Pagsusuri ng mga kalakasan at kahinaan ng halimbawa ng negosyo. Pagsusuri ng mga kalakasan at kahinaan ng negosyo

Pagsusuri ng mga lakas at mga kahinaan ang mga negosyo ay isang napakahalagang direksyon sa aktibidad ng negosyo. Paraan ng pagsusuri ng SWOT ay epektibong nakakatulong dito at malawakang ginagamit ng mga negosyo sa buong mundo. Ang isang modernong tagapamahala ay dapat na matatas sa pamamaraang ito.

SWOT ay abbreviation para sa strengths (Strengths), weaknesses (Weaknesses), favorable opportunities (Opportunities), threat factors (Threats). Qualitative Analysis Ang mga prospect ng negosyo ay isinasagawa upang linawin ang mga nabanggit na aspeto ng mga aktibidad nito, ang mga pagkakataong nagbubukas dito at ang mga paparating na banta. Ang lakas at kahinaan ng isang negosyo ay dapat hatulan sa konteksto ng pagiging mapagkumpitensya nito. Ang pagsusuri sa SWOT ay nakakatulong sa pagbuo ng pag-unawa sa mga pangyayari kung saan nagpapatakbo ang isang negosyo. Ang pamamaraang ito ay nakakatulong na balansehin ang iyong mga panloob na lakas at kahinaan sa mga kanais-nais na pagkakataon at banta na kailangang harapin ng negosyo. Itong pagsusuri tumutulong upang matukoy hindi lamang ang mga kakayahan ng negosyo, kundi pati na rin ang lahat ng magagamit na mga pakinabang sa mga kakumpitensya. Ang mga sumusunod ay mga huwarang grupo mga tanong para sa SWOT analysis. Nababahala ang unang dalawang grupo panloob na mga kadahilanan. Nasusuri ang mga kalakasan at kahinaan. Ang pangalawang pangkat ng mga tanong ay nababahala panlabas na mga kadahilanan at kasama ang mga pagkakataon at pagbabanta.

Kapag nagdidisenyo ng mga talatanungan, dapat isaalang-alang na ang masyadong mahahabang listahan ay humahantong sa kalabuan o malabo at nagpapahirap sa pagtukoy kung ano ang talagang mahalaga. Mga lakas dapat nakabatay sa katotohanan. Kaya, ang pamamaraang ito ay nakakatulong upang matukoy ang mga pangunahing kadahilanan ng tagumpay (KSF), i.e. kalakasan at kahinaan ng negosyo, na may pinakamalaking epekto sa tagumpay ng mga aktibidad nito. Kaya, sa unang yugto, kailangan mong pag-aralan ang mga sumusunod na kadahilanan.

Panloob na mga kadahilanan. Mga kalakasan:

kakayahan;

pagkakaroon ng sapat na mapagkukunang pinansyal;

mahusay na mga kasanayan sa kompetisyon;

mabuting reputasyon sa mga mamimili; kinikilalang pamumuno ng negosyo sa merkado; ang kumpanya ay may mahusay na pinag-isipang mga estratehiya sa larangang ito ng aktibidad;

pagkakaroon ng sariling mga teknolohiya Mataas na Kalidad; pagkakaroon ng mga pakinabang sa gastos para sa mga produkto at serbisyo; pagkakaroon ng mga pakinabang sa mga kakumpitensya; Kakayahang magbago, atbp.

Mga mahinang panig:

kakulangan ng estratehikong direksyon; marginal na posisyon sa merkado; ang pagkakaroon ng hindi napapanahong kagamitan; mababang antas kakayahang kumita; - hindi kasiya-siyang antas ng pamamahala; mahinang kontrol;

kahinaan kumpara sa mga kakumpitensya; pagkaatrasado sa mga proseso ng pagbabago; isang makitid na hanay ng mga produkto; hindi kasiya-siyang imahe sa merkado; mababang kasanayan sa marketing ng mga tauhan; kakulangan ng sapat na pondo para sa mga proyekto, atbp.

Panlabas na mga kadahilanan. Mga Kanais-nais na Oportunidad:

makipagtulungan sa mga karagdagang grupo ng consumer;

pagpapakilala sa mga bagong merkado o mga segment ng merkado;

pagpapalawak ng hanay ng mga produkto upang matugunan ang mas malawak na hanay ng mga mamimili;

pagkakaiba-iba ng produkto;

ang kakayahan ng negosyo na mabilis na lumipat sa mas kumikitang mga madiskarteng grupo;

kumpiyansa na may kaugnayan sa mga kumpanya-karibal;

mabilis na paglaki palengke, atbp.

