ng pagbabago sa pagbuo ng sistema, na nagbibigay ng saklaw sa bago. Hanggang ngayon, dahil sa underdevelopment siyentipikong pamamaraan foresight, nagsimula silang tumugon sa paglitaw ng isang krisis pagkatapos lamang ng paglitaw nito. Gumagamit na ngayon ng diskarte ang mga nangungunang kumpanya para maagapan ang ganitong krisis.

Iba-iba mga konsepto ng pamamahala ng pagbabago ay ipinakita sa talahanayan. 3.2.

kanin. 3.1.

Ang mga layunin ng makabagong aktibidad ng negosyo mula sa pananaw ng mga panloob na pangangailangan nito ay upang madagdagan ang kahusayan ng produksyon sa pamamagitan ng pag-update ng lahat ng mga sistema ng produksyon, pagdaragdag ng mapagkumpitensyang mga bentahe ng negosyo batay sa epektibong paggamit ng mga potensyal na pang-agham, siyentipiko, teknikal, intelektwal at pang-ekonomiya. . Ang mga layuning panlipunan ay naglalayong pataasin ang sahod ng mga empleyado, pagpapabuti ng mga kondisyon sa pagtatrabaho at pagtaas ng seguridad sa lipunan.

Ang mga makabagong layunin ay nauugnay sa pagbuo ng mga pangunahing pagbabago, pag-patent at paglilisensya, ang pagkuha ng kaalaman, mga bagong disenyong pang-industriya, mga trademark, atbp.

Kasama sa mga layunin ng komersyalisasyon ng kumpanya ang aktibong pagsusumikap sa marketing upang makakuha ng isang malakas na posisyon sa merkado, na sinusundan ng pagpapalawak ng segment at pagpapalawak sa mga bagong merkado.

Ang mga pangunahing layunin ng pamamahala ng pagbabago ay ang paglago at pag-unlad ng samahan batay sa pagtindi ng makabagong aktibidad, ang aktibong promosyon ng mga bagong produkto at mga bagong teknolohiya sa merkado, ang paggamit ng mga pagkakataon para sa karagdagang pagdadalubhasa at pagkakaiba-iba ng produksyon para sa aktibong paglago, kaunlaran ng ekonomiya at pagpapalawak sa mga bagong pamilihan.

Ang mga taktikal na layunin ng organisasyon ay nabawasan sa pagpapatindi ng mga proseso ng pag-unlad, pagpapatupad at pag-unlad ng mga pagbabago, sa organisasyon at pagpopondo ng mga pamumuhunan sa negosyo, sa pagsasanay, muling pagsasanay, pagpapasigla at pagbabayad ng mga tauhan, pagpapabuti ng R&D at ang siyentipikong batayan ng mga inobasyon, pamamaraan at pag-andar, pamamaraan at istilo ng pamamahala.

Ang mga layunin sa istruktura ng organisasyon ay nauugnay sa pinakamainam na paggana ng mga subsystem ng negosyo: produksyon, R&D, tauhan, pananalapi, marketing at pamamahala.

Heneral pag-uuri ng mga layunin ng pamamahala ng pagbabago ay isinasagawa ayon sa sumusunod na pangunahing pamantayan:

• antas (estratehiko at taktikal);
• mga uri ng kapaligiran (panlabas at panloob);
• nilalaman (pang-ekonomiya, panlipunan, pampulitika, siyentipiko, teknikal, organisasyon, atbp.);
• priyoridad (priyoridad, permanente, tradisyonal, isang beses);
• panahon ng bisa (pangmatagalan, katamtaman, panandalian);
• functional na istruktura (produksyon, R&D, tauhan, pananalapi, marketing, pamamahala);
• mga yugto ng siklo ng buhay ng organisasyon (paglitaw, paglago, kapanahunan, pagbaba at pagkumpleto ng siklo ng buhay).

Sa malalaking organisasyon, bilang panuntunan, maaari mong subaybayan ang pagkakaroon ng isang puno ng mga layunin. Sa kasong ito, ang hierarchy ng mga layunin ay mahalaga, dahil ang mga layunin ng mas mababang antas ay nasa ilalim ng mga layunin ng mas mataas.

Sa ilalim ng impluwensya ng mga ideya ng pamamahala ng pagbabago, ang buong toolkit ay muling itinatayo epekto ng pamamahala at pamamaraan para sa paggawa ng isang makabagong desisyon. Mayroong isang espesyal na relasyon at lohikal na pagkakasunud-sunod sa pagpapatupad pangunahing tungkulin ng pamamahala ng pagbabago. Kaya, ang kahalagahan ng pamamaraan at sosyo-sikolohikal na mga tungkulin ng pamamahala, tulad ng mga komunikasyon, pagganyak, at proseso ng delegasyon ng awtoridad, ay tumataas nang husto. Kabilang sa mga paraan ng pag-aayos ng mga proseso ng pagbabago, ang mga impormal na uri ay nangingibabaw, batay sa mga pattern interpersonal na relasyon, dynamics ng grupo, atbp.

Ang mga ugnayan sa pagitan ng iba't ibang uri ng kontrol ay nagbabago. Lalo silang nakatutok sa pagpipigil sa sarili, sa estratehikong kontrol ng pagbabago, gayundin sa mga uri ng kontrol sa pananalapi at ekonomiya. Ang partikular na kahalagahan ay ang mga komunikasyon na nauugnay sa pagsubaybay sa pag-unlad ng mga proseso ng pagbabago. Sila ay pinangungunahan ng isang pamamaraang kalikasan at isang tuluy-tuloy na proseso ng pagpapalitan ng impormasyon.

Ang mga tungkulin at pamamaraan ng pamamahala sa makabagong pamamahala ng tauhan ay sumasailalim sa mga espesyal na pagbabago. Ang pagbuo at pagpapatupad ng mga pagbabago, ang komplikasyon ng mga proseso, ang paglitaw ng mga bagong teknolohiya ay nangangailangan ng empleyado na magkaroon ng naaangkop na mga kwalipikasyon at espesyal na propesyonal na kaalaman at kasanayan. Sa mga makabagong istruktura mayroong isang makabuluhang pagtaas pangkalahatang antas edukasyon ng empleyado. Ang umuusbong na uri ng mga tauhan ay nangangailangan ng mga empleyado na may kakayahang umako ng responsibilidad at gumawa ng mga desisyon. Delegasyon ng awtoridad at ang nauugnay na pagbawas sa mga kapangyarihan ng pinakamataas na antas ng hierarchy ng organisasyon ay malapit na nauugnay sa paglago ng inisyatiba, kalayaan ng indibidwal at kakayahan ng mga kawani.

Sa makabagong pamamahala, ang komposisyon, istraktura at nilalaman ng mga pamamaraan ng pamamahala ay makabuluhang nabago: mas maraming espasyo kaysa sa tradisyonal na pamamahala ang ibinibigay sa pagsusuri at pagtataya, mga pamamaraan ng quantitative modeling, mga sosyo-sikolohikal na uri ng epekto, ang nilalaman ng mga diskarte sa ekonomiya at heuristiko ay pinayaman. , at ang hanay ng mga pagkakataon para sa paglalapat ng administrative levers ay pinaliit. .

Ang sistema ng mga function ng pamamahala ng produksyon sa pamamahala ng pagbabago ay ibinibigay sa fig. 3.2.

Organisasyon ng aktibidad ng pagbabago. Ang pangunahing gawain ng organisasyon bilang isang function ng pamamahala ay ang pagbuo ng mga istruktura ng organisasyon para sa pagpapakilala ng mga pagbabago, ang pagkakaloob ng lahat ng mga uri ng mga mapagkukunan upang maipatupad ang diskarte sa pag-unlad ng negosyo at ipatupad ang mga plano sa aksyon. Ang function na ito ng innovation management ay tinalakay sa "Organization of innovation management".

Proseso ng komunikasyon sa pamamahala ng pagbabago. Ang mga kakaibang aktibidad ng makabagong aktibidad ay nagpapataw ng mas mataas na mga kinakailangan sa mga uri at anyo ng mga komunikasyon sa pamamahala. Ang likas na katangian ng mga makabagong pagbabago, ang mataas na panganib ng entrepreneurship, ang mga alternatibong diskarte at ang pagkakaiba-iba ng mga solusyon ay nangangailangan ng iba't ibang anyo at pagkakaiba-iba ng mga uri ng komunikasyon sa proseso ng paglikha ng mga pagbabago.

Ang mga komunikasyon sa pamamahala ng pagbabago ay inuri ayon sa mga lugar ng pagpapatupad, mga lugar ng paggamit, mga pamamaraan at mga anyo ng komunikasyon. Ginagamit ang mga komunikasyon sa halos lahat ng mga tungkulin ng pamamahala ng pagbabago. Ang mga paraan ng komunikasyon ay pormal at impormal. Ang malikhaing elemento ng aktibidad ng pagbabago ay nangangailangan ng mga epektibong uri ng impormal na komunikasyon (mga malikhaing pagpupulong, kumperensya, symposium, pribadong pag-uusap sa negosyo). Ang pinakakaraniwan ay ang mga makabuluhang uri ng komunikasyon na nauugnay sa pagkakumpleto ng impormasyon, ang pagiging maaasahan at kalidad ng siyentipikong pananaliksik.

Ginagamit ang mga komunikasyon sa proseso para kontrolin ang mga gastos, check mode, itakda ang mga deadline para sa pagsubok ng mga inobasyon, atbp. at nakahilig sa mga pormal na pamamaraan at mahigpit na regulasyon, habang ang mga makabuluhang komunikasyon ay nakakamit ang pinakamalaking kahusayan sa isang impormal na paraan ng pakikipag-ugnayan. Ang pinakamahalaga sa pamamahala ng pagbabago ay ang mga komunikasyon sa panlabas na kapaligiran (kasama ang mga supplier, kasosyo, customer, mamimili, ahensya at institusyon ng gobyerno, istrukturang pampulitika at pampublikong organisasyon). Ang pagiging epektibo ng mga komunikasyon ay ganap na nakasalalay sa organisasyon ng mga proseso ng paglilipat ng impormasyon at ang pinakamainam na paggamit nito.

Sa tradisyonal na mga organisasyon, ang komunikasyon ay tiningnan bilang isang one-way, "open-loop" na proseso. Ang mga modernong teorya ng komunikasyon ay batay sa dichotomy ng konsepto ng komunikasyon: pag-unawa dito bilang isang aksyon (halimbawa, sa pampublikong komunikasyon o komunikasyon sa pagpapatakbo ng pinuno ng isang organisasyon) at isinasaalang-alang ito bilang isang pakikipag-ugnayan. Ang pag-aaral ng intrapersonal, interpersonal na komunikasyon at komunikasyon sa maliliit na grupo ay batay sa mga pamamaraan sikolohiyang panlipunan.

Pamamahala ng pagganyak- ito ay isang sadyang epekto sa empleyado upang malutas ang mga problema at makamit ang mga layunin ng organisasyon. Para sa matagumpay na pamumuno sa proseso ng pamamahala, dapat gamitin ng manager ang kaalaman sa mga pangangailangan, motibasyon at motibo ng empleyado upang mabuo ang nais na uri ng pag-uugali.

Tulad ng alam mo, ang mga substantive at procedural theories ng motibasyon ay nakikilala. Sa makabagong aktibidad, ang mga teorya ng pamamaraan ng pagganyak ay dapat mahanap ang pinakadakilang aplikasyon. Ang mga teorya ng proseso ng pagganyak ay nagpapakita pangunahing aspeto mekanismo ng pagganyak na nauugnay sa kahulugan ng isang sistema ng halaga, isang sistema ng gantimpala at isang sistema ng mga inaasahan ng nais na mga resulta. Ang mataas na kwalipikasyon ng isang empleyado sa innovation sphere, ang pagiging kumplikado ng istraktura ng personalidad at ang pagkakaiba-iba ng mga motibasyon at motibo ay nagpapaliwanag ng kanyang saloobin sa patas na suweldo bilang isang probabilistikong proseso. Ang mga modernong teorya ng inaasahan ay nagmumungkahi ng isang non-linear na relasyon sa pagitan ng mga gastos sa paggawa at inaasahang resulta. Ang punto ay hindi lamang sa probabilistikong katangian ng inaasahang halaga ng suweldo, kundi pati na rin sa pagtaas ng subjectivity ng pagtatasa ng suweldo ng mga intelektwal na manggagawa. Ang pagkakaroon ng mga pangangailangan ng mas mataas na antas sa pagbabago ay muling binibigyang diin ang kahalagahan ng pagiging angkop ng teorya ng mga inaasahan sa kasanayan sa pamamahala.

Koordinasyon- ang sentral na pag-andar ng pamamahala, na naglalayong ayusin ang pakikipag-ugnayan at pagkakapare-pareho ng lahat ng mga elemento ng maliliit na sistema at mga subsystem ng isang malaking hierarchical system ng isang negosyo. Ang proseso ng koordinasyon sa malaki at kumplikadong mga sistema ay napakahalaga at nagpapakita ng malaking kahirapan. Ang koordinasyon ng aktibidad ng pagbabago sa mga kondisyon ng kawalan ng katiyakan, multivariate na diskarte at hindi kumpleto ng paunang impormasyon ay nailalarawan sa pamamagitan ng partikular na pagiging kumplikado at pagtitiyak.

Sa matematika, ang problema sa pag-coordinate ng mga kumplikadong probabilistikong sistema ay dapat na bawasan sa isang proseso ng multi-step na pag-optimize. Ang pag-optimize ng malalaking pinaghalong sistemang pang-agham, teknikal at sosyo-ekonomiko, na kung ano ang inobasyon, ay bumababa sa pag-optimize ng discrete stochastic multi-stage na mga proseso. Bilang resulta ng pag-optimize ng mga pakikipag-ugnayan at pagkakaugnay ng mga elemento ng mga system at subsystem, nabuo ang isang algorithm para sa mga desisyon sa pamamahala.

Ang proseso ng koordinasyon ay nailalarawan sa pamamagitan ng iba't ibang pamantayan sa pagiging mahusay, na dapat isaalang-alang sa mga nakaraang proseso ng pagsusuri, pagpaplano at pagtataya ng mga aktibidad. Isa itong multi-step, multi-step na proseso. Samakatuwid, ang koordinasyon ay maaaring isagawa para sa mga sistema ng parehong antas ng hierarchy, na matatagpuan pahalang (halimbawa, koordinasyon ng gawain ng mga kagawaran), pati na rin patayo, gamit ang paraan ng pag-akyat mula sa simple hanggang kumplikado. Ang hindi gaanong mahalaga para sa koordinasyon ay ang likas na katangian ng pamamahagi ng mga parameter sa system at ang uri ng pag-asa ng mga variable.

Ang sunud-sunod na koordinasyon ay dapat magkaroon ng mga limitasyon sa kundisyon (halimbawa, sa panahon ng pangunahing koordinasyon ng mga yunit ng R&D system, imposibleng magtakda ng mga layunin para sa pinakamataas na produktibidad ng paggawa, mataas na kakayahang kumita ng pagbabago). Sa yugtong ito, hindi maaaring limitahan ng mga kinakailangan na ito ang mga kundisyon. Ang pamantayan para sa pinakamainam na pakikipag-ugnayan ng mga departamentong pang-agham ay maaaring ang paglikha ng isang makabagong ideya na may isang kumplikado ng mataas na mga katangian ng consumer.

Sa yugto ng koordinasyon ng mga pakikipag-ugnayan sa mga proseso ng disenyo, pag-unlad ng mga pagbabago at teknolohikal na paghahanda ng produksyon, ang limitasyon ng kondisyon ay ang ratio na "gastos - kalidad". Ang pamantayan ng pinakamainam sa koordinasyon ng mga yunit ng produksyon, pangunahing, pandiwang pantulong at mga proseso ng serbisyo ay hindi maaaring ang pag-maximize ng kita at kita. Dito, ang koordinasyon ay naglalayong bawasan ang pagkonsumo ng materyal, intensity ng enerhiya ng mga produkto, dagdagan ang produktibidad ng paggawa at, bilang pangunahing pamantayan, bawasan ang mga gastos sa produksyon.

Ang huling yugto ng koordinasyon ay nakatuon sa katuparan ng mga pangunahing layunin ng organisasyon, tulad ng aktibong pag-unlad ng merkado, pag-maximize ng kita, masinsinang paglago ng organisasyon, atbp. Ito ay nakamit sa pamamagitan ng pag-coordinate ng mga kumplikadong functional subsystem ng organisasyon, pag-optimize ng mga function ng pamamahala , pagtatatag ng pinakamainam na balanse sa pagitan ng mga proseso ng sentralisasyon at desentralisasyon, sa pagitan ng pormal at impormal na mga organisasyon , sa pagitan ng administratibo at sosyo-sikolohikal na pamamaraan ng pamamahala, atbp.

Kontrol sa pamamahala ng pagbabago. Ang kontrol ay isang mahalagang tungkulin ng pamamahala ng pagbabago na nauugnay sa accounting at quantitative at qualitative na pagtatasa ng mga resulta ng negosyo. Ito ay isang sistema ng feedback, ang layunin nito ay upang matiyak na ang organisasyon ay nakakamit ang mga layunin nito. Ang kontrol ay isang sistema ng iba't ibang mga hakbang para sa pagtatakda ng mga pamantayan at isang base ng paghahambing, pagsusuri sa mga input ng system, pag-aayos ng paghahambing ng mga resulta sa isang balangkas ng regulasyon, pagtukoy ng mga paglihis at ang antas ng kanilang pagiging matanggap, at gayundin para sa panghuling pagsukat ng mga resulta. Ang mga uri ng kontrol sa aktibidad ng pagbabago ay ipinakita sa fig. 3.3.

Kaya, alinsunod sa mga layunin, ang kontrol ay estratehiko at pagpapatakbo. Ang estratehikong kontrol ay nakatuon sa mga pangunahing problema ng pag-unlad ng organisasyon: ito ay ang pagsusuri at kontrol ng pang-agham na subsystem ng negosyo, ang pag-aaral ng istraktura at kalidad ng mga aktibidad sa marketing, kontrol sa pagbuo ng portfolio ng pamumuhunan ng enterprise, pagtataya at pagsusuri ng mga posibilidad ng karagdagang espesyalisasyon, sari-saring uri ng negosyo, pag-aaral ng mga posibilidad ng pagpapalawak sa mga bagong merkado.

Ang kontrol sa pagpapatakbo ay naglalayong kasalukuyang accounting, pagsusuri at pagsusuri ng pagganap ng mga kagawaran, pang-ekonomiya at komersyal na kahusayan ng pagbabago, ang pag-aaral ng mga kadahilanan at mga tagapagpahiwatig ng produktibidad ng paggawa, pagsusuri ng mga dinamika ng gastos, mga regulasyon ng mga teknolohikal na proseso, atbp.

Ayon sa istraktura ng paksa-nilalaman, ang kontrol ay nahahati sa pananalapi, batay sa pagsusuri ng kalagayang pinansyal ng negosyo at ang kahusayan sa pananalapi ng pagbabago, at administratibo. Ang layunin ng administratibong kontrol ay ang mga aktibidad ng mga dibisyon, ang katuparan ng mga nakaplanong target, oras ng paghahatid, pagkakaloob ng mga mapagkukunan, pagpapatupad ng programa ng produksyon, pananaliksik at mga plano sa pagpapaunlad.

Ang mga object ng kontrol ay ang mga functional na serbisyo ng enterprise, teknolohikal na proseso, mga produktong gawa, atbp.

Sa anyo, ang kontrol ay nahahati sa panlabas, na isinasagawa ng mas mataas na mga katawan at organisasyon, at panloob, na isinasagawa ng mga puwersa ng organisasyon mismo.

Ang saklaw ng kontrol ay nakasalalay sa mga detalye ng mga produkto at proseso ng produksyon. Kaya, ang kontrol ay maaaring isagawa nang pili, yugto sa yugto, pagpapatakbo at sa anyo ng patuloy na kontrol. Ang sukat ng kontrol ay nakasalalay sa pagiging kumplikado at pagiging bago ng mga produkto, sa istraktura ng samahan at mga tampok ng paggana ng mga proseso ng produksyon, sa kalidad ng pagsasanay ng mga tauhan, pagiging produktibo nito, pati na rin sa kondisyon, pagiging produktibo, pagiging maaasahan, pamumura ng mga fixed production asset, atbp.

Sa mga negosyong gumagawa ng mass product na may mahabang ikot ng buhay, ginagamit ang selective at step-by-step na kontrol. Sa paggawa ng mga high-tech na produkto na may mataas na antas ng pagproseso, pati na rin sa panimula ng mga bagong uri ng mga produkto, kagamitan at materyales, ang patuloy na kontrol ay ginagamit.

Ang mga paraan ng pagkontrol ay malawak na nag-iiba depende sa uri ng produksyon at mga produkto. Kaya, ang mga negosyo sa industriya ng pagkain at magaan ay gumagamit ng mga visual at organoleptic na pamamaraan ng kontrol, sinusuri ang kulay, amoy, lasa, istraktura at kalidad ng ibabaw, at iba pang mga katangian. Sa mechanical engineering, automotive, instrumentation, parametric control ay malawakang ginagamit upang pag-aralan ang mga sukat, istraktura, geometry at iba pang mga katangian ng mga produkto. Sa mga automated na negosyo, sa mga industriyang masinsinang agham at mga high-tech na industriya, ginagamit ang istatistika, awtomatiko at mga pamamaraan ng pagkontrol ng system.

Ang kontrol ay nahahati din ayon sa mga pamamaraan ng pag-impluwensya sa bagay. Ito ay maaaring pisikal, kemikal, biyolohikal, x-ray, radiation, ultrasonic, optical, laser at marami pang ibang pamamaraan at uri ng kontrol.

Sa mga kondisyon ng makabagong aktibidad, ang tungkulin ng manager, at ang kanyang personalidad, kakayahan, kwalipikasyon at propesyonal na kasanayan ay talagang tumutukoy sa kapalaran ng kumpanya.

Ang posisyon na ito ay paulit-ulit na nakumpirma ng mga halimbawa ng mga natitirang makabagong tagapamahala, tulad ng A. Morita, Lee Iacocca, B. Gates at iba pa. Ang gawain ng naturang tagapamahala ay pinangungunahan ng mga pamamaraan ng panlipunang sikolohiya, heuristic na paghahanap, madaling maunawaan, pagtatatag tiwala at ang pinakamataas na pagkakaisa sa kumpanya. Ang mga tagapamahala na maaaring mahulaan ang isang krisis, magmungkahi ng isang sistema ng mga hakbang upang mabawasan ang pinsala mula dito at maisagawa ang mga hakbang na ito, ipinapayong isaalang-alang mga tagapamahala ng pagbabago. Ang kanilang larangan ng aksyon ay hinaharap o kasalukuyang malalaking pagkabigla, hindi nila dapat bigyang pansin ang mga ordinaryong pagbabago: ito ang negosyo ng mga tradisyunal na tagapamahala. Ang pamamahala ng inobasyon ay isang stabilizer ng mga turning point, isang dampener ng mga kaguluhan. Ang isang krisis para sa pamamahala ng pagbabago ay isang paksa ng pag-aaral, at ang kaligtasan sa buhay, lalo na sa mga sitwasyon bago ang krisis at pagkatapos ng krisis, ay layunin ng aktibidad.

Kaya, ang nilalaman ng konseptong "manager" ay nagsisimulang lumihis mula sa orihinal at karaniwang ginagamit na kahulugan - manager, ahente, broker. Sa modernong mga kondisyon, dapat siya, una sa lahat, ang tagapag-ayos ng proseso ng pagbabago.

Sino ang itinuturing na isang innovation manager? Ang imbentor na nagtagumpay sa mga hadlang na nauugnay sa paggamit ng imbensyon; isang negosyante na tinatangkilik ang isang monopolyo sa mga resulta ng mental na paggawa, na ipinagkaloob sa kanya sa pamamagitan ng pagkuha ng isang patent, tumatagal sa pagpapatupad ng ideya ng ibang tao, sinimulan ang praktikal na pagpapatupad nito; isang aktibong consultant na nakatuon sa opinyon ng publiko patungo sa aplikasyon ng pagbabago. Ang isang innovation manager ay isang taong kayang lutasin ang isang hindi pangkaraniwang pang-ekonomiyang (teknikal) na problema.

Sa isang kumplikadong organisasyon na isang sistemang panlipunan, sa isang masalimuot na tela ng mga subjective na proseso paggawa ng desisyon dapat may nagpapahayag karaniwang mithiin upang mapanatili ang isang functional system. Ngunit ang isang tao na ito ay hindi dapat magpataw sa sistema ng isang desisyon na dinala mula sa labas, ayusin ang mga bagay na may kamay na bakal sa kaguluhan, ngunit dapat maghanap ng mga taong katulad ng pag-iisip upang bumuo ng mga coordinated na aksyon na humahantong sa pareparehong layunin. Ang isang innovation manager ay hindi isang boss sa tradisyonal na kahulugan ng salita, ngunit isang pantay sa mga kasosyo. Kasabay nito, siya ay kumikilos bilang isang katalista para sa magkasanib na aktibidad, namumuno sa paghahanap para sa isang layunin, nagpapakilos sa mga taong nagpapakilala sa kanilang sarili sa layuning ito, at salamat sa isang karaniwang diskarte, at, kung kinakailangan, sa pamamagitan ng pagbabago ng diskarte, nagkakaisa. sa paghahanap at pagpapatupad ng solusyon sa problema.

Ang pilosopiyang entrepreneurial ay naglalayon sa kaalaman at pag-unawa sa mga problema. Sa paghahanap para sa pinagkasunduan, mahalaga na ang mga tao ay magkaroon ng pagkakataon na ipahayag ang kanilang mga iniisip, makinig sa bawat isa at makahanap ng isang karaniwang hindi pamantayang solusyon. Ito ang sinisikap ng innovation manager. Ginalugad niya ang panlabas na kapaligiran, at hindi niya kailangang pasiglahin upang kumilos siya bilang ang nagpasimula ng pagbabago. Hindi siya natatakot sa mga paghihirap at problema kung kailangan niyang ipagtanggol ang mga di-maliit na ideya mula sa mga pag-atake.

Ang innovation manager ay isang taong namumukod-tangi sa kapaligiran sa isang hindi matatag na mundo, na makakahanap ng matatag na pundasyon sa mundong ito sa paligid niya. Mayroon siyang pilosopiyang pangnegosyo. Ito ay nagpapahintulot sa kanya na sistematikong masuri ang teknolohikal na pag-unlad at ang mga sosyo-ekonomikong kahihinatnan nito, baguhin ang mga panandalian at katamtamang mga layunin, at, depende sa sitwasyon, baguhin ang pangmatagalang diskarte. Maaari niyang patuloy na masuri ang pag-unlad ng panlabas na kapaligiran, ang pagbuo ng merkado, ang pag-unlad na ginawa ng mga karibal, ang internasyonal na posisyon ng teknolohiya at ang kaugnayan nito sa iba pang mga teknolohiya. Kung walang naaangkop na pilosopiya, ang mga naturang pagtatasa ay nagiging pira-piraso, humihinto sa pagbuo ng isang solong kabuuan, pananaliksik at iba pang mga makabagong yugto ay nakatuon sa makitid na mga layunin ng grupo.

Upang makamit ang kanyang mga layunin, ang isang innovation manager ay dapat magkaroon ng malawak na kaalaman, isang mataas na kultura, isang pambihirang kakayahang makita at malutas ang mga problema, ngunit hindi niya malalaman ang lahat ng kanilang pagkakaiba-iba. Sa tulong ng isang modelo at, nang naaayon, isang interactive na diskarte, na humahantong sa isang malay na paghahanap para sa mga opsyon sa proseso ng paglutas ng mga partikular na problema, makakahanap siya ng mga alternatibong opsyon, ngunit nang maaga, bago bumaba sa negosyo, hindi siya makakaasa sa paghahanap ng isang mas magandang sagot. Ngunit bukod sa pagkakaroon ng pagkahumaling at sigasig, ang isang makabagong tagapamahala ay dapat lumapit sa paghahanap ng mga alternatibo, ang pagbuo ng isang hindi alam at hindi pangkaraniwang solusyon, tulad ng ginagawa ng isang inhinyero. Ang huli ay bumubuo mula sa mga kilalang bahagi ng isang medyo hindi kilalang anyo, na ang imahe ay nabuo na. Ang ganitong imahe sa pag-iisip ng isang innovation manager ay hindi gaanong tiyak, ngunit ang pagpili pa rin ng mga alternatibo ay nangangahulugan, sa esensya, ang pagganap ng isang function ng disenyo, i.e. " pagtatayo"ang resulta at ang landas na humahantong dito. Sa loob ng balangkas ng organisasyon, ang innovation manager ay dapat tumawid sa mga hangganan na hindi palaging nakikita, ngunit mahusay na nasasalat. Dapat din siyang gumawa ng mga kompromiso, na napagtatanto na ang bawat kompromiso ay lubhang binabawasan ang bilang ng mga alternatibo solusyon at nililimitahan ang kalayaan sa pagpili.Ang relasyon sa pagitan ng limitadong awtonomiya at higit pa o hindi gaanong makabuluhang pagdepende ay naglalagay sa innovation manager sa harap ng isang kontradiksyon sa pagitan ng dinamikong pag-unlad at isang estado ng ekwilibriyo.

Ang innovation manager ay nakakamit ang layunin sa pamamagitan ng pagbuo ng mga panloob na kontradiksyon ng organisasyon. Ang kanyang diskarte ay unti-unting lumipat patungo sa malawak na kooperasyon, pagtatakda ng mataas, ambisyosong mga layunin, mas mabilis na pag-unlad ng socio-technical at pagpapalawak ng merkado. Ang kanyang taktika ay binubuo sa pagpapalit ng mga tauhan sa mga pangunahing posisyon, umaasa sa matagumpay na pagpapatakbo at mapagkakatiwalaang pagbuo ng mga functional na sistema, sa pagpili, pag-iipon ng kahit na hindi gaanong mga benepisyo at pakinabang, pagkatapos nito ang isang malakas na "pambihirang tagumpay" sa isang bagong estado ng organisasyon ay sumusunod.

Maaaring isaalang-alang ng innovation manager ang kanyang trabaho sa yugtong ito na natapos kapag ang organisasyon ay umabot sa anyo ng isang uri ng coordinated, autonomous at cooperative set ng mga negosyo. Gayunpaman, kung ang mga aktibidad sa koordinasyon ay nagiging hindi kasiya-siya, ang mga lumang ugnayan ay naputol, ang kooperasyon ay winakasan at isang bagong coordinating center ay nilikha.

Mga kinakailangan para sa mga kasanayan sa organisasyon tagapamahala ng pagbabago.

Sa mga kamay ng isang tagapamahala, ang pagbabago ay isang paraan ng pagkamit ng mga pangmatagalang layunin, ang anyo at nilalaman ng aktibidad ng entrepreneurial. Para magtagumpay ang isang modernong negosyong pang-ekonomiya, dapat itong pamunuan ng isang makabagong tagapamahala.

Mga siklo ng pamamahala ng pagbabago

Ang pamamahala ng pagbabago ay isang hanay ng mga prinsipyo, pamamaraan at anyo ng pamamahala ng mga makabagong proseso, mga makabagong aktibidad, istruktura ng organisasyon na nakikibahagi sa aktibidad na ito at ang kanilang mga tauhan. Tulad ng anumang iba pang lugar ng pamamahala, ito ay nailalarawan sa pamamagitan ng:

· 1. Pagpaplano: pagbubuo ng plano para sa pagpapatupad ng estratehiya.

· 2. Kahulugan ng mga kondisyon at organisasyon: pagpapasiya ng pangangailangan para sa mga mapagkukunan para sa pagpapatupad ng iba't ibang mga yugto ng siklo ng pagbabago, pagtatakda ng mga gawain para sa mga empleyado, organisasyon ng trabaho.

· 3. Pagpapatupad: pagpapatupad ng pananaliksik at pagpapaunlad, pagpapatupad ng plano.

· 4. Pamamahala: kontrol at pagsusuri, pagsasaayos ng mga aksyon, akumulasyon ng karanasan. Pagsusuri ng pagiging epektibo ng mga makabagong proyekto; makabagong mga desisyon sa pamamahala; aplikasyon ng mga inobasyon.

Pamamahala ng pagbabago ay isang agham na naglalayong pasiglahin at epektibong pamahalaan ang mga proseso ng pagbabago sa mga antas ng macro at micro. Hindi tulad ng tradisyonal na pamamahala, ang pamamahala ng pagbabago ay nauugnay sa hindi matatag na panloob at panlabas na mga kondisyon ng samahan, isang mataas na antas ng kawalan ng katiyakan at mga panganib, samakatuwid, ang mga espesyal na diskarte at pamamaraan para sa paggawa ng mga desisyon sa pamamahala ay binuo sa lugar na ito.

pakay Ang pamamahala ng pagbabago ay ang pag-aaral ng mga pamamaraan at teknolohiya para sa pamamahala ng isang organisasyon upang matiyak ang pag-unlad nito at palakasin ang mapagkumpitensyang posisyon nito sa merkado sa pamamagitan ng paglikha, pagbuo at komersyalisasyon ng mga inobasyon sa iba't ibang industriya ekonomiya.

Mga pangunahing gawain pamamahala ng pagbabago ay ang mga sumusunod: 1) pagpapasiya ng mga uso sa pag-unlad ng siyentipiko at teknolohikal na pag-unlad sa mga partikular na sektor ng ekonomiya; 2) organisasyon ng pamamahala ng pag-unlad ng mga organisasyon; 3) pagkilala sa mga promising na lugar ng aktibidad ng pagbabago; 4) pagtatasa ng pagiging epektibo ng mga makabagong proseso; 5) pagkilala at pagtatasa ng mga panganib na nagmumula sa proseso ng paglikha at paggamit ng mga inobasyon; 6) pagbuo ng mga proyekto para sa pagpapakilala ng mga makabagong ideya; 7) paglikha ng isang sistema ng pamamahala ng pagbabago; 8) pagbuo ng isang kanais-nais na klima ng pagbabago at mga kondisyon para sa pagbagay ng organisasyon sa mga pagbabago; 9) paggawa ng mga desisyon na naglalayong pasiglahin ang makabagong aktibidad ng organisasyon; 10) pagpapatibay ng mga makabagong solusyon sa mga kondisyon ng kawalan ng katiyakan at panganib. AT pag-unlad ng pamamahala ng pagbabago bilang isang larangan ng agham, mayroong apat na yugto. 1. Factor approach. 1) agham at teknolohiya ang pangunahing salik ng pag-unlad ng ekonomiya ng bansa; 2) pananaliksik at pag-unlad ng trabaho ay ang pangunahing kadahilanan sa pag-unlad ng mga potensyal na produksyon ng enterprise; 3) Ang pamamahala ng mga proseso ng pagbabago ay batay sa paggamit ng mga modelo ng istatistikal na kadahilanan, ang regulasyon ng intensity ng paggawa, materyal at intensity ng kapital ng gawaing pananaliksik at pagpapaunlad. 2. Functional na diskarte. Mga katangian ng entablado: 1) makatwirang dibisyon ng paggawa; 2) pagdadalubhasa ng mga function ng pangangasiwa; 3) pang-ekonomiya at matematikal na pagmomodelo ng mga makabagong proseso; 4) paggamit ng mga pamamaraan sa pagpaplano ng network, mga modelo ng pag-optimize. 3. Diskarte sa sistema. Mga katangian ng entablado: 1) pagsasaalang-alang ng negosyo bilang isang kumplikadong sistema ng organisasyon na binubuo ng magkakaugnay na mga elemento; 2) isinasaalang-alang ang mga kadahilanan ng panlabas na mapagkumpitensya at panloob na kapaligiran ng organisasyon na nakakaapekto sa proseso ng pagbabago. 4. Situational approach. Mga katangian ng entablado: 1) systematization ng mga pinaka-malamang na opsyon para sa pagpapatupad ng proseso ng pagbabago; 2) pagsusuri ng panlabas at panloob na mga kadahilanan na tumutukoy sa tagumpay ng mga pagbabago; 3) pagbuo ng mga desisyon sa pamamahala na pinakamainam para sa isang partikular na sitwasyon ng pagbabago.

10) Pag-uuri ng mga pagbabago. Anong mga bahagi ng pag-uuri ng mga pagbabago ang nagpapakita ng bago sa mga proseso ng pagbabago sa mas malawak na lawak?

1. kahalagahan (basic, pagpapabuti, pseudo-inobasyon);

3. lugar ng pagbebenta (industriyang pinagmulan, industriya ng pagpapatupad, industriya ng pagkonsumo);

4. lalim ng pagbabago (regeneration ng mga orihinal na pamamaraan, pagbabago sa dami, rearrangement, adaptive na pagbabago; bagong variant, bagong henerasyon, bagong species, bagong genus);

5. developer (binuo ng enterprise, panlabas na pwersa);

6. sukat ng pamamahagi (upang lumikha ng bagong industriya, aplikasyon sa lahat ng industriya);

7. lugar sa proseso ng produksyon (pangunahing pagkain at teknolohiya, komplementaryong pagkain at teknolohiya);

8. ang likas na katangian ng mga pangangailangan na natutugunan (mga bagong pangangailangan, umiiral na mga pangangailangan);

9. antas ng pagiging bago (batay sa isang bagong pagtuklas sa siyensya, batay sa isang bagong paraan ng paglalapat sa matagal nang natuklasang mga phenomena);

10. oras sa merkado (mga makabagong namumuno, mga makabagong tagasunod);

11. sanhi ng paglitaw (reaktibo, estratehiko);

12. saklaw (teknikal, teknolohikal, organisasyonal at managerial, impormasyon, panlipunan, atbp.).

Ang mga inobasyon ay nahahati sa materyal(maaaring katawanin bilang isang materyal na bagay, halimbawa, pagkain at teknolohiya) at hindi mahahawakan(walang tunay na anyo, halimbawa, mga legal). Ayon sa saklaw ng functional na aplikasyon maglaan ng teknikal, pang-ekonomiya, panlipunan, pang-organisasyon at pangangasiwa, pang-edukasyon at iba pang mga inobasyon.

Isipin mo mga kakaiba iba't ibang uri ng inobasyon. Mga pangunahing inobasyon- ito ay panimula ng mga bagong solusyon na bumubuo ng isang bagong industriya (halimbawa: isang cart - isang kotse, isang telepono - isang cell phone). Bilang isang patakaran, ang mga ito ay nilikha batay sa isang bagong pagtuklas sa agham. Ang mga pangunahing inobasyon ay nangangailangan ng pagbuo ng isang pakete (kumpol) ng pagbabago ng mga inobasyon. Pagbabago ng pagbabago- mga solusyon na makabuluhang pagbabago (mga pagpapabuti) ng mga pangunahing pagbabago (halimbawa: reel-to-reel tape recorder - cassette recorder). Ang pagbabago sa mga inobasyon ay idinisenyo upang mapabuti ang pagganap ng mga modelo ng pioneer nang hindi binabago ang mga prinsipyong pinagbabatayan ng kanilang paglikha. Pseudo-inobasyon– mga solusyon na kumakatawan sa maliliit na pagbabago sa mga pangunahing inobasyon (halimbawa: teapot na may dalawang spout).

Ang inobasyon ay maaaring katawanin alinman sa anyo produkto(bagong produkto), o sa anyo proseso(bagong teknolohiya, bagong pamamaraan, bagong organisasyon ng paggawa).

Sukat ng aplikasyon inobasyon ay nagpapakilala sa kahalagahan nito. Ang mas malawak na lugar ng pagsasabog (pagpapakilala), mas mataas ang kahusayan ng pagbabago. Sa kaso ng pagpapatupad pagbabago sa intra-organisasyon ang inobasyon ay nilikha at ginagamit sa loob ng balangkas ng isang negosyo o ang hiwalay na dibisyon nito, ang inobasyon ay hindi kumukuha ng isang commodity form (ito ay hindi isang paksa ng pagbebenta). Kapag nagpapatupad interorganizational innovation ang mga function ng developer at producer ng isang inobasyon ay hiwalay sa mga function ng consumer nito; ang pagtaas ng sukat ng aplikasyon sa antas ng isa o higit pang mga sektor ng ekonomiya ay makabuluhang nagpapataas ng kahalagahan ng pagbabago.