Mga kadahilanan ng pagbabanta:

pagdating ng mga bagong kakumpitensya;

pagtaas sa mga benta ng mga katulad na produkto;

mabagal na paglago ng merkado;

hindi kanais-nais na patakaran sa buwis ng estado;

pagbabago ng mga pangangailangan at panlasa ng mga customer, atbp.

Ang pagbubuod sa itaas, ang tagapamahala ay dapat na matukoy kung anong mga lakas ang mayroon ang kanyang kumpanya, hindi lamang nakikita, ngunit kilalanin din ang mga kahinaan nito. Dapat niyang malaman ang mga pagkakataon na umiiral para sa negosyo at isaalang-alang ang mga banta na maaaring pumigil sa kanya sa pag-capitalize sa mga pagkakataon.

Upang makayanan ang mga banta at pagsamantalahan ang mga umiiral na pagkakataon, hindi sapat na malaman lamang ang mga ito. Kung alam ng isang negosyo ang banta ngunit hindi ito harapin, maaari itong mabigo sa pamilihan. Sa kabilang banda, ang isang negosyo ay maaaring may impormasyon tungkol sa mga bagong pagkakataon, ngunit walang mga mapagkukunan upang ipatupad ang mga ito.

Nagbibigay ang SWOT analysis interactive na paggamit matrice. Sa kaliwa, mayroong dalawang seksyon (lakas, kahinaan), kung saan, nang naaayon, ang lahat ng mga katangian ng negosyo na natukoy sa unang yugto ng pagsusuri ay ipinasok.

Sa tuktok ng matrix, dalawang seksyon ang nakikilala (mga pagkakataon at pagbabanta), at sa intersection ng mga seksyong ito, apat na mga patlang ang nabuo para sa karagdagang pananaliksik:

1. "SIV" (lakas at pagkakataon);

2. "SIS" (kapangyarihan at pagbabanta);

3. "SLV" (kahinaan at mga pagkakataon);

4. "SLU" (kahinaan at pagbabanta).

Ang lahat ng nauugnay na mga entry ay ipinasok sa mga patlang na ito bilang mga mungkahi bilang resulta ng pagsusuri ng pakikipag-ugnayan ng mga katangian sa itaas.

Makikita mula sa matrix na ang pinaka-kanais-nais na mga pagkakataon para sa pagkakaroon ng negosyo ay binuksan ng patlang na "SIV". Binibigyang-daan ka ng field na ito na gamitin ang mga lakas ng negosyo upang makabalik sa mga pagkakataong lumitaw. Ang patlang na "SLV" ay nagpapahintulot, dahil sa mga pagkakataon na lumitaw, upang subukang pagtagumpayan ang mga kahinaan ng negosyo. Ang field ng SIS ay nagmumungkahi na may mga pagkakataon na gamitin ang mga puwersa ng negosyo upang maalis ang mga banta. Ang field na "SLU" ay ang pinaka-mapanganib para sa enterprise. Ito ay nailalarawan sa pamamagitan ng kahinaan ng posisyon ng negosyo at ang panganib ng isang paparating na banta.

Dapat ding malaman ng tagapamahala na ang mga pagkakataon at banta ay maaaring baligtarin. Kaya, ang hindi nagamit na mga pagkakataon ng negosyo ay maaaring maging isang banta kung sila ay ginagamit sa oras ng isang katunggali. Sa kabilang banda, ang isang matagumpay na napigilang pagbabanta ay maaaring maglagay sa kumpanya sa isang malakas na posisyon kung ang mga kakumpitensya ay hindi inalis ang parehong banta.

Upang makamit ang mga itinakdang layunin, mahalagang malaman ng pamamahala ng negosyo ang mga potensyal na pagkakataon, gayundin ang mga kahinaan ng negosyo. Ang mga panloob na lakas ay nagpapahintulot sa negosyo na sakupin ang mga pagkakataon panlabas na kapaligiran, at ang mga kahinaan ay nagpapahiwatig ng posibilidad ng panganib mula sa panlabas na kapaligiran, na maaaring lumitaw kung ang pamamahala ay hindi gumawa ng mga pag-iingat.