Depende sa sitwasyon sa merkado at ang napiling diskarte, maaaring isagawa ng kumpanya reaktibo o madiskarte mga inobasyon. Reaktibo innovation - isang inobasyon na nagsisiguro sa kaligtasan ng negosyo, ibig sabihin, isang inobasyon na isinagawa bilang tugon sa mga aksyon ng isang katunggali. Ang pagpapatupad ng reaktibong pagbabago ay karaniwan para sa mga kumpanyang gumagamit ng mga diskarte sa pagtatanggol. madiskarte innovation - isang inobasyon, ang pagpapakilala kung saan inaasahan ng kumpanya na makakuha ng karagdagang mga competitive na bentahe sa hinaharap. Ang mga negosyong nagpapatupad ng mga madiskarteng inobasyon ay gumagamit ng isang aktibong (nakakasakit) na diskarte sa pagbabago. Ang innovating firm, kapag nagpapatupad ng isang strategic innovation, ay nangunguna sa mga kakumpitensya nito, na nagbibigay-daan dito na pansamantalang monopolyo ang merkado (hanggang ang pinakamalapit na mga kakumpitensya ay maglunsad ng isang reaktibong inobasyon sa merkado). Maaaring gamitin ng isang agresibong innovator ang kalamangan na ito upang palakasin ang kanyang mapagkumpitensyang posisyon.

Kakanyahan ng pamamahala ng pagbabago

Sa pinaka-pangkalahatang paraan pamamahala ng pagbabago ay isang sistema para sa paghahanda at paggawa ng mga desisyon na naglalayong mabuo, suportahan at mapaunlad ang makabago at teknikal na potensyal ng Russia sa kabuuan, bawat negosyo, partikular sa bawat organisasyon.

Ang pamamahala ng inobasyon ay isa sa mga anyo ng pangkalahatang, functional na pamamahala, ang layunin kung saan ay ang mga proseso ng pagbabago at pag-unlad ng teknolohiya. Sa madaling salita, ang pamamahala ng pagbabago ay isang sistema, isang set ng sistematikong modernong kaalaman tungkol sa mga pamamaraan ng paglikha ng mga inobasyon na masinsinang paggawa at ang kanilang pagiging epektibo.

Ang sikat na siyentipikong Ingles na si Frederick W. Taylor ay itinuturing na tagapagtatag ng sistemang pang-agham na pamamahala. Una niyang inilathala ang kanyang mga prinsipyo ng siyentipikong pamamahala noong 1911.

"Una sa lahat. Ang administrasyon ay nagsasagawa ng isang siyentipikong pundasyon, na pinapalitan ang mga lumang tradisyonal at hindi gaanong praktikal na mga pamamaraan, para sa bawat solong aksyon sa lahat ng iba't ibang uri ng paggawa na ginagawa sa negosyo.

Pangalawa. Ang administrasyon ay gumagawa ng maingat na pagpili ng mga manggagawa batay sa siyentipikong itinatag na pamantayan, at pagkatapos ay sanayin, tinuturuan at paunlarin ang bawat indibidwal na manggagawa, habang sa nakaraan ang manggagawa mismo ang pumili ng kanyang espesyalidad at nagsanay dito hangga't kaya niya.

Pangatlo. Ang administrasyon ay magiliw na nakikipagtulungan sa mga manggagawa sa direksyon ng pagkamit ng pagsang-ayon ng lahat ng indibidwal na sangay ng produksyon sa mga siyentipikong prinsipyo na dati nitong naisagawa.

Pang-apat. Ang halos pantay na pamamahagi ng paggawa at responsibilidad ay itinatag sa pagitan ng pangangasiwa ng negosyo at ng mga manggagawa ...

Ang kumbinasyong ito ng inisyatiba ng mga manggagawa, kasama ng mga bagong uri ng mga tungkulin na ginagampanan ng pamamahala ng negosyo, ay ginagawang higit na nakahihigit ang organisasyong siyentipiko sa pagiging produktibo kaysa sa lahat ng lumang sistema.

Sa kanyang mga gawa, bumalangkas siya ng dalawang pangunahing gawain ng pamamahala:

• tinitiyak ang pinakamalaking kaunlaran ng negosyante;
• pagpapabuti ng kapakanan ng bawat empleyado.

Kasabay nito, sa ilalim ng kasaganaan ng entrepreneurship, na napakahalaga kahit ngayon, naunawaan niya hindi lamang ang pagtanggap ng mataas na kita, kundi pati na rin ang karagdagang pag-unlad ng negosyo. Sa pagsasalita tungkol sa pagpapabuti ng kagalingan ng mga manggagawa, ang ibig niyang sabihin ay hindi lamang ang kanilang mataas na sahod alinsunod sa enerhiya na ginugol, kundi pati na rin ang pag-unlad sa bawat manggagawa ng potensyal na mayroon ang kalikasan sa kanya.

Ang mga prinsipyo ng siyentipikong organisasyon ng paggawa, na binuo ni F. Taylor, sa kalaunan ay naging batayan para sa paglikha ng conveyor, mass-flow production, at ang mga pundasyon ng siyentipikong pamamahala ay malawakang ginagamit kapwa sa industriya at sa iba pang mga sektor ng ekonomiya.

Kasunod ng F.U. Si Taylor, isang lohikal na magkakaugnay na sistema ng pang-agham na pamamahala ay nilikha ng sikat na Pranses na siyentipiko na si Henri Fayol (1841-1925), na ang mga natitirang kakayahan ay nagpapahintulot sa kanya hindi lamang na pamahalaan sa loob ng 30 taon (mula 1888 hanggang 1918) isang malaking kumpanya ng pagmimina at metalurhiko sa France , ngunit upang baguhin din ito mula sa hindi magandang pagganap tungo sa maunlad. Pagkatapos magretiro noong 1918, pinamunuan niya ang Center for Administrative Studies na kanyang nilikha. Sa lahat ng mga taon na ito, hanggang sa kanyang kamatayan, si A. Fayol ay nagbubuod at naglathala ng kanyang mga pangmatagalang obserbasyon. Ang pangunahing bunga ng kanyang mga obserbasyon at pananaliksik ay ang aklat na "General and Industrial Management". Pag-isipan natin sandali ang pangalawang bahagi nito na "Mga Prinsipyo at kontrol".

Inihayag, pinangalanan ni A. Fayol ang mga madalas niyang gamitin:

• dibisyon ng paggawa;
• kapangyarihan;
• disiplina;
• pagkakaisa ng pamamahala (utos);
• pagkakaisa ng pamumuno;
• pagpapailalim ng mga pribadong interes sa mga karaniwang interes;
• kabayaran;
• sentralisasyon;
• hierarchy;
• order;
• katarungan;
• ang katatagan ng komposisyon ng mga tauhan;
• inisyatiba;
• pagkakaisa ng mga tauhan.

Marami sa mga prinsipyong ito sa pamamahala ay hindi nawala ang kanilang kaugnayan ngayon.

Si A. Fayol, bilang karagdagan sa mga prinsipyo, ay bumubuo ng mga elemento ng kontrol, ang pinakamahalaga sa kung saan siya ay isinasaalang-alang ang foresight, na binanggit ang kasabihang "To manage is to foresee." A. Tinawag ni Fayol ang programa ng pagkilos na pangunahing pagpapakita ng pag-iintindi sa kinabukasan.

Ang pangalawang elemento ng pamamahala ay organisasyon, parehong materyal at panlipunan.

Ang ikatlong elemento ng kontrol ay pamamahala. A. Ibinigay ni Fayol ang mga kinakailangang tungkulin ng tagapamahala:

• magkaroon ng malalim na kaalaman sa kanilang mga tauhan;
• alisin ang hindi kaya;
• maging pamilyar sa mga kontratang umiiral sa pagitan ng negosyo at mga empleyado;
• maging mabuting halimbawa;
• gumawa ng pana-panahong inspeksyon ng negosyo;
• ayusin ang mga pagpupulong sa kanilang mga pangunahing empleyado upang makamit ang pagkakaisa ng pamamahala at koordinasyon ng mga pagsisikap; huwag i-load ang iyong pansin sa mga trifles;
• upang matiyak na ang diwa ng kahusayan, inisyatiba at pakiramdam ng tungkulin ay nananaig sa mga kawani.

A. Tinatawag ni Fayol ang ikaapat na elemento ng koordinasyon ng pamamahala - ang koordinasyon ng lahat ng operasyon sa negosyo sa paraang mapadali ang paggana at tagumpay nito.

Ang partikular na atensyon ay iginuhit sa isang elemento ng kontrol bilang kontrol, na naaangkop sa lahat - sa mga materyal na halaga, indibidwal, aksyon.

Mga function ng pamamahala ng pagbabago

Ang pinakamahalagang bahagi ng pamamahala ng pagbabago ay ang mga tungkulin nito:

• pagtataya;
• pagpaplano;
• organisasyon;
• pagganyak;
• accounting at kontrol;
• pagsusuri at pagsusuri. Isaalang-alang natin ang mga ito nang mas detalyado.

Pagtataya

Pagtataya— pang-agham na pinatunayan na paghuhusga tungkol sa mga posibleng estado ng bagay sa hinaharap, tungkol sa mga alternatibong paraan ng pag-unlad at mga tuntunin ng pagkakaroon ng bagay. Ang forecast sa control system ay isang pre-planned development ng multivariant models para sa pagbuo ng control object. Ang mga tuntunin, dami ng trabaho, mga de-numerong katangian ng bagay at iba pang mga tagapagpahiwatig sa pagtataya ay may probabilistikong kalikasan at kinakailangang magbigay ng posibilidad na gumawa ng mga pagsasaayos.

Ang layunin ng pagtataya- Pagkuha ng mga opsyon na batay sa ebidensya para sa mga uso sa pag-unlad, mga elemento ng gastos at iba pang mga tagapagpahiwatig na ginagamit sa pagbuo ng mga estratehikong plano at pagsasagawa ng pananaliksik (R&D) at gawaing pagpapaunlad (R&D), gayundin ang pagbuo ng buong sistema ng pamamahala. Ang pinakamahirap na bagay sa sistema ng pamamahala ay ang pagtataya ng kalidad at gastos. Ang mga pangunahing gawain ng pagtataya:

• pagpili ng paraan ng pagtataya at pagtataya ng lead time;
• pagbuo ng isang market demand forecast para sa bawat tiyak na uri ng halaga ng paggamit alinsunod sa resulta ng pananaliksik sa marketing;
• pagkilala sa mga pangunahing pang-ekonomiya, panlipunan at pang-agham at teknikal na mga uso na nakakaapekto sa pangangailangan para sa ilang mga uri ng kapaki-pakinabang na epekto;
• pagpili ng mga tagapagpahiwatig na makabuluhang nakakaapekto sa laki ng kapaki-pakinabang na epekto ng mga hinulaang produkto sa mga kondisyon ng merkado;
• pagtataya ng mga tagapagpahiwatig ng kalidad ng mga bagong produkto sa oras, isinasaalang-alang ang mga salik na nakakaimpluwensya sa kanila;
• pagbibigay-katwiran sa pagiging posible sa ekonomiya ng pagbuo ng isang bagong produkto o pagpapabuti ng kalidad at kahusayan ng mga produkto batay sa magagamit na mga mapagkukunan at priyoridad. Praktikal na paggamit Ang isang partikular na paraan ng pagtataya ay tinutukoy ng mga kadahilanan tulad ng object ng forecast, ang katumpakan nito, ang pagkakaroon ng paunang impormasyon, ang mga kwalipikasyon ng forecaster, atbp.

Ang plano at ang pagtataya ay magkatugmang mga yugto ng pamamahala, na ang plano ay gumaganap ng mapagpasyang papel bilang nangungunang link sa pamamahala.

Pagpaplano

Pagpaplano- ang yugto ng proseso ng pamamahala, na nagpapahiwatig ng kahulugan ng mga layunin at layunin ng aktibidad, ang pagbuo ng mga kinakailangang pamamaraan at paraan para sa kanilang solusyon, ang pinaka-epektibo sa mga tiyak na kondisyon.

Hindi tulad ng hula, ang plano ay naglalaman ng hindi malabo na tinukoy na mga petsa para sa pagpapatupad ng kaganapan at ang mga katangian ng binalak na bagay. Para sa mga nakaplanong pag-unlad, ang pinaka-nakapangangatwiran na predictive na opsyon ay ginagamit.

Ang mga pangunahing gawain ng pagpaplano ng mga aktibidad sa pagbabago:

• pagpili ng isang promising na diskarte ng kumpanya batay sa mga pagtataya ng mga alternatibong opsyon para sa strategic marketing;
• pagtiyak ng pagpapanatili ng paggana at pag-unlad ng kumpanya;
• pagbuo ng pinakamainam na portfolio ng mga inobasyon at inobasyon sa mga tuntunin ng nomenclature at assortment;
• pagbuo ng mga pang-organisasyon, teknikal at socio-economic na mga hakbang na nagsisiguro sa pagpapatupad ng mga plano.

Kinakailangang iranggo ang mga bagay sa pagpaplano ayon sa kanilang kahalagahan para sa makatwirang paglalaan ng mga mapagkukunan. Halimbawa, kung ang mga manufactured goods ay may humigit-kumulang sa parehong antas ng pagiging mapagkumpitensya, kailangan munang idirekta ang mga mapagkukunan upang mapataas ang pagiging mapagkumpitensya ng produkto na may pinakamalaking bahagi (sa halaga ng mga benta) sa programa ng kumpanya.

Ang pagkakaiba-iba ng plano ay ibinibigay ng pagbuo ng hindi bababa sa tatlong mga pagpipilian para sa pagkamit ng parehong layunin at ang pagpili ng pinakamahusay na opsyon na nagsisiguro sa katuparan ng nakaplanong layunin na may pinakamababang gastos para sa pagbuo at pagpapatupad nito.

Ang balanse ng plano ay tinitiyak ng pagpapatuloy ng balanse ng mga tagapagpahiwatig kasama ang hierarchy, halimbawa, ang functional na modelo ng bagay, ang modelo ng gastos (kapag nagsasagawa ng functional cost analysis), ang balanse ng pagtanggap at pamamahagi ng mga mapagkukunan, atbp.

Organisasyon

Organisasyon — susunod na function sistema ng pamamahala ng pagbabago, ang mga pangunahing gawain kung saan ay upang mabuo ang istraktura ng organisasyon at ibigay ito sa lahat ng kinakailangang mapagkukunan para sa normal na operasyon nito - mga tauhan, materyales, kagamitan, gusali, pondo, atbp., i.e. paglikha ng mga tunay na kondisyon para sa pagkamit ng mga nakaplanong layunin. Kadalasan ito ay nangangailangan ng muling pagsasaayos ng mga istruktura ng produksyon at pamamahala upang mapataas ang kanilang kakayahang umangkop at kakayahang umangkop sa mga kinakailangan ng isang ekonomiya ng merkado.

Hinuhubog na ngayon ng mga organisasyon ang kanilang istruktura ng pamamahala ayon sa kanilang sariling mga pangangailangan.

Ang susunod na mahalagang gawain ng pag-andar ng organisasyon ay upang lumikha ng mga kondisyon para sa pagbuo ng naturang kultura sa loob ng organisasyon, na kung saan ay nailalarawan sa pamamagitan ng mataas na sensitivity sa mga pagbabago, pag-unlad ng siyensya at teknolohikal, at mga karaniwang halaga para sa buong organisasyon. Ang pangunahing bagay dito ay ang pakikipagtulungan sa mga tauhan, pagbuo ng estratehiko at pang-ekonomiyang pag-iisip sa isip ng mga tagapamahala, pagsuporta sa mga empleyado ng isang bodega ng negosyante na madaling kapitan ng pagkamalikhain, pagbabago at hindi natatakot na kumuha ng mga panganib at kumuha ng responsibilidad para sa paglutas ng ilang mga problema ng negosyo. .

Pagganyak

- mga aktibidad na naglalayong i-activate ang mga taong nagtatrabaho sa isang organisasyon at hikayatin silang magtrabaho nang epektibo upang makamit ang kanilang mga layunin. Upang gawin ito, sila ay pinasigla sa ekonomiya at moral, pinayaman ang nilalaman ng paggawa at lumikha ng mga kondisyon para sa pagpapakita. pagkamalikhain mga empleyado at ang kanilang pag-unlad sa sarili. Sa pagsasagawa ng tungkuling ito, ang mga tagapamahala ay dapat na patuloy na maimpluwensyahan ang mga salik ng epektibong gawain ng mga miyembro ng kolektibong paggawa.

Accounting

Accounting- ang pag-andar ng pamamahala ng pagbabago para sa pag-aayos ng oras, pagkonsumo ng mapagkukunan, anumang mga parameter ng sistema ng pamamahala.

Ang accounting ay dapat na organisado para sa pagpapatupad ng lahat ng mga plano, programa, mga gawain sa mga tuntunin ng kalidad, mga gastos, mga gumaganap at mga deadline. Ang accounting para sa pagkonsumo ng mga mapagkukunan ay kanais-nais na ayusin para sa lahat ng uri ng mga mapagkukunan, mga produktong gawa, ang kanilang mga yugto ng siklo ng buhay at mga departamento. Sa pagsasaalang-alang sa mga kumplikadong kagamitan, kinakailangan upang ayusin ang awtomatikong accounting ng mga pagkabigo, mga gastos sa pagpapatakbo, pagpapanatili at pag-aayos.

Mga kinakailangan sa accounting:

• pagtiyak ng pagkakumpleto ng accounting;
• pagtiyak ng dinamismo, i.e. accounting para sa mga tagapagpahiwatig sa dynamics at paggamit ng mga resulta ng accounting para sa pagsusuri;
• tinitiyak ang pagkakapare-pareho, i.e. accounting para sa mga tagapagpahiwatig ng sistema ng pamamahala at ang panlabas na kapaligiran nito;
• automation ng accounting batay sa teknolohiya ng computer;
• tinitiyak ang pagpapatuloy ng accounting;
• ang paggamit ng accounting ay nagreresulta sa pagpapasigla ng kalidad ng trabaho.

Ang kontrol

Ang kontrol- ang tungkulin ng pamamahala upang matiyak ang pagpapatupad ng mga programa, plano, nakasulat o oral na mga takdang-aralin, mga dokumento na nagpapatupad ng mga desisyon sa pamamahala.

Ang kontrol ay maaaring uriin ayon sa mga sumusunod na pamantayan:

• yugto ng ikot ng buhay ng bagay - kontrol sa yugto ng marketing, R&D, OTPP, produksyon, paghahanda ng bagay para sa operasyon, operasyon, pagpapanatili at pag-aayos;
• ang object ng kontrol ay ang paksa ng paggawa, paraan ng produksyon, teknolohiya, organisasyon ng mga proseso, mga kondisyon sa pagtatrabaho, paggawa, natural na kapaligiran, mga parameter ng imprastraktura ng rehiyon, mga dokumento, impormasyon;
• yugto ng proseso ng produksyon - input, kontrol sa pagpapatakbo, kontrol ng mga natapos na produkto, transportasyon at imbakan;
• tagapalabas - pagpipigil sa sarili, manager, control foreman, technical control department, inspection control, state, international control;
• ang antas ng saklaw ng bagay sa pamamagitan ng kontrol - tuloy-tuloy at pumipili na kontrol, atbp.

Ang kontrol ay maaaring tukuyin bilang isang tuluy-tuloy at nakabalangkas na proseso na naglalayong suriin ang pag-unlad ng trabaho, pati na rin ang pagsasagawa ng mga pagwawasto. Ang mga gawain ng kontrol ay, sa pagtanggap ng aktwal na data sa pag-unlad ng proyekto, ihambing ang mga ito sa mga nakaplanong katangian at tukuyin ang mga paglihis, at sa gayon ay matukoy ang tinatawag na mismatch signal. Ang kontrol ay maaaring nahahati sa apat na yugto:

1. pagsubaybay at pagsusuri ng mga resulta;

2. paghahambing ng mga nakamit na resulta sa mga nakaplanong resulta at pagkakakilanlan ng mga paglihis;

• pagtataya ng mga kahihinatnan ng kasalukuyang sitwasyon;
• pagwawasto ng pagkilos.

Depende sa kinakailangang katumpakan, ang mga sumusunod na teknolohiya para sa pagtatasa ng pagganap ng proyekto ay nakikilala:

• kontrol sa oras ng pagkumpleto ng trabaho (paraan "0-100");
• kontrol sa oras ng 50% kahandaan ng trabaho (paraan "50-50");
• kontrol sa mga paunang natukoy na punto ng proyekto (paraan ng kontrol sa pamamagitan ng mga milestone);
• regular na kontrol sa pagpapatakbo (sa mga regular na agwat);
• pagtatasa ng eksperto sa antas ng pagganap sa trabaho at kahandaan sa proyekto.