Bilang isang epektibong tool para sa pagsusuri ng kasalukuyang epekto ng panlabas na kapaligiran sa mga aktibidad ng isang negosyo, ginagamit ang tinatawag na SWOT analysis. Ang pangalan nito ay nagmula sa mga unang titik Mga ingles na salita lakas; mga kahinaan; pagkakataon; pagbabanta. Ang ganitong pagsusuri ay dapat isagawa upang matukoy at maalis ang mga umiiral na kahinaan, dagdagan ang kapasidad at maiwasan ang mga posibleng banta. Ang kahulugan nito ay nakasalalay sa katotohanan na ang tagapamahala ay nagpasok ng data na kapaki-pakinabang para sa paggamit sa estratehikong pagpaplano sa apat na mga cell - mga kalakasan, kahinaan, panganib at pagkakataon.

Ang pagsusuri sa SWOT ay halos kapareho sa pagguhit ng isang strategic balance sheet: ang mga lakas ay ang mapagkumpitensyang mga asset ng kumpanya, habang ang mga kahinaan nito ay ang mga pananagutan nito. Ito ay isang bagay lamang kung gaano kalaki ang saklaw ng mga lakas (mga asset) nito sa mga kahinaan nito (mga pananagutan) (ang ratio na 50:50 ay itinuturing na hindi kanais-nais), pati na rin kung paano gamitin ang mga lakas na ito at kung paano ikiling ang estratehikong balanse patungo sa mga asset. Ipinapakita ng pagsasanay na ang pagsusuri sa SWOT ay isang tool sa pamamahala para sa bawat nangungunang tagapamahala sa ibang bansa.

Pagsusuri ng kapaligiran ng organisasyon gamit ang SWOT method

Upang matagumpay na mabuhay sa mahabang panahon, dapat na mahulaan ng isang organisasyon kung anong mga paghihirap ang maaaring maranasan nito sa hinaharap, at kung anong mga pagkakataon ang maaaring magbukas para dito. Samakatuwid, ang estratehikong pamamahala, pag-aaral sa panlabas na kapaligiran, ay nakatuon sa pag-alam kung anong mga banta at pagkakataon ang nilalaman ng panlabas na kapaligiran.

Ang pag-alam tungkol sa mga ito ay hindi sapat upang matagumpay na pamahalaan ang mga pagbabanta at talagang sakupin ang mga pagkakataon. Kailangan mong mapaglabanan ang mga banta at magkaroon ng kapasidad na gamitin ang mga ito. Ang mga kalakasan at kahinaan ng panloob na kapaligiran ng organisasyon sa parehong lawak ng mga banta at pagkakataon ay tumutukoy sa mga kondisyon para sa matagumpay na pag-iral ng organisasyon.

Ang pagsusuri sa kapaligiran ay naglalayong tukuyin ang mga banta at pagkakataon na maaaring lumitaw sa panlabas na kapaligiran kaugnay ng organisasyon, gayundin ang mga kalakasan at kahinaan na mayroon ang organisasyon. Ito ay upang malutas ang problemang ito na ang ilang mga pamamaraan para sa pagsusuri sa kapaligiran ay binuo.

Ang pamamaraan ng SWOT (ang pagdadaglat ay binubuo ng mga unang titik ng mga salitang Ingles: lakas, kahinaan, pagkakataon at pagbabanta), na ginagamit sa estratehikong pamamahala upang pag-aralan ang kapaligiran, ay isang medyo malawak na kinikilalang diskarte na nagbibigay-daan para sa pinagsama-samang pag-aaral ng panlabas at panloob na kapaligiran. Nag-aaplay Paraan ng SWOT, pinamamahalaang magtatag ng mga linya ng komunikasyon sa pagitan ng lakas at kahinaan na likas sa organisasyon, panlabas na banta at pagkakataon. Ang pamamaraan ng SWOT ay nagsasangkot ng unang pagtukoy ng mga kalakasan at kahinaan, pati na rin ang mga banta at pagkakataon, at pagkatapos ay pagtatatag ng mga link sa pagitan ng mga ito, na maaaring magamit sa paglaon upang bumalangkas ng diskarte ng organisasyon.

Stage I - isinasaalang-alang ang tiyak na sitwasyon kung saan matatagpuan ang organisasyon, isang listahan ng mga kahinaan at lakas nito ay pinagsama-sama, pati na rin ang isang listahan ng mga banta at pagkakataon.

Stage II - pagtatatag ng mga link sa pagitan nila. Upang gawin ito, ang isang SWOT matrix ay pinagsama-sama, na mayroong sumusunod na form:

kanin. 6.1. SWOT matrix

Ang lahat ng mga kaugnay na pagkakataon, pagbabanta, kalakasan at kahinaan ay inilalagay sa itaas at kaliwang seksyon ng matrix.