Ang isa sa pinakamahalagang salik na tumutukoy sa pagiging epektibo ng proyekto ay ang kalidad ng lahat ng trabaho sa pagpapatupad nito. Ang kalidad ng pagpapatupad ng proyekto ay nangangahulugan ng pagtugon sa mga inaasahan ng customer.

Pagsusuri

Pagsusuri- pagkabulok ng kabuuan sa mga elemento at ang kasunod na pagtatatag ng mga ugnayan sa pagitan nila upang mapabuti ang kalidad ng pagtataya, pagpaplano at pagpapatupad ng isang desisyon sa pagbuo ng isang bagay.

Mayroong iba't ibang paraan ng pagsusuri.

Paraan ng paghahambing nagbibigay-daan sa iyo upang suriin ang gawain ng kumpanya, matukoy ang mga paglihis mula sa mga nakaplanong tagapagpahiwatig, itatag ang kanilang mga sanhi at tukuyin ang mga reserba.

Ang mga pangunahing uri ng paghahambing na ginamit sa pagsusuri:

• mga tagapagpahiwatig ng pag-uulat - na may mga nakaplanong tagapagpahiwatig;
• nakaplanong mga tagapagpahiwatig - na may mga tagapagpahiwatig ng nakaraang panahon;
• mga tagapagpahiwatig ng pag-uulat - na may mga tagapagpahiwatig ng mga nakaraang panahon, atbp.

Ang paghahambing ay nangangailangan ng pagtiyak ng pagiging maihahambing ng mga inihambing na tagapagpahiwatig (pagkakatulad ng pagtatasa, pagkakahambing ng mga termino sa kalendaryo, pag-aalis ng impluwensya ng mga pagkakaiba sa dami at assortment, kalidad, pana-panahong mga katangian at pagkakaiba sa teritoryo, mga kondisyon sa heograpiya, atbp.).

Factor analysis - paraan ng pag-aaral ng mga bagay (mga sistema), ang batayan kung saan ay ang pagtatatag ng antas ng impluwensya ng mga kadahilanan sa isang function o isang epektibong tampok (ang kapaki-pakinabang na epekto ng isang makina, mga elemento ng kabuuang gastos, produktibidad ng paggawa, atbp.) upang bumuo ng isang plano ng organisasyon at teknikal na mga hakbang upang mapabuti ang paggana ng isang bagay (system) ).

Ang aplikasyon ng mga pamamaraan ng pagsusuri ng kadahilanan ay nangangailangan ng maraming gawaing paghahanda at masinsinang paggawa upang magtatag ng mga modelo ng pagkalkula.

Paraan ng index ginagamit sa pag-aaral ng mga kumplikadong phenomena, na ang mga indibidwal na elemento ay hindi masusukat. Bilang mga kamag-anak na tagapagpahiwatig, ang mga indeks ay kinakailangan para sa pagtatasa ng katuparan ng mga nakaplanong target, para sa pagtukoy ng dinamika ng mga phenomena at proseso.

Ang paraan ng index ay ginagawang posible na i-factor ang kamag-anak at ganap na mga paglihis ng pangkalahatang tagapagpahiwatig, sa huling kaso, ang bilang ng mga kadahilanan ay dapat na katumbas ng dalawa, at ang nasuri na tagapagpahiwatig ay ipinakita bilang kanilang produkto.

Paraan ng graphic ay isang paraan ng paglalarawan ng mga proseso ng negosyo at pagkalkula ng ilang indicator at pag-uulat ng mga resulta ng pagsusuri.

Pagsusuri ng functional na gastos (FSA) ay isang paraan ng sistematikong pagsasaliksik ng isang bagay (produkto, proseso, istraktura) na ginagamit para sa nilalayon nitong layunin upang mapataas ang kapaki-pakinabang na epekto (pagbabalik) bawat yunit ng kabuuang gastos para sa siklo ng buhay ng bagay.

Mga Paraang Pang-ekonomiya at Matematika ng Pagsusuri (EMM) ay ginagamit upang piliin ang pinakamahusay, pinakamainam na mga opsyon na tumutukoy sa mga desisyong pang-ekonomiya sa kasalukuyan o nakaplanong mga kondisyon sa ekonomiya.

Maraming mga may-akda ang naghahati sa pag-unlad ng pang-agham na pamamahala sa Russia sa 3-4 na yugto. Kaya, I.I. Isinasaalang-alang ni Semenova ang apat na yugto sa pagbuo ng pamamahala sa USSR at Russia:

• pagbuo ng teorya at kasanayan ng pamamahala sa USSR noong 1920s-1930s;
• pagpapabuti ng sistema ng pamamahala sa ekonomiya noong 1940s-1960s;
• muling pagsasaayos ng sistema ng pamamahala noong 1960-1990;
• modernong konsepto ng pamamahala at pagbuo ng modelo ng pamamahala ng Russia.

Ang unang yugto ay ang oras ng pagbuo ng sosyalismo sa USSR, na nangangailangan ng paglikha ng isang bagong pampublikong organisasyon para sa pamamahala ng sosyalistang produksyon. Sa mga taong ito, ang "pangkalahatang agham ng organisasyon" ng A.A. Bogdanova, "mga saloobin sa paggawa" ni A.K. Gastev, ang paglikha ng teorya ng "sosyalistang rasyonalisasyon" ni O.A. Yermansky, ang teorya ng "anuman mga aktibidad sa organisasyon» P.M. Kerzhentsev at iba pa.

Sa panahon ng Great Patriotic War at sa panahon ng post-war, ang pangunahing prinsipyo ng pamamahala ay ang pagpopondo sa sarili kasama ang pagpapalakas ng mga pamamaraan ng pamumuno ng administratibo-utos. Ang unang reporma ng sistema ng pamamahala ng ekonomiya ay naganap noong 1965: ang sistema ng pamamahala ng teritoryo ay inalis, Pambansang ekonomiya ibinalik sa sistema ng sangay. Para sa layuning ito, nilikha ang 11 union-republican at 9 na ministri ng unyon.

Ang reporma ng 1979 ay naglalayong pataasin ang kahusayan ng produksyon, at ang reporma ng 1986 ay naglalayong pabilisin ang sosyo-ekonomikong pag-unlad ng bansa.Sa wakas, noong 1992, isang transisyon ang ginawa sa relasyon sa pamilihan, na nagpapatuloy hanggang sa kasalukuyan.

Ang mga pangunahing prinsipyo ng uri ng pamamahala ng Russia, na binuo ng I.I. Semyonova, ay:

• paggamit sa pamamahala ng konsepto ng regulasyon ng estado ng ekonomiya, kabilang ang estratehikong pamamahala;
• kalayaang pumili ng konsepto para sa paglikha ng pinakamainam na modelo ng pamamahala, nang hindi tinatanggihan ang itinatag na tradisyonal na mga pamamaraan ng pamamahala;
• pamamahala batay sa patuloy na mga pagbabago, sa kabila ng katotohanan na ang mga pagbabago ay dapat na maging pinakamahalagang bahagi ng pamamahala ng Russia;
• pagtanggi sa labis na sentralisasyon ng kapangyarihan sa mga domestic na kumpanya at ang pagkuha ng mga pagkakataon para sa mga nangungunang tagapamahala upang mabilis na tumugon sa isang mabilis na pagbabago ng panlabas na sitwasyon;
• ang paggamit ng mga espesyalista bilang mga tagapamahala ng malalaking kumpanya na may negatibong karanasan sa kanilang sariling negosyo, ngunit hindi nawala ang kanilang interes sa negosyo;
• pagbuo ng isang diskarte sa pamamahala na nakatuon sa patuloy na pagbabago, kapwa sa panlabas na kapaligiran at sa loob ng kompanya;
• paglikha ng isang sistema ng panlipunang proteksyon ng populasyon, na isinasagawa ito sa ilalim ng slogan na "kapakanan para sa lahat";
• pagpapakilala ng indikatibong pagpaplano, na nagbibigay para sa pagbuo ng mga pangmatagalang pagtataya, katamtamang mga plano para sa socio-economic na pag-unlad ng bansa, taunang mga plano para sa paggamit ng badyet ng estado;
• pagpapabuti ng mga paraan ng pagganyak at pamamahala ng tauhan;
• pagtaas ng pagiging mapagkumpitensya ng mga produkto at negosyo sa merkado, na siyang pangunahing criterion para sa pagtatasa ng pagiging epektibo ng sistema ng pamamahala.

Panimula

Sa modernong mga kondisyon, ang pamamahala ng pagbabago ay isang mahalagang bahagi ng anumang matagumpay na kumpanya. Ang pamamahala ng inobasyon ay nauunawaan bilang isang sistema para sa pamamahala ng pagbabago, ang proseso ng pagbabago at mga ugnayang nanggagaling sa proseso ng pagbabago.

Kasama sa mga inobasyon ang lahat ng pagbabago (mga pagbabago) na ginamit sa unang pagkakataon sa isang negosyo at nagdadala ito ng mga partikular na benepisyong pang-ekonomiya at/o panlipunan. Samakatuwid, ang pagbabago ay nauunawaan hindi lamang bilang ang pagpapakilala ng isang bagong produkto sa merkado, kundi pati na rin ang isang bilang ng iba pang mga pagbabago.

Ang pamamahala ng inobasyon ay isang medyo bagong konsepto sa pang-agham, teknikal, produksyon, teknolohikal at administratibong larangan ng aktibidad ng mga propesyonal na tagapamahala. Ang pamamahala ng inobasyon ay batay sa mga pangunahing punto gaya ng paghahanap ng ideya na nagsisilbing pundasyon para sa pagbabagong ito; organisasyon ng proseso ng pagbabago para sa pagbabagong ito; ang proseso ng pagtataguyod at pagpapatupad ng pagbabago sa merkado. Kasama sa pamamahala ng inobasyon ang diskarte at mga taktika sa pamamahala.

Ang layunin ng ipinakita na gawain ay isaalang-alang ang pamamahala ng pagbabago bilang isang sistema para sa pamamahala ng pagbabago at ang proseso ng pagbabago. Ang mga gawain sa trabaho ay ang mga sumusunod:

- pagsasaalang-alang sa konsepto at mga tungkulin ng pamamahala ng pagbabago;

- mga katangian ng mga modernong pamamaraan ng pamamahala ng pagbabago;

- pagpapatunay ng pangangailangang gumamit ng makabagong pamamahala sa mga aktibidad ng negosyo;

- mga katangian ng mga tampok ng organisasyon ng pamamahala ng pagbabago sa maliit at katamtamang laki ng mga negosyo;

- pagsusuri ng aplikasyon ng matagumpay na mga makabagong diskarte sa pamamahala para sa pag-unlad ng kumpanya;

- pagkilala sa mga tampok ng aplikasyon ng makabagong pamamahala sa mga aktibidad ng LLC Pizzeria Fenster .

Ang layunin ng gawain ay ang globo ng pagbabago. Ang paksa ng trabaho ay ang mga tampok ng aplikasyon ng makabagong pamamahala sa mga aktibidad ng organisasyon.

Kasama sa istruktura ng gawain ang isang panimula, dalawang kabanata, isang konklusyon at isang listahan ng mga sanggunian.

Sa unang kabanata, ipinakita ng may-akda ang konsepto at pag-andar ng pamamahala ng pagbabago, tinukoy ang mga modernong pamamaraan ng pamamahala ng pagbabago at pinatutunayan ang pangangailangan na gumamit ng pamamahala ng pagbabago sa mga aktibidad ng isang negosyo.

Ang ikalawang kabanata ay nagpapakita ng mga tampok ng organisasyon ng pamamahala ng pagbabago sa mga maliliit at katamtamang laki ng mga negosyo, pinag-aaralan ang matagumpay na mga diskarte sa pamamahala ng pagbabago para sa pagpapaunlad ng kumpanya at nagpapakita ng karanasan sa paggamit ng mga mekanismo ng pamamahala ng pagbabago sa mga aktibidad ng mga LLC. Pizzeria Fenster .

1. Teoretikal na pundasyon ng pamamahala ng pagbabago

1.1 Ang konsepto at mga tungkulin ng pamamahala ng pagbabago

Ang pamamahala ng inobasyon ay isang sistema para sa pamamahala ng pagbabago, ang proseso ng pagbabago at mga ugnayang nanggagaling sa proseso ng paggalaw ng pagbabago.

Ang pagbabago ay ang object ng impluwensya mula sa mekanismo ng ekonomiya. Ang mekanismong pang-ekonomiya ay nakakaapekto sa parehong mga proseso ng paglikha, pagpapatupad at pagtataguyod ng mga pagbabago, pati na rin ang mga relasyon sa ekonomiya na lumitaw sa pagitan ng mga producer, nagbebenta at mamimili ng mga inobasyon.

Ang epekto ng mekanismo ng ekonomiya sa pagbabago ay isinasagawa sa tulong ng ilang mga diskarte at isang espesyal na diskarte sa pamamahala. Magkasama, ang mga diskarte at diskarte na ito ay bumubuo ng isang uri ng mekanismo ng pamamahala ng pagbabago - pamamahala ng pagbabago.

Kasama sa mga inobasyon ang lahat ng pagbabago (mga pagbabago) na ginamit sa unang pagkakataon sa isang negosyo at nagdadala ito ng mga partikular na benepisyong pang-ekonomiya at/o panlipunan. Samakatuwid, ang pagbabago ay nauunawaan hindi lamang bilang ang pagpapakilala ng isang bagong produkto sa merkado, kundi pati na rin ang isang bilang ng iba pang mga pagbabago:

-bago o pinahusay na uri ng mga produkto (mga pagbabago sa produkto);

-bago o pinahusay na mga serbisyo (mga pagbabago sa serbisyo);

bago o pinahusay na mga proseso at teknolohiya ng produksyon (mga makabagong proseso at teknolohiya);

binago ang mga ugnayang panlipunan sa negosyo (mga pagbabago sa lipunan o tauhan);

bago o pinahusay na sistema ng produksyon.

Ang mga uri ng mga pagbabago sa pagsasanay ng negosyo ay magkakaugnay. Sa mga kondisyon ng modernong teknolohiya, ang mga teknikal, pang-ekonomiya, organisasyon at panlipunang pagbabago sa mga proseso ng produksyon ay karaniwang hindi mapaghihiwalay sa bawat isa.

Ang mga sumusunod na tampok ay mapagpasyahan para sa pagbabago:

-palagi silang nauugnay sa pang-ekonomiya (praktikal) na paggamit ng mga orihinal na solusyon. Dito sila naiiba sa mga teknikal na imbensyon;

-magbigay ng partikular na pang-ekonomiya at/o panlipunang benepisyo sa gumagamit. Ang benepisyong ito ay paunang tinutukoy ang pagtagos at pagkalat ng pagbabago sa merkado;

nangangahulugang ang unang paggamit ng isang inobasyon sa isang negosyo, hindi alintana kung ito ay inilapat kahit saan dati. Sa madaling salita, mula sa punto ng view ng isang indibidwal na kumpanya, kahit imitasyon ay maaaring magkaroon ng katangian ng pagbabago;

kailangan ng pagkamalikhain at nauugnay sa mga panganib. Ang mga inobasyon ay hindi maaaring gawin at ipatupad sa kurso ng mga nakagawiang proseso, ngunit nangangailangan mula sa lahat ng mga kalahok (manager at empleyado) ng isang malinaw na pag-unawa sa pangangailangan para sa kanila at pagkamalikhain.

Ang pamamahala ng inobasyon ay isang medyo bagong konsepto sa pang-agham, teknikal, produksyon, teknolohikal at administratibong larangan ng aktibidad ng mga propesyonal na tagapamahala.

Ang pamamahala ng pagbabago ay batay sa mga sumusunod na pangunahing punto:

-maghanap ng ideya na nagsisilbing pundasyon para sa pagbabagong ito;

-organisasyon ng proseso ng pagbabago para sa pagbabagong ito;

ang proseso ng pagtataguyod at pagpapatupad ng pagbabago sa merkado.

Kasama sa pamamahala ng inobasyon ang diskarte at mga taktika sa pamamahala.

Ang diskarte ay tumutukoy sa pangkalahatang direksyon at paraan ng paggamit ng mga pondo upang makamit ang layunin. Matapos makamit ang layunin, ang diskarte bilang isang direksyon at paraan ng pagkamit ng layunin ay hindi na umiral.

Ang mga taktika ay mga tiyak na pamamaraan at pamamaraan upang makamit ang layunin sa mga partikular na kondisyon.

Ang gawain ng mga taktika sa pamamahala ng pagbabago ay ang sining ng pagpili ng pinakamainam na solusyon at mga pamamaraan para sa pagkamit ng solusyon na ito na pinakakatanggap-tanggap sa isang partikular na sitwasyong pang-ekonomiya.

Ang paksa ng kontrol ay maaaring isa o isang grupo ng mga empleyado na nagsasagawa ng may layuning paggana ng control object.

Ang layunin ng pamamahala ay ang pagbabago, ang proseso ng pagbabago at mga relasyon sa ekonomiya sa pagitan ng mga kalahok sa merkado ng pagbabago.

Ang komunikasyon ng paksa ng pamamahala sa layunin ng pamamahala ay isinasagawa sa pamamagitan ng paglilipat ng impormasyon. Ang paglilipat ng impormasyon na ito ay ang proseso ng pamamahala.

Ang pamamahala ng pagbabago ay gumaganap ng ilang mga pag-andar na tumutukoy sa pagbuo ng istraktura ng sistema ng pamamahala.

Mayroong dalawang uri ng innovation management function:

-mga pag-andar ng paksa ng pamamahala;

-mga function ng control object.

Isaalang-alang natin nang mas detalyado ang mga pag-andar ng paksa ng kontrol.

-ang pag-andar ng pagtataya ay sumasaklaw sa pagbuo ng isang pangmatagalang pagbabago sa teknikal, teknolohikal at pang-ekonomiyang estado ng control object sa kabuuan at ang iba't ibang bahagi nito;

-function ng pagpaplano - sumasaklaw sa buong hanay ng mga hakbang upang mabuo ang mga ito sa pagsasanay;

ang tungkulin ng organisasyon ay pagsama-samahin ang mga taong magkakasamang nagpapatupad ng programa sa pamumuhunan batay sa anumang mga patakaran at pamamaraan;

ang control function ay binubuo sa pag-impluwensya sa control object upang makamit ang estado ng katatagan ng mga teknikal, teknolohikal at pang-ekonomiyang mga sistema sa kaso kapag ang mga sistemang ito ay lumihis mula sa itinatag na mga parameter;

ang pag-andar ng koordinasyon ay nangangahulugang ang koordinasyon ng gawain ng lahat ng bahagi ng sistema ng pamamahala, ang kagamitan sa pamamahala at iba't ibang mga espesyalista;

ang pag-andar ng insentibo sa pamamahala ng pagbabago ay ipinahayag sa paghikayat sa mga empleyado na maging interesado sa mga resulta ng kanilang trabaho sa paglikha at pagpapatupad ng mga pagbabago;

ang control function ay upang suriin ang organisasyon ng proseso ng pagbabago, ang plano para sa paglikha at pagpapatupad ng mga makabagong produkto, atbp.

Maipapayo rin na isaalang-alang ang mga function ng control object.

Ang mga function ng control object ay kinabibilangan ng:

-mapanganib na pamumuhunan sa kapital;

-organisasyon ng proseso ng pagbabago;

organisasyon ng pagsulong ng mga inobasyon sa merkado at ang pagsasabog nito.

Ang pag-andar ng peligrosong pamumuhunan sa kapital ay ipinakita sa samahan ng venture financing ng mga pamumuhunan sa merkado ng pagbabago.

Ang pamumuhunan sa isang bagong produkto o isang bagong operasyon ay palaging nauugnay sa kawalan ng katiyakan, na may malaking panganib. Samakatuwid, ito ay karaniwang isinasagawa sa pamamagitan ng paglikha ng mga makabagong pondo ng pakikipagsapalaran.

Sa pandaigdigang literatura sa ekonomiya, ang terminong "makabagong ideya" ay nauunawaan bilang ang pagbabago ng potensyal na pag-unlad ng siyensya at teknolohikal tungo sa tunay, na nakapaloob sa mga bagong produkto at teknolohiya.

Ang terminong "makabagong ideya" ay nagsimulang aktibong gamitin sa transisyonal na ekonomiya ng Russia, kapwa nang nakapag-iisa at upang tukuyin ang isang bilang ng mga kaugnay na konsepto: "makabagong aktibidad", "makabagong proseso", "makabagong solusyon".

Tinukoy ng Austrian scientist na si I. Schumpeter ang limang tipikal na pagbabago:

) ang paggamit ng bagong teknolohiya, mga bagong teknolohikal na proseso o bagong suporta sa merkado para sa produksyon;

) pagpapakilala ng mga produkto na may mga bagong katangian;

) paggamit ng mga bagong hilaw na materyales;

) pagbabago sa organisasyon ng produksyon at logistik nito;

) ang paglitaw ng mga bagong pamilihan.

Alinsunod sa mga internasyonal na pamantayan, ang pagbabago ay tinukoy bilang ang resulta ng makabagong aktibidad, na nakapaloob sa anyo ng isang bago o pinahusay na produkto na ipinakilala sa merkado, isang bago o pinahusay na proseso ng teknolohiya na ginagamit sa pagsasanay.

Ang proseso ng pagbabago ay nauugnay sa paglikha, pagbuo at pagpapalaganap ng mga pagbabago.

Ang mga tagalikha ng pagbabago (mga innovator) ay ginagabayan ng mga pamantayan tulad ng ikot ng buhay ng produkto at kahusayan sa ekonomiya.

Ang isang innovation ay hindi maaaring isang innovation kung ito ay hindi komersyalisado.

Ang pagbabago ay maaaring isang bagong pagkakasunud-sunod, isang bagong pamamaraan, isang imbensyon. Mula sa sandaling ito ay tinanggap para sa pagpapakalat, ang isang inobasyon ay nakakakuha ng isang bagong kalidad at nagiging isang inobasyon.

Ang mga makabagong siyentipiko at teknikal ay dapat:

-magkaroon ng bagong bagay o karanasan;

-masiyahan demand sa merkado;

magdala ng kita sa tagagawa.

Ang pagpapakalat ng mga pagbabago, pati na rin ang kanilang paglikha, ay isang mahalagang bahagi ng proseso ng pagbabago (IP).

Ang pagpapalaganap ng pagbabago ay isang proseso ng impormasyon, ang anyo at bilis nito ay nakasalalay sa kapangyarihan ng mga channel ng komunikasyon, ang mga katangian ng pang-unawa ng impormasyon ng mga paksa, ang kanilang kakayahang gamitin ang impormasyong ito sa pagsasanay.

Ang diffusion of innovation ay ang pagpapakalat ng isang inobasyon na minsan nang pinagkadalubhasaan at ginamit sa mga bagong kondisyon o lugar ng aplikasyon. Itinuring ni Schumpeter ang pag-asa ng mga superprofit bilang pangunahing puwersang nagtutulak sa likod ng pagpapatibay ng isang pagbabago.

Ang mga paksa ng proseso ng pagbabago ay maaaring nahahati sa sumusunod na mga pangkat: mga innovator; maagang tatanggap; maagang mayorya at huli.

Ang mga innovator ay mga generator ng siyentipiko at teknikal na kaalaman. Maaari itong maging mga indibidwal na imbentor, mga organisasyon ng pananaliksik. Interesado silang makatanggap ng bahagi ng kita mula sa paggamit ng mga imbensyon.

Ang mga negosyante na unang nakabisado ang pagbabago ay kumikilos bilang mga maagang tatanggap. Hinahangad nilang makakuha ng karagdagang kita sa pamamagitan ng pagdadala ng mga inobasyon sa merkado sa lalong madaling panahon. Tinawag silang mga organisasyong "pioneer".

Ang unang bahagi ng karamihan ay kinakatawan ng mga kumpanya na ang unang nagpakilala ng isang pagbabago sa produksyon, na nagbibigay sa kanila ng karagdagang kita.

Ang mga nahuhuling kumpanya ay nahaharap sa isang sitwasyon kung saan ang pagkaantala sa pagbabago ay humahantong sa pagpapalabas ng mga bagong produkto na hindi na ginagamit. Ang lahat ng mga grupo, maliban sa una, ay mga imitators. Ang pagbabago ay palaging isang mahirap at masakit na proseso para sa anumang organisasyon.

1.2 Mga modernong pamamaraan ng pamamahala ng pagbabago

Ang paggalaw ng pagbabago ay palaging nauugnay sa paggalaw ng mga pamumuhunan na namuhunan sa pagbabagong ito. Samakatuwid, ang lahat ng mga pamamaraan ng pamamahala ng pagbabago ay batay sa mga relasyon sa pananalapi na lumitaw sa proseso ng paggalaw ng pagbabago sa merkado.

Kaya, ang karaniwang nilalaman ng lahat ng mga diskarte sa pamamahala ng pagbabago ay ang epekto sa pagbabago ng mga relasyon sa pananalapi na lumitaw sa pagitan ng prodyuser o nagbebenta ng pagbabago, sa isang banda, at ang bumibili ng pagbabagong ito, sa kabilang banda.

Ang epekto ng mga diskarte sa pamamahala ng pagbabago ay maaaring ituro sa lugar ng produksyon at / o pagbebenta ng pagbabago. Ang mga direksyong ito ay tinutukoy ng istraktura ng proseso ng pagbabago.

Ang mga diskarte sa pamamahala ng pagbabago ay maaaring nahahati sa mga sumusunod na grupo.

-mga pamamaraan na nakakaapekto lamang sa paggawa ng pagbabago;

-mga pamamaraan na nakakaapekto sa parehong produksyon at pagpapatupad, pagsulong at pagpapalaganap ng pagbabago;

mga pamamaraan na nakakaapekto lamang sa pagpapatupad, pagsulong at pagpapalaganap ng pagbabago.

Isaalang-alang natin kung anong mga paraan ng pamamahala ng pagbabago ang umiiral at ginagamit.

Ang mga pamamaraan na nakakaapekto lamang sa paggawa ng mga inobasyon ay ang tanging layunin ng paglikha ng isang bagong produkto o isang bagong operasyon (teknolohiya) na may mataas na kalidad na mga parameter. Kasama sa mga diskarteng ito ang benchmarking, mga pamamaraan ng pananaliksik sa marketing, at pagpaplano sa marketing ng innovation.

Ang pangalawang pangkat ng mga diskarte sa pamamahala ng pagbabago ay sumasaklaw sa mga pamamaraan tulad ng innovation engineering, innovation reengineering, brand strategy.

Kasama sa ikatlong pangkat ang diskarte sa pamamahala ng presyo, pagharap sa merkado, pagsama-sama. Ang pangunahing layunin ng lahat ng mga diskarte ng pangkat na ito ay upang mapabilis ang pagbebenta ng mga inobasyon na may pinakamalaking benepisyo at kahusayan kapwa sa kasalukuyang panahon at may mas malaking kita sa benta na ito sa hinaharap.

Sa gawain ay nararapat na isaalang-alang ang ilan sa mga pamamaraan ng pamamahala ng pagbabago.

Engineering at reengineering ng mga inobasyon.

Ang kaligtasan ng mga organisasyon sa modernong mga kondisyon ay posible lamang sa kanilang pagbagay at patuloy na pagbagay sa isang nagbabagong kapaligiran. Ang mga madiskarteng gawain na ito ay nalutas kapag nagdidisenyo at bumuo ng isang bagong bagay sa organisasyon.

Paglutas ng mga ganitong problema sa banyagang panitikan tinatawag na engineering. Ang mismong engineering (Inhinyero sa Ingles - katalinuhan, kaalaman) ay nangangahulugang mga serbisyo sa engineering at pagkonsulta para sa paglikha ng mga bagong bagay o malalaking proyekto. Ang mga aktibidad sa engineering ay isinasagawa ng mga kumpanya mismo at ng maraming kumpanya sa pagkonsulta sa engineering.

Ang innovation engineering ay isang hanay ng mga gawa upang lumikha ng isang makabagong proyekto, na kinabibilangan ng paglikha, pagpapatupad, promosyon at pamamahagi ng isang tiyak na pagbabago.

May sarili ang innovation engineering tiyak na mga tampok, na ang mga sumusunod:

-ang innovation engineering ay hindi nakapaloob sa materyal na anyo ng produkto, ngunit sa kapaki-pakinabang na epekto nito, na maaaring o walang materyal na carrier (dokumentasyon, mga guhit, mga plano, iskedyul, atbp.) (pagsasanay sa kawani, mga konsultasyon, atbp.);

-ang engineering ng mga pagbabago ay isang bagay ng pagbili at pagbebenta, samakatuwid ito ay dapat na hindi lamang isang materyalized na anyo sa anyo ng mga karapatan sa ari-arian o ari-arian, kundi pati na rin ang isang komersyal na katangian;

innovation engineering, hindi katulad, halimbawa, ang franchising at know-how, ay nakikitungo sa mga reproducible na serbisyo, i.e. mga serbisyo na ang halaga ay tinutukoy ng oras na ginugol sa kanilang produksyon at samakatuwid ay mayroong maraming nagbebenta. Ang franchising at kaalaman ay nauugnay sa pagpapatupad ng bago, kasalukuyang hindi nareproducible na kaalaman, na may limitadong bilang ng mga nagbebenta. Sa pagsasagawa, ang pagbibigay ng mga serbisyo sa engineering ay madalas na pinagsama sa pagbebenta ng kaalaman. At kung minsan ito ay humahantong sa pagkalito sa pagitan ng mga konsepto ng "mga serbisyo ng engineering" at "pagpapalitan ng teknolohiya".

Kasama sa engineering ang dalawang pangunahing magkakaibang mga diskarte, na ang mga pagkakaiba ay isasaalang-alang namin sa ibaba:

-pagpapabuti (pagpapabuti ng mga tagapagpahiwatig ng 10-50%);

-reengineering (paglago ng mga indicator ng 100% at higit pa).

Sa pangkalahatan, ang innovation engineering ay naglalayong makuha ang pinakamahusay na pang-ekonomiyang epekto mula sa pamumuhunan sa isang bagong produkto at tukuyin ang mga promising na lugar ng aktibidad ng pagbabago.

Ang reengineering ay isang uri ng pamamaraan ng engineering.

Ang Amerikanong siyentipiko na si M. Hamler, na nagpapakilala ng terminong "reengineering" sa siyentipikong paggamit, ay nagbigay nito ng sumusunod na kahulugan: bilis."

Ang reengineering bilang isang paraan ng pamamahala ng pagbabago ay nakakaapekto sa proseso ng pagbabago, na naglalayong kapwa sa paggawa ng mga bagong produkto at operasyon, at sa kanilang pagpapatupad, promosyon at pamamahagi.

Sa pamamahala ng pagbabago, ang reengineering ay nauugnay sa isang tiyak na layunin na nakaharap sa pagbabago: na may kasalukuyang pangangailangan o may isang estratehikong pangangailangan para sa pagbabago. Batay dito, nakikilala nila ang:

-krisis reengineering;

-reengineering ng pag-unlad.

Ang krisis reengineering ay sanhi ng isang matalim na pagbaba sa mga benta ng isang inobasyon dahil sa pagbaba ng demand para dito o dahil sa pagbaba ng imahe ng nagbebenta nito.

Ang sitwasyong ito ay katibayan ng isang ugali na bawasan ang pagiging mapagkumpitensya ng mga kalakal sa merkado, at posibleng sa pagkabangkarote ng nagbebenta. Samakatuwid, may pangangailangan para sa agarang mga hakbang upang maalis ang umuusbong na krisis.

Ang reengineering ng pag-unlad ay sanhi ng pagbawas sa dami ng mga benta ng isang produkto (operasyon) dahil sa ang katunayan na ang kasalukuyang istraktura ng organisasyon at pamamahala ng proseso ng ekonomiya ng nagbebenta sa mga tuntunin ng antas ng pag-unlad nito ay umabot na sa tiyak na iyon. limitasyon, sa itaas kung saan ang pagbebenta ng pagbabago

Bench marking

Ang bench-marking ay ang pag-aaral ng mga aktibidad ng mga entidad ng negosyo, pangunahin ang kanilang mga kakumpitensya, upang magamit ang kanilang positibong karanasan sa kanilang trabaho. Kabilang dito ang isang hanay ng mga tool na nagbibigay-daan sa iyong sistematikong mahanap, suriin ang lahat ng positibong merito ng karanasan ng ibang tao at ayusin ang kanilang paggamit sa iyong trabaho.

Sa pangkalahatan, ang benchmarking ay naglalayong pag-aralan ang negosyo. Kaugnay ng pagbabago, ang ibig sabihin ng benchmarking ay pag-aaral sa negosyo ng iba pang mga negosyante upang matukoy ang mga pangunahing katangian para sa pagbuo ng patakaran sa pagbabago ng isang tao at mga partikular na uri ng pagbabago.

Kapag nag-aaplay ng benchmarking, mahalagang malampasan ang "psychological complex" ng mga tagapamahala at mga espesyalista, lalo na:

-kasiyahan ng pinuno sa mga nakamit na resulta;

-hindi pagpayag na ipagsapalaran ang pera, i.e. hindi pagnanais na gumastos ng pera sa pagbili ng impormasyon, pagbabayad para sa mga konsultasyon ng mga analyst at eksperto, pag-save ng lahat ng uri ng mga mapagkukunan at pera na ginugol sa pananaliksik sa marketing, atbp.;

takot na napakahirap o imposibleng gumawa ng mas mahusay kaysa sa isang katunggali dahil sa malaking paggasta ng lahat ng mga mapagkukunan, kasama. ng pera.

Tandaan na mayroong dalawang uri ng benchmarking, na nag-aaral at naghahambing ng iba't ibang indicator nang naaayon:

) Pangkalahatang benchmarking. Kapag nagsasagawa ng ganitong uri ng benchmarking, kinakailangang ihambing ang mga indicator ng produksyon at benta ng iyong mga produkto sa mga indicator ng negosyo. isang malaking bilang mga tagagawa ng isang katulad na produkto.

Ang ganitong paghahambing ay magiging posible na magbalangkas ng malinaw na mga direksyon para sa pagbabago. Upang ihambing ang mga katangian ng iyong mga produkto at ng mga kakumpitensya, posibleng gumamit ng iba't ibang mga parameter na nakadepende sa partikular na uri ng produkto.

) Functional benchmarking. Sa kasong ito, kinakailangan upang ihambing ang mga parameter ng pagganap ng mga indibidwal na pag-andar ng nagbebenta (mga operasyon, proseso, pamamaraan ng trabaho, atbp.) na may katulad na mga parameter ng karamihan. matagumpay na negosyo(nagbebenta) nagtatrabaho sa katulad na mga kondisyon.

Diskarte sa brand.

Bago lumipat sa diskarte sa tatak, alamin natin kung ano ang isang tatak.

Ang pagbabago ng tatak ay tinukoy bilang isang sistema katangian ng mga katangian isang bagong produkto o operasyon na humuhubog sa isip ng mamimili at tinutukoy ang lugar ng pagbabagong ito sa merkado, pati na rin ang tagagawa o nagbebenta nito.

Ang tatak ay naglalaman ng nasasalat at hindi nasasalat na mga katangian na magkakasamang bumubuo sa produkto at gumagawa ng pinakamaraming buong imahe pagbabago.

Ang mga katangian ng materyal ay kinabibilangan ng: ang bigat ng produkto, ang aparato nito, hitsura, ang mga hilaw na materyales kung saan ito ginawa, atbp. Ang mga hindi madaling unawain na katangian ng isang pagbabago ay kinabibilangan ng: ang mga benepisyo o kaginhawaan na tinatamasa ng may-ari mula sa paggamit ng pagbabago, tulad ng tagal ng operasyon, advertising, presyo, atbp.

Ang dahilan para sa pagpapalabas ng pagbabago sa merkado ay ang matinding kumpetisyon sa pagitan ng mga entidad ng negosyo. Ang tagumpay ng tagumpay sa mapagkumpitensyang pakikibakang ito ay higit na tinutukoy ng isang maayos na binuong diskarte sa tatak at ang pagiging epektibo ng aplikasyon nito.

Sa isang malawak na kahulugan, ang diskarte sa tatak ay nangangahulugan ng isang komprehensibong pag-aaral ng imahe ng isang pang-ekonomiyang entity batay sa pag-promote ng mga tatak nito sa merkado.

Ang diskarte sa tatak ay batay sa pag-unlad at paggalaw ng tatak bilang isang integral marketing complex upang lumikha ng mga karagdagang competitive na bentahe para sa negosyanteng ito sa merkado.

Bilang isang diskarte sa pamamahala ng pagbabago, ang diskarte sa tatak ay nangangahulugan ng pamamahala sa proseso ng pagpapakilala ng mga bagong produkto at operasyon sa merkado batay sa pagsulong ng mga tatak ng pagbabago.

Pamamahala ng presyo.

Ang pamamaraan ng presyo ng pamamahala sa pamamahala ng pagbabago ay isang paraan ng pag-impluwensya sa mekanismo ng presyo sa pagpapatupad ng pagbabago.

Kasama sa diskarte sa pamamahala ng presyo ang dalawang pangunahing elemento:

-mga kadahilanan sa pagpepresyo na tumatakbo sa yugto ng paggawa ng pagbabago;

-patakaran sa pagpepresyo na ginagamit sa pagpapatupad, pagsulong at pagpapalaganap ng pagbabago.

Ang mga elementong ito ay bumubuo sa istruktura ng diskarte sa pagkontrol ng presyo. Ang mga kadahilanan sa pagpepresyo sa paggawa ng isang bagong produkto o operasyon ay panlabas at panloob, ngunit ito ay panlabas na mga kadahilanan na mapagpasyahan.

1.3 Ang paggamit ng pamamahala ng pagbabago sa mga aktibidad ng negosyo

Ang pangangailangan para sa makabagong pag-unlad ng negosyo ay nagpapataw ng mga bagong kinakailangan sa organisasyon, nilalaman at mga pamamaraan ng mga aktibidad sa pamamahala.

Ang organisasyon ng pamamahala ng pagbabago sa isang negosyo ay isang sistema ng mga hakbang na naglalayong makatwirang kumbinasyon ng lahat ng mga elemento nito sa isang proseso ng pamamahala ng pagbabago.

Ang organisasyon ng pamamahala ng pagbabago ay nag-uugnay sa mga elemento sa itaas ng proseso ng pamamahala ng pagbabago sa isang solong sistema.

Ang proseso ng pag-aayos ng pamamahala ng pagbabago sa isang negosyo ay binubuo ng mga sumusunod na magkakaugnay na yugto:

-pagtukoy sa layunin ng pamamahala ng pagbabago;

-pagpili ng diskarte sa pamamahala ng pagbabago;

kahulugan ng mga diskarte sa pamamahala ng pagbabago;

pagbuo ng isang programa sa pamamahala ng pagbabago;

organisasyon ng trabaho sa pagpapatupad ng programa;

kontrol sa pagpapatupad ng nakaplanong programa;

pagsusuri at pagsusuri ng pagiging epektibo ng mga diskarte sa pamamahala ng pagbabago;

pagsasaayos ng mga diskarte sa pamamahala ng pagbabago.

Ang organisasyon ng pamamahala ng pagbabago ay inilatag na sa panahon ng paglikha at pagpapatupad ng pagbabago, iyon ay, sa proseso ng pagbabago mismo. Ang proseso ng pagbabago ay nagsisilbing pundasyon ng lakas, kung saan ang pagiging epektibo ng paggamit ng mga diskarte sa pamamahala ng pagbabago ay nakasalalay.

Una sa lahat, kinakailangan upang matukoy ang layunin ng pamamahala ng isang bagong produkto o operasyon. Ang layunin ng pamamahala ng pagbabago ay maaaring kita, pagpapalawak ng isang segment ng merkado, o pagpasok sa isang bagong merkado.

Ang susunod na mahalagang hakbang sa organisasyon ng pamamahala ng pagbabago ay ang pagpili ng isang diskarte sa pamamahala ng pagbabago. Ang pagiging epektibo at kahusayan ng mga pagbabago ay nakasalalay sa tamang napiling diskarte sa pamamahala.

Ang mga diskarte sa mga diskarte sa pamamahala ng pagbabago ay nakasalalay sa layunin ng pamamahala, mga partikular na gawain sa pamamahala at maaaring ibang-iba.

Ang mga mahahalagang yugto sa organisasyon ng pamamahala ng pagbabago ay ang pagbuo ng isang programa sa pamamahala ng pagbabago at ang organisasyon ng trabaho upang maisagawa ang nakaplanong gawain. Ang programa sa pamamahala ng pagbabago ay isang hanay ng mga aksyon na napagkasunduan sa mga tuntunin ng oras, mga resulta at suportang pinansyal upang makamit ang itinakdang layunin.