Apat na mga patlang ang nabuo sa intersection ng mga seksyon: ang patlang na "PITO" (lakas at pagkakataon), ang patlang na "PPE" (lakas at pagbabanta), ang patlang na "SLM" (kahinaan at mga pagkakataon), ang patlang na "SLZ" ( kahinaan at pagbabanta). Sa bawat isa sa mga field na ito, dapat isaalang-alang ng mananaliksik ang lahat ng posibleng kumbinasyon ng pares at i-highlight ang mga dapat isaalang-alang kapag bumubuo ng diskarte sa pag-uugali ng isang organisasyon. Para sa mga mag-asawang natapos sa:

• patlang na "PITO" - isang diskarte ay dapat na binuo upang gamitin ang mga lakas ng organisasyon upang makakuha ng pagbabalik sa mga pagkakataon na lumitaw sa panlabas na kapaligiran;
• larangan "SLM" - ang diskarte ay dapat na binuo sa paraang dahil sa mga pagkakataon na lumitaw, subukang pagtagumpayan ang mga kahinaan ng organisasyon;
• field "PPE" - dapat isama ng diskarte ang paggamit ng lakas ng organisasyon upang maalis ang mga banta;
• field "SPS" - ang organisasyon ay dapat bumuo ng isang diskarte na magpapahintulot sa ito upang mapupuksa ang kahinaan at subukan upang maiwasan ang pagbabanta.

Kapag bumubuo ng isang diskarte, dapat tandaan na ang mga pagkakataon at pagbabanta ay maaaring maging kabaligtaran nito. Kaya, ang isang hindi nagamit na pagkakataon ay maaaring maging isang banta kung gagamitin ito ng isang katunggali, at kabaliktaran.

Para sa matagumpay na pagsusuri ng kapaligiran ng organisasyon, mahalagang hindi lamang matukoy ang mga banta at pagkakataon, ngunit subukan din na suriin ang mga ito sa mga tuntunin kung gaano kahalaga para sa organisasyon na isaalang-alang ang bawat isa sa mga natukoy na banta at pagkakataon sa diskarte ng pag-uugali nito.

Upang masuri ang mga pagkakataon, ang paraan ng pagpoposisyon ng bawat partikular na pagkakataon sa opportunity matrix ay ginagamit.

Epekto ng mga pagkakataon sa organisasyon

kanin. 6.2. Opportunity Matrix

Natanggap sa loob ng matrix siyam na mga patlang ng mga posibilidad na mayroon magkaibang kahulugan para sa organisasyon. Mga pagkakataong nahuhulog sa mga field na "BC", "VP", "SS". pinakamahalaga para sa organisasyon, at dapat itong gamitin. Ang mga pagkakataong nahuhulog sa mga patlang na "CM", "PE", "NM" ay halos hindi karapat-dapat sa atensyon ng organisasyon. Tungkol sa mga pagkakataong nahulog sa iba pang mga larangan, ang pamamahala ay dapat gumawa ng isang positibong desisyon na gamitin ang mga ito kung mayroong sapat na mga mapagkukunan sa organisasyon.

Ang isang katulad na matrix ay ginagamit upang masuri ang mga pagbabanta.

Ang epekto ng mga pagbabanta sa organisasyon

kanin. 6.3. Threat Matrix

Ang mga banta na iyon na nahuhulog sa mga field na "VR", "VC", "SR" ay nagdudulot ng napakalaking panganib sa organisasyon at nangangailangan ng agaran at mandatoryong pag-aalis. Ang mga banta na tumama sa mga patlang na "BB", "SK", "HP" ay dapat ding nasa larangan ng pananaw ng senior management at iwaksi bilang isang bagay na prayoridad. Tungkol sa mga banta na nasa mga patlang na "NK", "SV", "VL", dito kailangan natin ng isang maingat at responsableng diskarte sa kanilang pag-aalis.

Ang mga banta na nahulog sa ibang mga larangan ay hindi dapat mawala sa paningin ng pamamahala ng organisasyon, samakatuwid, ang kanilang pag-unlad ay dapat na maingat na subaybayan, kahit na ang gawain ng pag-aalis sa kanila sa lalong madaling panahon ay hindi nakatakda.