Ang isang mahalagang bahagi ng pamamahala ng pagbabago ay ang organisasyon ng trabaho sa pagpapatupad ng nakaplanong programa ng aksyon, iyon ay, ang pagpapasiya ng ilang mga uri ng mga aktibidad, ang dami at mga mapagkukunan ng financing para sa mga gawaing ito, mga tiyak na gumaganap, mga deadline, atbp.

Ang isang mahalagang yugto sa organisasyon ng pamamahala ng pagbabago ay sinusubaybayan din ang pagpapatupad ng nakaplanong programa ng aksyon.

Hindi gaanong mahalaga ang pagsusuri at pagsusuri ng pagiging epektibo ng mga diskarte sa pamamahala ng pagbabago. Sa pagsusuri, una sa lahat, ito ay ipinahayag: ang mga pamamaraan ba na ginamit ay nakatulong upang makamit ang layunin, gaano kabilis, kung anong mga pagsisikap at gastos ang nakamit ang layuning ito, kung ang mga pamamaraan ng pamamahala ng pagbabago ay maaaring magamit nang mas mahusay.

Ang huling yugto sa organisasyon ng pamamahala ng pagbabago ay ang posibleng pagsasaayos ng mga diskarte sa pamamahala ng pagbabago.

Sa pangkalahatan, ang programa ay isang plano ng pagkilos sa larangan ng pamamahala ng pagbabago. Sa planong ito, kinakailangang magbigay ng kung ano, kailan, sino at kung anong mga mapagkukunan ang dapat gawin upang lumikha at pamahalaan ang pagbabago. Samakatuwid, ang pagbuo ng isang programa ay karaniwang isang medyo matrabaho na proseso, para sa pagpapatupad kung saan ito ay kinakailangan:

-tukuyin ang mga layunin at layunin;

-gumawa ng iba't ibang mga pagpipilian para sa kanilang solusyon;

pumili ng isa sa mga opsyon at bumuo ng isang komprehensibong programa para sa pagpapatupad nito;

lumikha ng isang mekanismo para sa pagpapatupad ng isang komprehensibong programa, i.e. magtalaga ng mga tiyak na tagapagpatupad, matukoy ang kanilang mga karapatan at obligasyon, maglaan ng mga lugar ng trabaho, atbp.

Ang prototype ng programa ay maaaring isang iskedyul ng network, na iginuhit para sa pagpapatupad ng binuo na programa at malinaw na sumasalamin sa lahat ng gawaing kinakailangan upang makamit ang pangwakas na layunin.

Ang network diagram ay isang tinatawag na modelo ng pagkamit ng layunin. Bukod dito, ang modelong ito ay dynamic na inangkop upang pag-aralan ang iba't ibang mga opsyon para sa pagkamit ng layunin, paggawa ng anumang mga pagbabago, pag-optimize ng mga proseso, atbp.

Ang paraan ng pagpaplano ng network ay isang set ng ilang partikular na pamamaraan na nagpapahintulot sa paggamit network graphics(modelo ng network) makatwirang ipatupad ang buong programa sa pamamahala ng pagbabago.

Ang paggamit ng paraan ng pagpaplano ng network para sa pamamahala ng pagbabago ay magbibigay-daan sa:

-maisalarawan ang organisasyonal at teknolohikal na pagkakasunud-sunod ng mga operasyon sa pamamahala ng pagbabago at itatag ang ugnayan sa pagitan ng mga ito (diagram ng network);

-tiyakin ang malinaw na koordinasyon ng mga operasyon ng iba't ibang antas ng pagiging kumplikado, tukuyin ang nangingibabaw na mga operasyon at tumuon sa napapanahong pagpapatupad ng bawat isa sa mga operasyon;

epektibong gamitin ang mga kinakailangang pinansyal at materyal na mapagkukunan.

Sa pamamagitan ng paglalapat ng paraan ng pagpaplano ng network para sa pamamahala ng pagbabago, ang mga sumusunod ay posible:

-pagbutihin ang pagpaplano, pagtiyak ng integridad at pagpapatuloy nito at paglikha ng mga kondisyon para sa isang mas pinakamainam na pagpapasiya ng mga kinakailangang mapagkukunan at ang makatwirang pamamahagi ng mga magagamit na;

-bawasan ang financing ng trabaho dahil sa mas tumpak na kalkulasyon ng labor intensity at halaga ng trabaho;

i-optimize ang istraktura ng sistema ng pamamahala sa pamamagitan ng isang malinaw na pamamahagi ng mga gawain, karapatan at responsibilidad;

ayusin ang koordinasyon at kontrol sa pag-unlad ng trabaho, pati na rin ang pagsusuri ng pagpapatupad ng programa.

Ang batayan ng pagpaplano ng network ay isang graphical na representasyon ng plano (iskedyul ng network), na sumasalamin sa teknolohikal at lohikal na relasyon ng lahat ng mga operasyon ng paparating na gawain.

Batay sa naayos na iskedyul ng network, posibleng bumuo ng iskedyul para sa pagpapatupad ng programa.

Ang pagbubuod ng mga resulta ng unang kabanata ng gawain, kinakailangan na gumuhit ng mga sumusunod na konklusyon.

Ang pamamahala ng pagbabago ay maaaring ituring bilang isang sistema ng pamamahala ng negosyo. Mula sa puntong ito ng view, ang innovation management system ay binubuo ng dalawang subsystem: ang control subsystem (subject of control) at ang controlled subsystem (object of control).

Ang pamamaraan ng pamamahala ng pagbabago ay isang paraan ng impluwensya ng control subsystem (paksa ng kontrol) sa kinokontrol na subsystem (object ng kontrol), na kinabibilangan ng pagbabago, proseso ng pagbabago at mga relasyon sa merkado para sa pagpapatupad ng pagbabago.

Sa huling quarter ng ika-20 siglo, ang sangkatauhan ay pumasok sa isang bagong yugto ng pag-unlad nito - ang yugto ng pagbuo ng isang post-industrial na lipunan, kung saan ang impormasyon at mga makabagong teknolohiya ay gumaganap ng pangunahing papel. Ang huling resulta ng yugtong ito ay dapat na ang paglikha ng isang bagong anyo ng organisasyon ng ekonomiya - isang makabagong ekonomiya.

Ang isang makabagong ekonomiya ay isang ekonomiya ng lipunan batay sa kaalaman, pagbabago, sa isang mabait na pagdama ng mga bagong ideya, mga bagong makina, sistema at teknolohiya, sa kahandaan para sa kanilang praktikal na pagpapatupad sa iba't ibang larangan ng aktibidad ng tao. Sa isang makabagong ekonomiya, sa ilalim ng impluwensya ng siyentipiko at teknolohikal na kaalaman, ang mga tradisyunal na larangan ng materyal na produksyon ay binago at radikal na nagbabago ng kanilang teknolohikal na batayan, dahil ang produksyon na hindi batay sa bagong kaalaman at mga pagbabago ay hindi mabubuhay sa isang makabagong ekonomiya.

Ang pinakamahalagang katangian ng isang makabagong ekonomiya ay kinabibilangan ng mga sumusunod:

-sinumang indibidwal, grupo ng mga tao, negosyo saanman sa bansa at anumang oras ay maaaring makatanggap, batay sa awtomatikong pag-access at mga sistema ng telekomunikasyon, ng anumang kinakailangang impormasyon tungkol sa bago o kilalang kaalaman, mga pagbabago;

-ang mga modernong teknolohiya ng impormasyon at mga sistemang nakakompyuter ay ginawa, nabuo at magagamit sa sinumang indibidwal, grupo ng mga tao at organisasyon, na tinitiyak ang pagpapatupad ng nakaraang talata;

may mga binuong imprastraktura na nagtitiyak sa paglikha ng pambansang mapagkukunan ng impormasyon sa halagang kinakailangan upang suportahan ang patuloy na pabilis na pag-unlad ng siyensya at teknolohikal at makabagong pag-unlad;

mayroong proseso ng pinabilis na automation at computerization ng lahat ng larangan at sangay ng produksyon at pamamahala; ang mga radikal na pagbabago sa mga istrukturang panlipunan ay isinasagawa, na nagreresulta sa pagpapalawak at pag-activate ng makabagong aktibidad sa iba't ibang larangan ng aktibidad ng tao;

mayroong isang mahusay na itinatag na nababaluktot na sistema ng advanced na pagsasanay at muling pagsasanay ng mga propesyonal sa larangan ng pagbabago

Ang pagpapakilala ng makabagong pamamahala sa konteksto ng mga aktibidad ng isang negosyo ay nangangahulugang isang paglipat sa isang bago, mas advanced na paraan ng pag-aayos ng mga aktibidad na nagsisiguro sa paglago ng mga kakayahan ng negosyo. Ang mismong katotohanan ng pagpapakilala ng pagbabago sa negosyo ay nagpapahiwatig ng isang paglipat sa isang mas mataas na antas ng mga kakayahan sa produksyon, iyon ay, ito ay isang tagapagpahiwatig ng pag-unlad ng kumpanya.

2. Pagsusuri at aplikasyon ng makabagong pamamahala upang matiyak ang pagiging epektibo ng kumpanya

.1 Mga tampok ng organisasyon ng pamamahala ng pagbabago sa maliliit at katamtamang laki ng mga negosyo

Ang pagtaas ng turnover at pagtaas ng produksyon sa maliliit at katamtamang laki ng mga negosyo ay lubos na nakasalalay sa pagbabago. Ang isang kinakailangan para sa kaligtasan ng mga kumpanyang ito sa merkado ay bago at pinahusay na mga produkto at serbisyo. Ang pagpapabilis ng mga pagbabago sa mga hinihingi ng customer, pagbabago ng mga kinakailangan sa kalidad, maikling mga siklo ng buhay ng produkto at pagtaas ng mga rate ng pagbabago ng produkto ay nangangahulugan na ang mga programa sa pagmamanupaktura ng SME ay dapat mabilis na magbago. Ang mga inobasyon ay nagiging isang pangunahing madiskarteng parameter para sa pag-unlad ng anumang negosyo at ekonomiya sa kabuuan.

Kapag ang may-ari ng isang maliit o katamtamang laki ng negosyo ay nagsimulang maging pamilyar sa mga kalakal, serbisyo, pamamaraan ng produksyon, atbp. na hindi pa rin alam sa kanya, hindi niya laging napagtanto kung ang tila bago sa kanya ngayon ay maaaring maging isang inobasyon sa kinabukasan. Ang pagiging makabago ng isang bagay ay kadalasang maitatag lamang sa pagbabalik-tanaw. Dito nakasalalay ang mga pagkakataon at panganib. Kung ang isang negosyante ay agad na napagtanto na ang ideya ay makabago, siya ay kikilos sa isang ganap na naiibang paraan kaysa kung wala siyang ganoong makabagong likas na talino. Sa pinagmumulan ng kamalayan ng pamamahala ng pagbabago ay, samakatuwid, ang kakayahang makilala ang mga pagbabago, dahil sa ilalim lamang ng kundisyong ito maaaring magamit ang mga mapagkukunan upang pasiglahin ang proseso ng pagbabago.

Sinasaklaw ng pamamahala ng inobasyon ang lahat ng estratehiko at pagpapatakbo na mga gawain ng pamamahala, pagpaplano, pag-oorganisa at pagkontrol ng mga proseso ng pagbabago sa isang negosyo. Sa isang malawak na kahulugan, dapat itong maunawaan bilang pamamahala na nakatuon sa pagbabago. Ang ganitong pamamahala ay naiiba sa kakanyahan mula sa mga proseso ng paggawa ng desisyon sa iba pang mga pang-industriya na lugar, dahil ang mga makabagong solusyon ay hindi karaniwan, ngunit nangangailangan ng malawak na pag-unawa sa mga problema ng negosyo at pagkamalikhain ng mga manggagawa.

Kamakailan lamang, ang mga kaukulang sistematiko at kasangkapan ng mga pamamaraan ay binuo. Ang pangunahing elemento ng taxonomy na ito ay ang pagkasira ng proseso ng pagbabago sa mga yugto, pati na rin ang paggamit ng mga diskarte upang mapataas ang kahusayan nito. Sa prinsipyo, ang maliliit at katamtamang laki ng mga negosyo ay maaaring gumamit ng dalawang alternatibo upang matagumpay na maipatupad ang mga makabagong proyekto.

Ang mga negosyo mismo ay bumuo ng mga makabagong at teknikal na kinakailangan at ipinatupad ang mga resulta na nakuha sa merkado. Ang diskarte na ito ay nauugnay sa malaki at patuloy na pagtaas ng mga gastos sa pananalapi dahil sa pag-unlad ng siyensya at teknolohikal, at sa gayon ay may malalaking panganib sa ekonomiya. Pangunahing naaangkop ito sa mga produktong may mataas na teknikal na antas at napakakumplikado. Ang lahat ng ito ay maaaring gawin pangunahin lamang ng malalaking negosyo.

Bilang bahagi ng diskarte sa kooperatiba, ang mga maliliit at katamtamang laki ng mga negosyo ay nakikipagtulungan sa ibang mga kumpanya. Kasabay nito, ang pakikipagtulungan ay maaaring isagawa sa lahat ng mga yugto ng proseso ng pagbabago. Ang pakikipagtulungan ng mga maliliit at katamtamang laki ng mga negosyo upang mapataas ang pagiging mapagkumpitensya at mabawasan ang mga panganib ay lalong ginagamit sa malakihang pagbabago. Ang pakikipagtulungan ay maaaring magkaroon ng maraming anyo, tulad ng mga estratehikong alyansa, kooperatiba na pananaliksik, kooperatiba na produksyon, o kooperatiba sa marketing.

Ang tagumpay ng pamamahala ng pagbabago ay tiyak na nakasalalay sa kung ang negosyo ay namamahala upang lumikha ng mga nakapagpapasigla na panloob at panlabas na kondisyon ng balangkas kasama ang pagpapatupad, pamamahala at kontrol ng makabagong ideya.

Mga kondisyon sa panloob na balangkas:

-posisyon, pag-uugali ng mga tagapamahala (pinakamataas) na antas;

-patakaran sa tauhan;

organisasyon;

impormasyon at komunikasyon;

pagpopondo.

Mga kondisyon sa panlabas na balangkas:

Mga konsultasyon;

-pananalaping insentibo;

paglipat ng promosyon;

mga serbisyo sa imprastraktura;

mga pautang at tulong sa kredito.

Ang paglikha ng isang klima sa loob ng kompanya kung saan ang mga bagong ideya ay maaaring ipanganak at maipatupad ay higit na mahalaga kaysa sa napapanahong interbensyon sa proseso ng pagbabago. Dapat suportahan ng isang innovation-friendly na organisasyon ang mga malikhaing proseso at magbigay ng mga pagkakataon para sa pagpapatupad ng mga positibong nasuri na ideya hanggang sa matagumpay na pagpapakilala ng mga bagong produkto sa merkado. Ito ay ang larangan ng pag-igting "henerasyon - pagpapatupad ng mga ideya" na nagdudulot ng hindi pagkakasundo sa mga kinakailangan para sa lugar ng organisasyon. Walang pang-organisasyong anyo na karaniwan sa lahat ng mga makabagong proseso. Ang isang tiyak na seleksyon ng mga kundisyon ng organisasyon ay dapat tumutugma sa isa o ibang yugto ng proseso ng pagbabago. Ang pinaka-kanais-nais na epekto sa pagbuo ng mga makabagong proyekto ay ang kawalan ng burukratikong mga hadlang sa organisasyon at ang mababang antas ng sentralisasyon, pati na rin ang kawalan ng masyadong makitid na espesyalisasyon. Sa kabaligtaran, sa yugto ng pagpapatupad ng ideya hanggang sa yugto ng merkado, ang mas mahigpit na pamamahala ay itinuturing na angkop.

Bilang karagdagan sa mga pagsasaayos ng organisasyon bilang isang mahalagang salik sa mga kondisyon ng panloob na balangkas ng kumpanya, ang mga tamang tao ay kailangan para sa proseso ng pagbabago. Ang pagpili ng mga may kakayahan at makabagong tao ay isang mahalagang gawain ng pamamahala ng pagbabago. Bilang karagdagan sa kanilang mga kakayahan, ang mga taong ito ay nangangailangan din ng angkop na kapaligiran sa organisasyon.

Ang isang matatag na kultura na naghihikayat ng makabagong pag-uugali sa pamamagitan ng pagbibigay-diin sa mga halaga tulad ng pagbabago at pagkamalikhain, o pagpaparaya sa hindi maiiwasang kabiguan, ay maaaring mag-ambag sa pagbuo ng mga makabagong kakayahan ng isang negosyo. Ang mga palatandaan ng kultura ng korporasyon na nakakatulong sa pagbabago ay ang pagkakaroon ng mga sistema ng insentibo, bukas na mga network ng komunikasyon, at ang paghihikayat ng pagtutulungan ng magkakasama. Sa pagsasaalang-alang na ito, dapat itong malinaw na maunawaan na ang isang klima na kanais-nais para sa pagbabago ay hindi nilikha sa pamamagitan ng pagkakasunud-sunod mula sa itaas, ito ay nangangailangan ng may layunin na pag-uugali, na kung saan ang negosyante mismo ay sumusunod sa at kung saan ay sinisiguro ng naaangkop na paggamit ng mga mapagkukunan.

Pangunahing kasama sa mga kondisyon ng panlabas na balangkas ang paggamit ng potensyal na kaalaman sa labas sa anyo ng paglipat ng teknolohiya at mga konsultasyon. Nagbibigay ito sa mga maliliit at katamtamang laki ng mga negosyo ng isang espesyal na pagkakataon na mas magamit ang kanilang napakalimitadong R&D at kakaunting human resources. Mayroong ilang mga anyo ng mga serbisyo sa paglilipat:

-pagpapalabas at pagtanggap ng mga order sa pamamagitan ng independiyente at independiyenteng mga organisasyon ng pananaliksik, mga institusyon sa mga unibersidad, atbp.;

-kolektibong pananaliksik at kooperasyon sa pananaliksik;

paggamit ng mga teknolohikal na databank at mga serbisyo ng mga pampublikong institusyon sa pagkonsulta;

espesyal na panitikan.

Ang malawak na hanay ng mga opsyon para sa pagsuporta sa mga makabagong proyekto partikular para sa maliliit at katamtamang laki ng mga negosyo ay inaalok sa loob ng balangkas ng mga programa sa pagpapaunlad ng estado, halimbawa:

-mga programa ng suporta para sa maliliit at katamtamang laki ng mga negosyo sa larangan ng paglipat ng teknolohiya;

-pagbibigay ng tulong sa mga panlabas na makabagong konsultasyon (materyal at di-materyal na kalikasan);

hindi direktang mga hakbang upang pasiglahin ang pananaliksik at pag-unlad (halimbawa, mga pagbawas sa buwis);

direktang tulong sa ilang mga teknolohikal na lugar;

tulong sa paglikha makabagong negosyo.

Bilang bahagi ng naka-target na pamamahala ng pagbabago, kinakailangan upang suriin ang iba't ibang mga programa ng tulong at piliin ang mga karapat-dapat pansin at maaaring angkop para sa mga kondisyon ng isang partikular na negosyo. Ang mga maliliit at katamtamang negosyo ay hindi dapat ikahiya kapag nahaharap sa mga burukratikong hadlang at isang malaking bilang ng mga iba't ibang programa, ngunit ituring sila bilang susunod, hindi napakahirap na yugto patungo sa matagumpay na pagpapatupad ng kanilang makabagong proyekto.

Ang isang masakit na punto para sa maliliit at katamtamang laki ng mga negosyo sa pagpapatupad ng mga makabagong proyekto - ang kahinaan ng pinansyal na base - ay maaaring malutas sa pamamagitan ng naka-target na pagpaplano, na makikita sa naaangkop na konsepto ng financing. Maaaring samantalahin ng gayong mga negosyo ang tulong ng gobyerno o gumamit ng mga anyo ng equity financing. Ang paunang pagpaplano sa pananalapi ay kritikal, na tinutukoy ang mga pangangailangan sa pagpopondo para sa lahat ng mga yugto ng proseso ng pagbabago upang matiyak na magagamit ang mga ito sa oras.