Batay sa pagtatasa panloob na estado enterprise at panlabas na kapaligiran pananaliksik sa ibaba ay SWOT - pagsusuri ng aktibidad JSC "Tagagatas" (tab. 6.2.).

mesa 6.2. SWOT-analysis ng mga aktibidad: JSC "Molochnik"

Batay sa pangkalahatang impormasyon tungkol sa panloob at panlabas na kapaligiran ng negosyo at ang kanilang mga pagpapangkat sa SWOT-matrices, mayroon kaming pagkakataon na paunang bumalangkas ng isang diskarte sa pag-unlad. JSC "Tagagatas" na dinisenyo para sa 3 taon, sa 2004

Ang pag-aaral ng panloob na kapaligiran ay naglalayong maunawaan kung ano ang mga kalakasan at kahinaan ng organisasyon. Ang mga lakas ay nagsisilbing batayan kung saan umaasa ang organisasyon sa pakikipaglaban sa kompetisyon at dapat nitong sikaping palawakin at palakasin. Mga kahinaan ang paksa malapit na pansin sa bahagi ng pamamahala, na dapat gawin ang lahat ng posible upang mapupuksa ang mga ito.

Thompson A.A. at Strickland A.D. iminungkahi ang sumusunod na tinatayang hanay ng mga katangian, ang konklusyon kung saan ay dapat magbigay ng isang listahan ng mga lakas at kahinaan ng organisasyon, pati na rin ang isang listahan ng mga banta at pagkakataon para dito, na natapos sa panlabas na kapaligiran.

Mga kalakasan:

natitirang kakayahan;

· sapat na mapagkukunan ng pananalapi;

· mataas na kwalipikasyon;

magandang reputasyon sa mga mamimili;

kilalang pinuno ng merkado;

Resourceful strategist sa mga functional na lugar ng organisasyon;

ang posibilidad na makakuha ng mga pagtitipid mula sa paglaki ng dami ng produksyon;

proteksyon (hindi bababa sa isang lugar) mula sa malakas na presyon ng kompetisyon;

naaangkop na teknolohiya;

kalamangan sa gastos;

kalamangan sa larangan ng kumpetisyon;

pagkakaroon ng mga makabagong kakayahan at ang posibilidad ng kanilang pagpapatupad;

Napatunayang pamamahala.

Mga mahinang panig:

· walang malinaw na madiskarteng direksyon;

Lumalalang mapagkumpitensyang posisyon

hindi napapanahong kagamitan;

· mababang kakayahang kumita dahil …;

kakulangan ng talento sa pamamahala at lalim ng kaalaman sa mga problema;

kakulangan ng ilang uri ng mga pangunahing kwalipikasyon sa kakayahan;

Hindi magandang pagsubaybay sa proseso ng pagpapatupad ng diskarte;

Mga paghihirap sa paglutas ng mga problema sa panloob na produksyon;

Kahinaan sa mga panggigipit sa kompetisyon

nahuhuli sa pananaliksik at pagpapaunlad;

Napakakitid na linya ng produksyon

Hindi magandang pag-unawa sa merkado

Mga kawalan ng kompetisyon

· mas mababa sa average na kakayahan sa marketing;

· kabiguang tustusan ang mga kinakailangang pagbabago sa diskarte.

Mga Pagkakataon:

Pagpasok sa mga bagong merkado o mga segment ng merkado;

pagpapalawak ng linya ng produksyon;

pagtaas ng pagkakaiba-iba sa mga kaugnay na produkto;

Pagdaragdag ng mga kaugnay na produkto

· patayong pagsasama;

ang pagkakataong lumipat sa isang grupo na may mas mahusay na diskarte;

pagpapabilis ng paglago ng merkado.

Mga banta:

ang posibilidad ng mga bagong kakumpitensya;

Paglago sa mga benta ng isang kapalit na produkto;

pagbagal sa paglago ng merkado;

Hindi kanais-nais na patakaran ng gobyerno

pagtaas sa mapagkumpitensyang kapangyarihan ng mga mamimili at mga supplier;

pagbabago ng mga pangangailangan at panlasa ng mga customer;

hindi kanais-nais na mga pagbabago sa demograpiko.

Maaaring dagdagan ng organisasyon ang listahan ng mga katangian ng panlabas at panloob na kapaligiran na sumasalamin sa mapagkumpitensyang sitwasyon kung saan ito matatagpuan.

Paraan ng SWOT

Ang SWOT (lakas, kahinaan, pagkakataon, at pagbabanta) ay isang malawak na kinikilalang diskarte para sa pagsusuri sa kapaligiran, na nagbibigay-daan para sa magkasanib na pag-aaral ng panlabas at panloob na kapaligiran. Sa pamamagitan ng paglalapat ng paraan ng SWOT, posibleng magtatag ng mga linya ng komunikasyon sa pagitan ng mga lakas at kahinaan na likas sa organisasyon at mga panlabas na banta at pagkakataon. Ang pamamaraan ng SWOT ay nagsasangkot ng unang pagtukoy ng mga kalakasan at kahinaan, pati na rin ang mga banta at pagkakataon, at pagkatapos ay pagtatatag ng mga kadena ng mga link sa pagitan ng mga ito, na maaaring magamit sa ibang pagkakataon upang bumalangkas ng diskarte ng organisasyon.

Matapos ang isang tiyak na listahan ng mga kalakasan at kahinaan ng organisasyon, pati na rin ang mga banta at pagkakataon, ay iguguhit, ang yugto ng pagtatatag ng mga ugnayan sa pagitan nila ay magsisimula. Upang maitatag ang mga link na ito, ang isang SWOT matrix ay pinagsama-sama, na mayroong sumusunod na form (Larawan 2).

Sa kaliwa, mayroong dalawang bloke (lakas, kahinaan), kung saan, ayon sa pagkakabanggit, ang lahat ng panig ng organisasyon na natukoy sa unang yugto ng pagsusuri ay nakasulat. Sa itaas na bahagi ng matrix, mayroon ding dalawang bloke (mga pagkakataon at pagbabanta), kung saan nakasulat ang lahat ng natukoy na pagkakataon at pagbabanta. Sa intersection ng mga bloke, apat na mga patlang ang nabuo: SIV (lakas at pagkakataon); SIS (lakas at pagbabanta); WLS (kahinaan at mga pagkakataon); SLN (kahinaan at pagbabanta). Sa bawat isa sa mga field, dapat isaalang-alang ng mananaliksik ang lahat ng posibleng kumbinasyon ng pares at i-highlight ang mga dapat isaalang-alang kapag bumubuo ng diskarte sa pag-uugali ng isang organisasyon.

Fig.2. SWOT matrix

Para sa mga mag-asawang napili mula sa larangan ng SIV, dapat na bumuo ng isang diskarte upang magamit ang mga lakas ng organisasyon upang makakuha ng pagbabalik sa mga pagkakataong lumitaw sa panlabas na kapaligiran. Para sa mga mag-asawa na natagpuan ang kanilang sarili sa larangan ng SLV, ang diskarte ay dapat na binuo sa paraang, dahil sa mga pagkakataon na lumitaw, sinusubukan nilang pagtagumpayan ang mga kahinaan sa organisasyon. Kung ang mag-asawa ay nasa larangan ng SIS, kung gayon ang diskarte ay dapat na kasama ang paggamit ng lakas ng organisasyon upang maalis ang banta. Sa wakas, para sa mga mag-asawa sa larangan ng SLN, ang organisasyon ay dapat bumuo ng isang diskarte na magbibigay-daan dito upang parehong mapupuksa ang kahinaan at subukan upang maiwasan ang banta na nagbabanta dito.

Kapag bumubuo ng mga estratehiya, dapat tandaan na ang mga pagkakataon at pagbabanta ay maaaring maging kabaligtaran nito. Kaya, ang isang hindi pa nagamit na pagkakataon ay maaaring maging isang banta kung ito ay pagsasamantalahan ng isang katunggali. O kabaliktaran, ang isang matagumpay na napigilang pagbabanta ay maaaring magbukas ng mga karagdagang pagkakataon para sa organisasyon kung ang mga kakumpitensya ay hindi nagawang alisin ang parehong banta.

5.2 Pagtatasa ng lakas ng kompetisyon ng negosyo

Ang pinaka-maaasahan na paraan upang matukoy kung gaano kalakas ang isang kumpanya sa kanyang mapagkumpitensyang posisyon ay upang mabilang, laban sa mga kakumpitensya, ang bawat isa sa mga pangunahing salik ng tagumpay at bawat makabuluhang tagapagpahiwatig ng lakas ng kompetisyon. Karamihan sa impormasyon sa labas ng pagtatasa ng mapagkumpitensyang posisyon ng kumpanya ay nagmumula sa nakaraang pananaliksik. Sa proseso ng pagsusuri sa industriya at mapagkumpitensyang pagsusuri, natukoy ang mga pangunahing salik ng tagumpay at pamantayan sa kompetisyon, na naghahati sa mga kalahok sa merkado sa mga pinuno at tagalabas. Ang pag-aaral ng mga kakumpitensya at ang kanilang paghahambing na pagtatasa ay ang batayan para sa pagtukoy ng mga pakinabang at kakayahan ng mga pangunahing karibal.