Ang mga inobasyon ay resulta ng malikhaing aktibidad ng entrepreneurial, na kadalasang kinasasangkutan ng maraming departamento ng kumpanya at higit na naiimpluwensyahan ng mga panlabas na kadahilanan (impluwensya ng estado, mga kinakailangan sa kapaligiran, pakikipagtulungan sa ibang mga institusyon, atbp.).

Ang mga yugto, bilang panuntunan, ay sumusunod sa isa't isa, ngunit ang mga kaso ng ilang paralelismo (at sa gayon ay intersection) ng mga indibidwal na yugto ay hindi ibinubukod. Kaya, ang mga pagsusuri at pagkalkula ng kahusayan sa ekonomiya ay dapat isagawa hindi lamang sa yugto ng paghahanap ng mga ideya, kundi pati na rin sa mga susunod na yugto. Sa pagitan ng proseso ng pananaliksik at pag-unlad at pagbuo ng mga bagong solusyon sa produksyon, sa isang banda, at ang pagpapakilala ng produkto sa merkado, sa kabilang banda, mayroong paulit-ulit na pansamantala, pati na rin ang makabuluhang pagdoble ng ilang mga gawain.

I phase: diskarte sa negosyo at pagbabago.

Ang mga madiskarteng desisyon sa mga aktibidad ng pagbabago ay maaari at dapat gawin lamang na may kaugnayan sa mga desisyon sa larangan ng pangkalahatang diskarte ng negosyo at ang estratehikong programa ng produksyon. Kasabay nito, paunang natukoy nila ang mga paunang kondisyon ng mga desisyon tungkol sa kasunod na proseso. Binibigyang-daan ka ng diskarte na itakda ang pamantayan sa mga makabagong hangarin ng negosyo. Ang mga sumusunod na madiskarteng desisyon ay mapagpasyahan para sa proseso ng pagbabago:

-pagpili ng market o market segment;

-pag-apruba ng inilapat na teknolohiya;

ang pagpili ng mga kalakal at serbisyo na gagawin sa negosyo;

desisyon tungkol sa kooperasyon sa pagpapaunlad, produksyon at marketing;

pagtatatag ng dami at bilis ng proseso ng pag-update ng mga produkto at serbisyo.

Sa kasong ito, pinag-uusapan natin ang isang perpektong (teoretikal) na proseso. Sa pagsasagawa ng entrepreneurship, posible rin ang kabaligtaran, i.e. ang pagbabago ay maaaring magkaroon ng mapagpasyang impluwensya sa estratehikong direksyon ng patakaran ng isang negosyo. Sa maliit at katamtamang laki ng mga negosyo, madalas na nangyayari na ang isang solong pagbabago ay tumutukoy sa pag-unlad ng buong negosyo sa loob ng mahabang panahon.

I phase: paghahanap ng mga ideya at pagsusuri sa mga ito.

Sa yugtong ito, isinasagawa ang paghahanap ng mga malikhaing ideya para sa mga solusyon sa problema. Mayroong tatlong mga landas sa paghahanap:

-pagbuo ng mga bagong ideya (pagbuo ng ideya);

-kritikal na pagsusuri at pagbabago ng mga kilalang solusyon sa problema o tinukoy na mga opsyon sa solusyon;

maghanap ng gumagana nang pangkalahatan o partikular na mga solusyon (paggamit ng kilalang karanasan at kaalaman sa siyensya at teknikal, pagkuha ng mga lisensya).

Kapag naghahanap ng mga bagong ideya, lalo na hinihikayat ang maliliit at katamtamang laki ng mga negosyo na mas madalas na lumingon sa mga panlabas na mapagkukunan ng impormasyon, tulad ng mga data bank, mga lisensyadong tagapamagitan, mga materyales mula sa mga fairs at research center.

Ang ilang mga pamamaraan ay maaaring gamitin upang makabuo ng mga ideya sa loob.

Kapag nag-aaplay ng mga intuitive na pamamaraan, ang sentral na punto ay ang kusang pagbuo ng mga ideya ng mga taong may higit sa average na katalinuhan, pati na rin ang espesyal na kaalaman. Bilang isang halimbawa ng paghahanap para sa mga bagong ideya, maaari nating pangalanan ang mga pamamaraan ng "brainstorming", mga paligsahan, mga survey ng eksperto.

Ang pangunahing lugar sa analytical na mga pamamaraan ay inookupahan ng lohikal na nakabalangkas na mga pamamaraan. Kabilang dito ang decision tree method, morphological method, analogy method, scenario, synectics, at heuristic na pamamaraan.

Ang mga nahanap na ideya ay sinusuri: una, ang mga hindi angkop ay itatapon, pagkatapos ay ang mga pinaka-promising ay sinusuri, habang tinutukoy ang kanilang mga potensyal na pagkakataon sa merkado. Ang resulta ng pagpili ng pinakamahusay na mga ideya ay isang panukala para sa paggawa ng isang bagong produkto, na nagtatakda ng batayan para sa karagdagang mga aktibidad.

I phase: desisyon ng produkto

Sa yugtong ito, dapat tiyakin ng negosyo na ang ideya ng produkto ay bubuo ng isang tunay na produkto na maaaring isama sa estratehikong programa ng negosyo at maisulong sa merkado. Ang lahat ng ito ay nangangailangan ng komprehensibong pagpaplano, na sumasaklaw sa:

-pagtatakda ng mga layunin at layunin para sa produktong ito;

-pagguhit ng iskedyul ng oras para sa paggamit ng mga mapagkukunang kinakailangan sa yugtong ito;

pagpaplano ng produksyon para sa negosyo sa kabuuan;

pagpaplano ng mga benta na may pagkalkula ng kahusayan sa ekonomiya.

Ang nasabing pagpaplano ay naglalaman ng lahat ng mahahalagang gawain na kinakailangan para sa karagdagang gawaing analitikal sa loob ng proseso ng pananaliksik at pag-unlad hanggang sa matagumpay na pagpapakilala ng produkto sa merkado. Dito nakabalangkas ang mga punto ng intersection ng marketing at produksyon; mga lugar ng pakikipag-ugnayan sa pagitan ng pagbabago, pagpaplano ng programa at marketing ay itinatag.

I phase: pananaliksik at pagpapaunlad, paglipat ng teknolohiya.

Sa larangan ng pananaliksik at pag-unlad, ang mga sumusunod na pagkakaiba ay ginawa: ang pangunahing pananaliksik ay hindi direktang nauugnay sa produkto, ang inilapat na pananaliksik ay naglalayong sa hinaharap na aplikasyon ng mga resulta na nakuha, at sa kurso ng pag-unlad, ang isang tiyak na resulta ng merkado ay pangunahing interes. Tulad ng para sa globo na ito sa mga kondisyon ng maliliit at katamtamang laki ng mga negosyo, ang kanilang negosyo ay limitado, bilang panuntunan, sa pag-unlad; ang pananaliksik sa wastong kahulugan ay umuurong sa background dito.

Batay sa kanilang mga layunin, ang mga negosyong ito ay maaaring magsagawa ng teknikal na pagpapatupad ng produkto sa pamamagitan ng kanilang sariling mga pag-unlad (posibleng pananaliksik) o gumamit ng pakikipagtulungan sa ibang mga kumpanya. Sa prinsipyo, ang gawaing ito ay dapat malutas na isinasaalang-alang ang mga sumusunod na puntos:

-panghuling paglilinaw ng gawain at pagbuo ng isang pangunahing solusyon para sa isang bagong produkto o bagong serbisyo;

-nakabubuo na pag-unlad ng produkto hanggang sa paglikha ng isang prototype;

disenyo at paghahanda sa produksyon para sa isang bagong produkto sa paggawa at pagsubok ng isang prototype, kagamitan sa produksyon at zero series.

-pagpapalitan ng pang-agham at teknikal na impormasyon sa pamamagitan ng pakikilahok sa mga kumperensya, fairs, paglalathala ng mga artikulo;

-paglipat ng kaalaman sa pamamagitan ng pangangalap ng mga empleyado na may espesyal na pagsasanay, mga nagtapos sa unibersidad;

pinagsamang pananaliksik sa iba pang mga negosyo;

pagkuha ng mga patent at lisensya para magamit sa isang espesyal na proyekto;

pakikipagtulungan sa pag-unlad.

Ang patuloy na lumalagong impluwensya ng mga modernong teknolohiya sa pagiging mapagkumpitensya ng mga maliliit at katamtamang laki ng mga negosyo ay nangangailangan ng naka-target na paggamit ng lahat ng mga pagkakataon para sa paglipat ng teknolohiya. Kahit na ang napakaepektibong mga pinuno ng teknolohiya ngayon ay bihirang masubaybayan ang lahat ng direksyon ng pag-unlad ng teknolohiya at naaangkop na ipatupad ang pinakabagong praktikal at teoretikal na mga tagumpay.

I phase: mastering production

Itinuturing na kumpleto ang pagbuo ng produkto kapag maaaring magsimula ang produksyon at ang lahat ng atensyon ay maaaring ituon sa produkto sa yugto ng pagmamanupaktura. Ang kahalagahan ng transisyonal na bahaging ito sa loob ng proseso ng pagbabago ay kadalasang minamaliit, na nagreresulta sa makabuluhang pagkalugi at pagkalugi sa panahon para sa negosyo. Ang mga sumusunod ay mahalaga sa yugtong ito:

-pagbagay ng prototype sa mga kinakailangan sa produksyon at teknikal;

-pamilyar sa mga kasangkot na tauhan sa mga teknolohikal na proseso, pamamaraan at mga bagong lugar ng gawain;

paglulunsad ng mga makina at kagamitan hanggang sa itinatag na mga limitasyon ng kuryente;

maghanap ng mga bagong channel ng supply.

Para sa pamamahala ng pagbabago sa yugtong ito, mahalagang tiyakin ang pinakamaikling posibleng deployment ng produksyon, lalo na sa pamamagitan ng naaangkop na paghahanda at pagpaplano, pati na rin ang flexible na pagpapatupad ng mga layunin. Ang pagbabawas ng mga oras ng lead sa produksyon ay kadalasang nagbibigay ng kalamangan sa merkado sa mga kakumpitensya, pati na rin ang mabilis na pagbabawas ng mga gastos at pagtaas ng kita para sa negosyo.

I phase: pagpapakilala sa merkado

Ang proseso ng pagbabago ay nagtatapos sa pagpapakilala ng mga bagong produkto sa merkado. Ipinakikita ng mga empirikal na pag-aaral na ang pagpapakilala ng humigit-kumulang 1/3 ng mga bagong produkto ay nagtatapos sa kabiguan, at kabilang sa mga ipinakilala, halos 1/3 lamang ang nagbibigay ng tubo sa itaas ng average na antas, ang natitira ay maaari lamang masakop ang mga gastos. makabagong pamamahala ng malikhaing solusyon

Ang pagpapakilala ng mga kalakal o serbisyo sa merkado ay nauunawaan bilang pagsuri sa pagiging mapagkumpitensya ng mga produkto sa tulong ng mga pagsubok sa merkado, pati na rin ang nilalayong paggamit ng mga tool sa marketing. Ang yugto ng pagpapatupad ay nagtatapos sa matagumpay na pagtatatag ng produkto sa merkado. Ang pangmatagalang paghahanda ng merkado para sa mga bagong produkto ay dapat isaalang-alang bilang isang mapagpasyang kinakailangan para sa isang matagumpay na pagpapatupad. Ito ay maaaring makamit sa pamamagitan ng naaangkop na relasyon sa publiko, advertising, pagkonsulta sa customer, gayundin sa pamamagitan ng paggamit ng mga karagdagang tool sa marketing (hal. patakaran sa pagpepresyo). Kasabay nito, ang tamang pagkalkula ng timing ay mahalaga, i.e. ang tamang pagpili sa sandaling pumasok ang kumpanya sa merkado na may mga bagong produkto.

Sa malalaking negosyo, bago ang huling pagpapakilala ng isang bagong bagay, ang produkto at ang merkado ay nasubok, kung maaari, sa pinakamaagang posibleng yugto ng proyekto ng pagbabago. Sa tulong ng mga naturang pagsubok, ang mga panganib ay maaaring mabawasan, ngunit ito ay nauugnay sa mataas na gastos. Samakatuwid, ang parehong pagsubok sa produkto at merkado ay isinasagawa ng mga maliliit at katamtamang laki ng mga negosyo sa mga bihirang kaso lamang. Kadalasan, umaasa sila dito sa "teoretikal" na mga paghatol, gayundin sa karanasan at intuwisyon ng mga kalahok sa proseso ng pagbabago.

Ang bawat yugto ng proseso ng pagbabago, kasama ang oras, ay nangangailangan ng napakaraming pera. Ang gawain ng pamamahala ng pagbabago ay upang pamahalaan ang proseso sa paraang mahusay na magamit ang mga kinakailangang mapagkukunan. Ipinapakita ng Talahanayan 1 ang tinatayang distribusyon ng kabuuang gastos para sa mga proyekto ng pagbabago sa mga maliliit at katamtamang laki ng mga negosyo. Ipinakikita ng mga pag-aaral na ang mga negosyong ito ay lubos na minamaliit ang mga gastos sa huling yugto - pagpapakilala sa merkado.

Talahanayan 1 Pamamahagi ng mga gastos ng proseso ng pagbabago

Yugto ng proseso ng pagbabago Nilalaman ng trabaho Ibahagi sa kabuuang gastos ng proyekto ng pagbabago, % Mga Phase 1 - 4Mula sa paghahanap ng ideya ng produkto hanggang sa paglikha ng prototype53Phase 5Pagkadalubhasa sa produksyon26Phase 6Introduction to the market21

Sa konklusyon, dapat tandaan na ang proseso ng pagbabago ay hindi makikita bilang resulta ng mga random na teknikal na imbensyon o iba pang mga ideyang pangnegosyo. Sa halip, nangangailangan ito ng estratehikong pagpaplano at pamamahala na nakatuon sa merkado. Ang mga kaugnay na gawain ay ang layunin ng pamamahala ng pagbabago.

2.2 Paglalapat ng matagumpay na mga diskarte sa pamamahala ng pagbabago sa pagpapaunlad ng kumpanya

Ang kumpanya ng parmasyutiko ng Pransya na si Pierre Fabre Medicament ay lumitaw sa Russia noong unang bahagi ng nineties, kahit na ang mga produkto nito ay nasa merkado bago iyon - ang unang pagpaparehistro ng gamot ng kumpanya sa USSR ay nagsimula noong 1978.

Bago ang aktibidad ng 1995 dibisyon ng Russia ang mga kumpanya ay binigyan ng mga order ng estado para sa mga kilalang gamot, na nagbigay ng humigit-kumulang 90% ng turnover. Ang pagpaparehistro ng isang bilang ng mga bagong gamot na isinagawa sa oras na iyon ay hindi humantong sa anumang makabuluhang dami ng kanilang mga benta, dahil ang serbisyo sa marketing ng Russian division ng kumpanya ay nasa pagkabata at ang mga aktibidad nito ay hindi sistematiko at hindi nakadirekta.

Isang pagbabagong punto sa buhay ng Russian division ng kumpanya - JSC Pierre Fabre - ay 1996. Dahil sa pagwawakas ng pagpaparehistro ng isang bilang ng mga lumang gamot ng kumpanya sa France, naging imposible ang kanilang muling pagpaparehistro sa Russia. Hindi posible na ilipat ang produksyon sa ibang bansa (tulad ng, halimbawa, inilipat ng kumpanya ng Hoechst ang produksyon ng nabanggit na metamizole - baralgin - mula sa Germany hanggang Turkey at India), ang kumpanya ng Pierre Fabre ay nahaharap sa pangangailangan na paunlarin ang negosyo nito. sa Russia nang walang paglahok ng isang utos ng estado - o isara ito nang buo. Dahil ang rate ng paglago ng merkado ng gamot sa Russia noong kalagitnaan ng 90s ay lumampas sa European average, at 150 milyong tao sa Russia ay malawak na itinuturing bilang isang tagapagpahiwatig ng malaking kapasidad ng merkado, ang unang desisyon ay ginawa - upang bumuo ng negosyo. Bilang isang madiskarteng layunin, natukoy ng punong-tanggapan ang pagkamit ng napapanatiling kakayahang kumita ng dibisyon ng Russia, na independiyente sa utos ng estado.

Napagtatanto na ang pamamahala ng Russian division ng kumpanya, na binubuo ng mga dayuhang espesyalista, ay nakikita pa rin ang tanging paraan para sa kumpanya na gumana sa pagkuha ng mga order ng gobyerno, ang punong-tanggapan ay nagpasya sa isang kumpletong pagbabago ng pamamahala. Isang consulting firm ang dinala para maghanap ng bagong management team. Dalawang ekspertong consultant, bawat isa ay may sariling praktikal na karanasan sa Russian pharmaceutical market, ang nagsagawa ng pagpili ng mga kandidato para sa mga posisyon ng General Director, Marketing Director at Sales Director. Matapos maaprubahan ng punong-tanggapan, ang mga taong ito ay nagsimulang magtrabaho bilang mga kinatawan ng kani-kanilang mga pinuno ng AO Pierre Fabre . Kaagad pagkatapos nito, sinimulan ang mga paghahanap para sa mga paraan upang ilipat ang mga bagong upahang tagapamahala sa mga unang tungkulin at paglaya mula sa lumang pamumuno; ang mahirap na prosesong ito ay natapos pagkatapos ng anim na buwan.

Ang unang priyoridad ng bagong management team ay ang restructuring ng sales force. Sa loob ng kalahating taon, nabuo ang isang two-tier na istraktura na may heograpikal na dibisyon, sa kalagitnaan ng taon, nakumpleto ng bagong kawani ng pagbebenta ang unang panahon ng pagsasanay at nagsimulang magtrabaho.

Ang isa pang priyoridad ay ang muling pagsasaayos ng serbisyo sa marketing. Natukoy ang isang pangkat ng mga priyoridad na produkto, kung saan ang mga pagsisikap ng parehong marketing at pagbebenta ay nakatuon. Para sa bawat isa sa mga priyoridad na produkto, nabuo ang isang plano sa marketing, na may espesyal na atensyon na binabayaran sa koordinasyon ng mga aktibidad sa marketing at mga aktibidad ng departamento ng pagbebenta.

Bilang isang agarang resulta, ang kumpanya ay nakaranas ng limang beses na pagtaas sa mga benta sa priority na pangkat ng produkto sa pagtatapos ng 1997.

Ang taktikal na tagumpay na nakamit ay naging posible upang i-coordinate ang isa pang mahalagang desisyon sa punong-tanggapan. Ang isa sa mga lumang produkto ng kumpanya, isang gamot para sa paggamot ng magkasanib na mga sakit, ay inilipat sa ilalim ng isang kasunduan sa lisensya sa isang malaking tagagawa ng Russia, sa parehong oras, ang pagpaparehistro sa Russia ng isang bagong gamot ng parehong therapeutic class ay pinilit. Kasabay nito, sa kauna-unahang pagkakataon sa kasaysayan ng Russian division ng kumpanya, ang mga klinikal na pagsubok bilang bahagi ng proseso ng pagpaparehistro ay pinlano sa paraang magagamit ang kanilang mga resulta sa pagsulong ng gamot, at ang pinangunahan ng mga espesyalistang nagsagawa ng mga pagsubok na ito ang isang pangkat ng mga eksperto sa suportang siyentipiko para sa produkto. Dapat pansinin na ang segment ng merkado para sa mga gamot para sa paggamot ng magkasanib na mga sakit ay naging at nananatiling arena ng matinding kumpetisyon pareho sa Russia at sa ibang bansa, gayunpaman, ang ilalim ng mga niches sa segment na ito - ang tinatawag na chondroprotectors - hanggang sa katapusan ng dekada nobenta ay napuno ng mga lumang produkto na may mahinang ebidensyang siyentipiko.basehan at kaduda-dudang bisa.

Ang paglulunsad ng isang bagong gamot sa merkado ay na-time na kasabay ng isang pangunahing pambansang kombensiyon. Isang buwan bago, dumating ang bagong gamot sa isang bodega ng customs sa Moscow at sinimulan ang pamamahagi nito sa kadena ng pamamahagi - hanggang sa mga parmasya. Kasabay nito, isang malawak na kampanya ng impormasyon ang isinagawa, na sumasaklaw sa parehong pangunahing target na grupo - mga rheumatologist, at iba pang mga target na grupo (mga pangkalahatang practitioner, traumatologist). Ang pangunahing target na grupo ay ganap na sakop ng mga aktibidad ng mga kawani ng pagbebenta sa anyo ng mga indibidwal na pag-uusap, para sa iba, ginamit ang mga pamamaraan ng komunikasyon ng grupo at direktang pagpapadala.