Ang unang hakbang ay ang pag-compile ng isang listahan ng mga pangunahing salik ng tagumpay sa industriya at ang pinakamahalagang tagapagpahiwatig ng kanilang mapagkumpitensyang mga pakinabang o disadvantages (karaniwang 6-10 na mga tagapagpahiwatig ay sapat).

Ang ikalawang hakbang ay upang suriin ang kumpanya at ang mga kakumpitensya nito para sa bawat indicator. Sa kasong ito, mas mainam na gumamit ng scale mula 1 hanggang 10, ngunit maaari mong gamitin ang mga rating na mas malakas (+), mas mahina (-) at halos pareho (=) kung walang sapat na impormasyon at ang quantification ay subjective (mapanlinlang tumpak).

Ang ikatlong hakbang ay ang kabuuan ng mga pagtatasa ng mga lakas ng bawat isa sa mga kakumpitensya at ang pagkalkula ng mga panghuling tagapagpahiwatig ng kanilang lakas ng kompetisyon.

Ang ikaapat na hakbang ay mga konklusyon tungkol sa saklaw at antas competitive advantage o kakulangan at ang kahulugan ng mga lugar kung saan mas malakas o mahina ang posisyon ng kompanya.

Ang mataas na marka ng mga tagapagpahiwatig na nagpapakilala sa isang partikular na lakas ay nagpapahiwatig ng isang malakas na posisyon sa kompetisyon at ang pagkakaroon ng isang competitive na kalamangan. Sa kabaligtaran, ang mga mababang marka sa kasong ito ay nagpapahiwatig ng isang mahinang mapagkumpitensyang posisyon at mapagkumpitensyang mga pagkukulang.

Ang talahanayan 1 ay nagbibigay ng dalawang halimbawa ng mga pagtatasa ng lakas ng kompetisyon. Ang unang halimbawa ay gumagamit ng mga hindi natimbang na pagtatantya. Sa kasong ito, ipinapalagay na ang bawat isa pangunahing salik Ang tagumpay/kalakasang mapagkumpitensya ay pantay na mahalaga. Ang kumpanyang may pinakamataas na marka sa salik na ito ay may mapagkumpitensyang kalamangan. Ang laki ng kalamangan na ito ay makikita sa pagkakaiba sa pagitan ng pagpapahalaga ng kumpanya at ng mga kakumpitensya nito.

PANIMULA

Ang Logistics ay ang agham ng pagpaplano, pag-oorganisa, pamamahala at pagkontrol sa mga daloy ng materyal at impormasyon sa espasyo at oras mula sa kanilang pangunahing mapagkukunan hanggang sa end user.

Ang bawat organisasyon ay nangangailangan ng isang maaasahang daloy ng materyal. Ang Logistics ay isang mahalagang tungkulin dahil kailangan ng mga tagapamahala na tiyakin na ang mga materyales na ito ay inililipat nang mahusay at epektibo hangga't maaari. Ito ay pinakamahusay na makakamit sa pamamagitan ng pagkakaroon ng pinagsama-samang pagpapaandar ng logistik, ibig sabihin. function na responsable para sa lahat ng aspeto ng naturang paggalaw. Napakahalaga ng mga resultang nakuha mula rito, dahil direktang nakakaapekto ang mga ito sa serbisyo at gastos sa customer, gayundin sa halos lahat ng iba pang indicator ng performance ng organisasyon.

Kontrolin daloy ng materyal ay palaging mahalaga aktibidad sa ekonomiya. Gayunpaman, kamakailan lamang, nakuha nito ang posisyon ng isa sa pinakamahalagang tungkulin ng buhay pang-ekonomiya.

Ang mga imbentaryo ay palaging itinuturing na isang kadahilanan na nagsisiguro sa seguridad ng sistema ng logistik, ang kakayahang umangkop na paggana nito, at isang uri ng "insurance". Ang malawakang paggamit ng logistik sa pagsasagawa ng pang-ekonomiyang aktibidad ay ipinaliwanag ng pangangailangan na bawasan ang mga agwat ng oras sa pagitan ng pagkuha ng mga hilaw na materyales at ang paghahatid ng mga kalakal sa huling mamimili. Pinapayagan ka ng Logistics na i-minimize imbentaryo, at sa ilang mga kaso ganap na abandunahin ang kanilang paggamit, ay maaaring makabuluhang bawasan ang oras ng paghahatid ng mga kalakal, pabilisin ang proseso ng pagkuha ng impormasyon, at pataasin ang antas ng serbisyo.