Ang karagdagang diskarte para sa pag-unlad ng gamot ay kasama ang isang pare-parehong serye ng mga multicenter na klinikal na pagsubok na naglalayong gawing popular ang bagong produkto sa pangunahing target na grupo - mga rheumatologist, pagpapalawak ng lugar ng mga indikasyon para sa bagong gamot, pati na rin ang pagbuo ng isang siyentipikong base na nagsisiguro ng karagdagang promosyon ng gamot.

Ang resulta ng mga benta sa unang taon ay dalawang beses na mas mataas kaysa sa binalak. Sa ikalawang taon, sa kabila ng krisis sa merkado ng parmasyutiko noong 1998-99, na sinamahan ng halos dalawang beses na pagbaba ng mga benta, ang turnover ng bagong produkto ay dumoble muli at umabot sa ikatlong bahagi ng kabuuang turnover ng kumpanya sa Russia, noong sa parehong taon nagsimulang kumita ang gamot. Sa ikalimang taon ng mga benta, sa kanilang patuloy na paglaki, ang produkto ay sumasakop sa halos 40% ng Russian turnover ng kumpanya, ang taunang turnover nito ay lumampas sa dalawang milyong dolyar, at ang Russia ang pangalawang consumer nito sa mundo pagkatapos ng France.

Kaya, ang itinuturing na halimbawa ay nagpapakita ng matagumpay na gawain ng pamamahala ng kumpanya sa pagpapakilala ng isang makabagong produkto sa isang bagong segment ng merkado para sa kumpanya. Kasabay nito, ang mga mahalagang bahagi ng tagumpay na nakamit ay dapat kilalanin bilang ang aktibong pagnanais ng parehong Ruso at dayuhang pamamahala upang maximally iakma ang mga aktibidad ng kumpanya sa mga katangian ng merkado ng Russia at ang partikular na segment nito, tiyak na magsagawa ng mga pangunahing pagbabago sa istraktura ng kumpanya at ang mga tungkulin ng mga dibisyon nito, at maglapat ng matagumpay na mga makabagong diskarte sa pamamahala upang makamit ang mga itinakdang layunin.

2.3 Pamamahala ng inobasyon sa mga aktibidad ng LLCPizzeriaFenster

Sa modernong mga kondisyon, ang pamamahala ng pagbabago ay isang mahalagang bahagi ng anumang matagumpay na kumpanya.

Ang isang mapagpasyang papel sa epektibong paggana ng isang organisasyon ay madalas na inookupahan ng isang direksyon ng pamamahala ng pagbabago tulad ng pagbabago at pamamahala ng tauhan. Itinuturing ng may-akda sa papel na angkop na isaalang-alang ang mga tampok ng paggamit ng pagbabago at pamamahala ng tauhan sa mga aktibidad ng LLC Pizzeria Fenster .

Ang Innovation at pamamahala ng tauhan ay isang border zone sa pagitan ng dalawang larangan ng management science: innovation management at personnel management ng isang organisasyon.

Ang layunin ng pagbabago at pamamahala ng tauhan sa nasuri na organisasyon ay upang matiyak ang epektibong sukat at bilis ng pag-update ng sistema ng tauhan alinsunod sa kasalukuyan at hinaharap na mga interes at layunin ng organisasyon, mga modernong pattern ng pag-unlad ng tauhan, ang mga kinakailangan ng estado, merkado. at mga pamantayan ng unyon para sa antas ng pag-unlad ng yamang-tao.

Ang layunin ng pagbabago at pamamahala ng tauhan ay ang mga proseso ng pag-renew at pag-unlad, mga makabagong katangian, mga pangangailangan at mga parameter ng mga sistema ng tauhan at tauhan ng mga organisasyon at iba pang mga istrukturang sosyo-ekonomiko.

Ang paksa ng pagbabago at pamamahala ng tauhan ay ang mga makabagong bahagi (mga departamento, sektor, grupo, mga espesyalista) ng mga tauhan at serbisyo sa paggawa ng organisasyon.

Mga pamamaraan ng makabagong pamamahala sa gawaing tauhan ng negosyo sa ilalim ng pag-aaral - isang hanay ng mga pamamaraan na ginamit:

-sa larangan ng pagsasanay sa tauhan;

-sa larangan ng pangangalap at paggamit ng mga tauhan;

sa larangan ng pagbabawas ng tauhan.

Mga pag-andar ng makabagong pamamahala sa gawaing tauhan ng LLC Pizzeria Fenster :

-pag-aayos at pagsasagawa ng gawaing pang-agham at analitikal sa larangan ng pag-unlad ng gawaing tauhan ng kumpanya;

-organisasyon ng pagsasanay ng mga tauhan at pagpapabuti ng kwalipikasyon nito;

paghahanap, pangangalap, pagpili ng mga tauhan para sa organisasyon;

pagtatasa ng negosyo ng mga tauhan;

paggalaw ng mga tauhan sa loob ng organisasyon, atbp.

Ang mga makabagong paraan ng pagpili at pagtatasa ng mga tauhan, batay sa mga pinakabagong tagumpay ng sikolohiya ng negosyo sa mundo at ang pinakabagong mga teknolohiya ng impormasyon, ay nagbibigay ng pinakatumpak na predictive na pagtatasa at makabuluhang bawasan ang mga panganib na nauugnay sa kadahilanan ng tao.

Application sa gawain ng serbisyo ng tauhan ng LLC Pizzeria Fenster mga makabagong pag-unlad na pinagsama-sama sikolohikal na pamamaraan at mga teknolohiya sa Internet, ay nagbibigay-daan sa iyo na tumpak at mabilis na masuri ang potensyal ng tauhan ng organisasyon. Napakahalaga nito para sa matagumpay na pag-unlad ng isang negosyo, dahil ito ang kalidad ng human resources na nagiging pangunahing competitive advantage ng isang kumpanya ngayon.

Upang mahulaan ang tagumpay ng isang empleyado sa isang LLC Pizzeria Fenster , hindi bababa sa apat na pangunahing salik ang sinusuri:

-personal at intelektwal na mga katangian;

Mga Kakayahan;

pagganyak at oryentasyon ng halaga;

propesyonal na karanasan.

Ang mga personal-intelektwal na katangian ay mabilis at epektibong natutukoy gamit ang psychometric na mga pagsusulit sa computer. Upang masuri ang motivational sphere, ang mga pamamaraan ng pag-scale ng Internet (pagsusuri ng isang bagay ayon sa isang hanay ng mga pamantayan), mga semi-projective na pagsubok, at mga panayam ay kadalasang ginagamit. Ngunit ang pinaka-epektibo, ayon sa pamamahala ng LLC Pizzeria Fenster , ay ang paraan ng cross-estimation ( 360 degrees ), na nagpapahintulot sa iyo na suriin ang empleyado mula sa iba't ibang mga anggulo. Sinusuri ito ng agarang superbisor, mga kasamahan sa trabaho at mga kliyente ng kumpanya.

Matagumpay na ginagamit ang mga programang psychodiagnostic online, kapag ang pagsubok ay isinasagawa sa isang lokal na computer at sa network, at ang mga resulta ay naproseso sa isang dalubhasang server ng Internet.

Ang mga teknolohiya sa Internet ay partikular na nauugnay para sa LLC Pizzeria Fenster . Ang gawain ay nakabalangkas tulad ng sumusunod: sa real time, ang mga empleyado ng kumpanya ay tumatanggap ng isang partikular na gawain, halimbawa, upang suriin ang kanilang mga subordinates o mga tagapamahala sa pamamagitan ng pagsagot sa mga tanong sa questionnaire. Ang lahat ng data ay kinokolekta sa parehong araw sa isang solong sentro at agad na naproseso.

Mahusay din ang mga teknolohiya sa Internet dahil ginagawa nitong posible na makatanggap ng higit pang independyente at layunin na mga pagtatasa, na tinitiyak ang hindi pagkakilala ng survey. Kadalasan, ang mga tao ay nagbibigay ng maling impormasyon, alam na malalaman ang kanilang mga sagot. Natatakot silang sirain ang relasyon sa mga kasamahan o magkaroon ng galit ng kanilang mga nakatataas. Ang isang espesyal na teknolohiya ng pagpoproseso ng impormasyon ay nagbibigay-daan sa pag-iwas sa mga kanais-nais na sagot sa lipunan. Ang data na dumarating sa gitnang server ay awtomatikong sinusuri. Walang sinuman ang maaaring makagambala sa gawaing ito at itama ang mga resulta ng survey. Ang lahat ng kumpidensyal na impormasyon ay makukuha lamang sa mga kinatawan ng kumpanya na responsable sa pagsasagawa ng pag-aaral.

Kaya, tulad ng ipinakita ng pagsusuri, sa kasalukuyang yugto ng LLC Pizzeria Fenster

Isa-isahin natin ang mga pangunahing resulta ng pagsulat ng ikalawang kabanata.

Sa ngayon, ang pagbabago ay nagiging isang pangunahing kadahilanan sa pag-unlad ng mga maliliit at katamtamang laki ng mga negosyo. Ang tagumpay ng pamamahala ng pagbabago ay nakasalalay sa kakayahan ng negosyo na lumikha ng mga nakapagpapasigla na panloob at panlabas na kondisyon ng balangkas para sa pagbabago. Bilang karagdagan, ang proseso ng pagbabago ay nangangailangan ng madiskarteng pagpaplano at pamamahala na nakatuon sa merkado.

Ang mga inobasyon ay may sariling ikot ng buhay, simula sa paglitaw ng isang bagong ideya at nagtatapos sa pagpapakilala at pag-apruba ng isang bagong produkto sa merkado. Sa siklong ito, anim na tipikal na yugto ang maaaring makilala sa mga katangiang aktibidad, sitwasyon ng desisyon at resulta para sa bawat isa.

Sinuri ng papel ang positibong karanasan sa paggamit ng makabagong pamamahala ng kumpanya ng parmasyutiko ng Pransya na si Pierre Fabre (Pierre Fabre Medicament), na lumitaw sa Russia noong unang bahagi ng nineties, at nalaman na ang kumpanyang nasa ilalim ng pag-aaral ay nagpapakita ng matagumpay na gawain ng pamamahala sa pagpapakilala ng isang makabagong produkto sa isang bagong segment ng merkado. Ang mga mahalagang bahagi ng nakamit na tagumpay ay dapat kilalanin bilang aktibong pagnanais ng parehong Ruso at dayuhang pamamahala upang iakma ang mga aktibidad ng kumpanya sa maximum sa mga detalye ng merkado ng Russia at ang partikular na segment nito, na tiyak na magsagawa ng mga pangunahing pagbabago sa istraktura ng kumpanya at ang mga tungkulin ng mga dibisyon nito, at maglapat ng matagumpay na mga makabagong diskarte sa pamamahala upang makamit ang mga itinakdang layunin.

Ang may-akda sa trabaho ay isinasaalang-alang ang mga tampok ng paggamit ng pagbabago at pamamahala ng tauhan sa mga aktibidad ng LLC Pizzeria Fenster . Ito ay natagpuan na sa kasalukuyang yugto LLC Pizzeria Fenster matagumpay naming ipinatupad ang matagumpay na pag-unlad ng makabagong pamamahala sa aming trabaho, sa gayon ay nadaragdagan ang kahusayan ng buong organisasyon, at ang paggamit ng pagbabago at mga mekanismo ng pamamahala ng tauhan ay may positibong epekto sa gawain ng mga empleyado ng kumpanya, na nagdaragdag ng kanilang antas ng propesyonal at pagtaas ng interes sa trabaho.

Konklusyon

Kasama sa mga inobasyon ang lahat ng mga pagbabago na inilapat sa unang pagkakataon sa isang negosyo at nagdadala ito ng mga partikular na benepisyong pang-ekonomiya at/o panlipunan.

Ang pamamahala ng inobasyon ay maaaring katawanin ng sistema ng pamamahala ng pagbabago, ang proseso ng pagbabago at ang mga ugnayang nanggagaling sa proseso ng paggalaw ng pagbabago.

Kasama sa modernong pamamahala ng pagbabago ang mga pangunahing elemento tulad ng paghahanap para sa isang ideya na nagsisilbing pundasyon para sa pagbabagong ito, ang organisasyon ng proseso ng pagbabago para sa pagbabagong ito, pati na rin ang proseso ng pagtataguyod at pagpapatupad ng pagbabago sa merkado.

Ang pamamahala ng pagbabago ay maaaring ituring bilang isang sistema ng pamamahala ng negosyo. Mula sa puntong ito ng view, ang innovation management system ay binubuo ng dalawang subsystem: ang control subsystem (subject of control) at ang controlled subsystem (object of control).

Ang pamamaraan ng pamamahala ng pagbabago ay isang paraan ng impluwensya ng control subsystem (paksa ng kontrol) sa kinokontrol na subsystem (object ng kontrol), na kinabibilangan ng pagbabago, proseso ng pagbabago at mga relasyon sa merkado para sa pagpapatupad ng pagbabago.

May mga diskarte sa pamamahala ng pagbabago na nakakaapekto lamang sa paggawa ng pagbabago; mga pamamaraan na nakakaapekto sa parehong produksyon at pagpapatupad, pagsulong at pagpapalaganap ng pagbabago; pati na rin ang mga pamamaraan na nakakaapekto lamang sa pagpapatupad, pagsulong at pagpapalaganap ng pagbabago.

Ang pagpapakilala ng makabagong pamamahala sa konteksto ng mga aktibidad ng isang negosyo ay nangangahulugang isang paglipat sa isang bago, mas advanced na paraan ng pag-aayos ng mga aktibidad na nagsisiguro sa paglago ng mga kakayahan ng negosyo.

Ang mismong katotohanan ng pagpapakilala ng pagbabago sa negosyo ay nagpapahiwatig ng isang paglipat sa isang mas mataas na antas ng mga kakayahan sa produksyon, iyon ay, ito ay isang tagapagpahiwatig ng pag-unlad ng kumpanya.

Sa ngayon, ang pagbabago ay nagiging isang pangunahing kadahilanan sa pag-unlad ng mga maliliit at katamtamang laki ng mga negosyo. Ang tagumpay ng pamamahala ng pagbabago ay nakasalalay sa kakayahan ng negosyo na lumikha ng mga nakapagpapasigla na panloob at panlabas na kondisyon ng balangkas para sa pagbabago. Bilang karagdagan, ang proseso ng pagbabago ay nangangailangan ng madiskarteng pagpaplano at pamamahala na nakatuon sa merkado.

Ang mga inobasyon ay may sariling ikot ng buhay, simula sa paglitaw ng isang bagong ideya at nagtatapos sa pagpapakilala at pag-apruba ng isang bagong produkto sa merkado. Sa siklong ito, anim na tipikal na yugto ang maaaring makilala sa mga katangiang aktibidad, sitwasyon ng desisyon at resulta para sa bawat isa.

Tandaan na ang proseso ng pagbabago ay hindi makikita bilang resulta ng higit pa o mas kaunting mga random na teknikal na imbensyon o iba pang mga ideyang pangnegosyo. Sa halip, nangangailangan ito ng estratehikong pagpaplano at pamamahala na nakatuon sa merkado. Ang mga kaugnay na gawain ay ang layunin ng pamamahala ng pagbabago.

Sinuri ng papel ang positibong karanasan sa paggamit ng makabagong pamamahala ng kumpanya ng parmasyutiko ng Pransya na si Pierre Fabre (Pierre Fabre Medicament), na lumitaw sa Russia noong unang bahagi ng nineties, at nalaman na ang kumpanyang nasa ilalim ng pag-aaral ay nagpapakita ng matagumpay na gawain ng pamamahala sa pagpapakilala ng isang makabagong produkto sa isang bagong segment ng merkado.

Ang mga mahalagang bahagi ng nakamit na tagumpay ay dapat kilalanin bilang aktibong pagnanais ng parehong Ruso at dayuhang pamamahala upang iakma ang mga aktibidad ng kumpanya sa maximum sa mga detalye ng merkado ng Russia at ang partikular na segment nito, na tiyak na magsagawa ng mga pangunahing pagbabago sa istraktura ng kumpanya at ang mga tungkulin ng mga dibisyon nito, at maglapat ng matagumpay na mga makabagong diskarte sa pamamahala upang makamit ang mga itinakdang layunin.

Ito ay natagpuan na sa kasalukuyang yugto LLC Pizzeria Fenster matagumpay naming ipinatupad ang matagumpay na pag-unlad ng makabagong pamamahala sa aming trabaho, sa gayon ay nadaragdagan ang kahusayan ng buong organisasyon, at ang paggamit ng pagbabago at mga mekanismo ng pamamahala ng tauhan ay may positibong epekto sa gawain ng mga empleyado ng kumpanya, pagtaas ng kanilang propesyonal na antas at pagtaas ng interes sa trabaho.

Listahan ng ginamit na panitikan

1.Gokhberg L. Mga makabagong proseso: tendensya at problema // The Economist. - 2002. - Hindi. 2. - S. 50-59.

2. Kovalev G.D. Mga makabagong komunikasyon / G.D. Kovalev - M.: UNITI-DANA, 2002. - 424 p.

Yankovsky K.P., Mukhar I.F. Organisasyon ng mga aktibidad sa pamumuhunan at pagbabago. - St. Petersburg. : - PETER, 2006. - 460s.

Glazyev S.Yu. Sa diskarte sa pag-unlad ng ekonomiya ng Russia / ulat ng Siyentipiko. - M. : CEMI RAN, 2001. - S. 23-30.

Zavlin P.N. Mga tampok ng organisasyon ng makabagong aktibidad. - St. Petersburg. : Nauka, 2007. - S. 24.

Makabagong Ekonomiks / ed. A.A. Dynkina, N.I. Ivanova - M.: Nauka, 2005. - S. 64.

Mga Materyales ng V Russian Economic Forum. Ang layunin ay isang makabagong ekonomiya // Russian Economic Journal, No. 3, 2000, pp. 14-16.

Tikhonov A.M. Pamamahala ng pagbabago. - K. : Nika-Center, 2007. - S. 89.

Ivanov V.V. Russian Innovation System: Territorial Approach // Innovations, 2000, No. 9. - P. 24-30.

Valdaytsev S.V. Pagtatasa ng mga modernong uso sa pagbuo ng mga pagbabago. - M. : Filin, 2007. - 542 p.

Pamamahala ng pagbabago: Proc. allowance / ed. V.M. Anshina, A.A. Dagaev. - M.: Delo, 2003. - S. 54.

Goryunov V.A. Mga Problema sa Pagbuo ng Pamamahala ng Innovation sa Mga Negosyo // Mga Inobasyon. - 2007. - Hindi. 1. - P.12-14.

Leontiev L.I. Sa mga anyo at pamamaraan ng pagpapasigla ng aktibidad ng pagbabago. - M. : RIC ISPI RAN, 2005. - 396s.

Dautov A.N. Estratehikong pamamahala ng mga kumpanya. - M.: Pagsusulit, 2007. - 368s.

Ilyin V.A., Sychev M.F. Mga paksang isyu ng paglipat ng isang negosyo tungo sa makabagong pag-unlad - M .: Unity-dana. - 2006. - 464p.

Ismailov T.A., Gamidov G.S. Makabagong ekonomiya - isang madiskarteng direksyon ng pag-unlad ng Russia sa ika-21 siglo // Mga Inobasyon. - 2007. - Hindi. 5. - P.14-17.

Belov V.N. Patakaran sa pagbabago at negosyo ng pagbabago sa Russia // Analytical Bulletin ng Federation Council. - 2007. - Bilang 15 - S.16-19.

Livanov D.V. Sa pangunahing direksyon ng makabagong aktibidad // Ulat sa isang pulong ng kolehiyo ng Ministri ng Edukasyon at Agham ng Russia. - 11/17/04.

Gurkov I. Makabagong aktibidad ng mga matagumpay na negosyo // Mga Tanong ng Economics. 2007. - Bilang 7. - S.71-85.

Pagtuturo

Kailangan mo ng tulong sa pag-aaral tungkol sa isang paksa?

Ang aming mga eksperto ay magpapayo o magbibigay ng mga serbisyo sa pagtuturo sa mga paksang interesado ka.
Magsumite ng isang application na nagpapahiwatig ng paksa ngayon upang malaman ang tungkol sa posibilidad ng pagkuha ng konsultasyon.