Ang kaugnayan ng paksa ay dahil sa ang katunayan na ang panlabas na kapaligiran ay isang mahalagang bahagi ng paggana ng anumang negosyo. Ang mataas na kalidad, mahusay na pag-uugali sa negosyo ay nagpapahiwatig ng kakayahan ng isang organisasyon na mabilis na umangkop sa anumang mga pagbabago sa panlabas na kapaligiran, pati na rin ang epektibong pagtugon sa mga ito, na isinasaalang-alang ang sarili nitong mga layunin.

Ang paksa ng pag-aaral ay ang mga relasyon sa organisasyon at pang-ekonomiya na nagmula sa pakikipag-ugnayan ng mga functional na elemento ng negosyo, kapwa sa kanilang sarili at sa panlabas na kapaligiran.

Alinsunod sa paksa at kaugnayan, ang layunin ng gawaing kurso ay natukoy - upang pag-aralan ang panlabas na kapaligiran batay sa data ng organisasyong JSC Krasnoselskstroymaterialy.

Ang itinakda ng layunin ay nangangailangan ng solusyon sa mga sumusunod na gawain:

linawin ang konsepto ng panlabas na kapaligiran ng organisasyon;

isaalang-alang ang mga pangunahing katangian ng panlabas na kapaligiran na kailangang isaalang-alang kapag nagsasagawa ng pagsusuri nito;

pag-aralan ang teoretikal na pundasyon ng mga pamamaraan para sa pagsusuri sa panlabas na kapaligiran;

magsagawa ng pagsusuri ng panlabas na kapaligiran sa JSC Krasnoselskstroymaterialy gamit ang PEST-analysis at SWOT-analysis.

Ang object ng pag-aaral ay ang organisasyon-tagagawa ng mga produktong metal JSC "Krasnoselskstroymaterialy".

Batayan ng impormasyon ng gawaing kurso: dokumentasyon ng organisasyon, mga order at ulat ng mga dibisyon at departamento ng negosyo, mga koleksyon ng istatistika, mga pagsusuri sa analytical, pang-edukasyon at pana-panahong panitikan, mga legal na dokumento at mga gawaing pambatasan, atbp.

KABANATA 1. PAGSUSURI NG MGA SALIK NG PANLABAS AT INTERNAL NA KAPALIGIRAN NG GAWAIN NG ENTERPRISE SA PAMILIHAN NG REPUBLIKA NG BELARUS

1 Pagsusuri ng mga kalakasan at kahinaan ng negosyo

Ang pangkalahatang kapaligiran ay ang mga elemento ng kapaligiran na hindi direktang nauugnay sa kumpanya, ngunit nakakaimpluwensya sa pagbuo ng mga kondisyon kung saan nagpapatakbo ang kumpanya. Ang pangkalahatang kapaligiran ay isang kumbinasyon ng pang-ekonomiya, merkado, pampulitika, panlipunan, teknolohikal at iba pang mga kadahilanan na may hindi direktang epekto sa mga aktibidad ng organisasyon.

Ang panlabas na kapaligiran ay isang hanay ng mga aktibong entidad sa ekonomiya, pang-ekonomiya, panlipunan at natural na mga kondisyon, pambansa at interstate na mga istrukturang institusyonal at iba pang mga panlabas na kundisyon at mga kadahilanan na gumagana sa kapaligiran ng negosyo at nakakaapekto sa iba't ibang lugar kanyang mga aktibidad.

Ang pagsusuri sa panlabas na kapaligiran ay ginagawang posible na bumuo ng mga plano sa sitwasyon na magkakabisa kung ang isa sa mga salik sa kapaligiran ay magbabago sa isang punto.

Maipapayo na hatiin ang pagsusuri ng panlabas na kapaligiran sa dalawang yugto. Unang isinagawa kumplikadong pagsusuri kapaligiran - pagkilala sa parehong panlabas at panloob na mga kadahilanan na maaaring maka-impluwensya sa mga aktibidad ng organisasyon. Kung gayon ang kahulugan ay kritikal na mga punto» kapaligiran ng organisasyon.

Kapag sinusuri ang panlabas na kapaligiran, ipinapayong pag-usapan ang tungkol sa dalawang bahagi nito: ang kapaligiran sa pagtatrabaho at ang pangkalahatang kapaligiran.

Sa ilalim ng kapaligiran sa pagtatrabaho ng mga kalahok sa merkado kung saan ang kumpanya ay may direktang relasyon at direktang pakikipag-ugnay, kasama nila ang:

mga supplier ng mga mapagkukunan na kinakailangan para sa mga aktibidad ng kumpanya (hilaw na materyales, pinansiyal at produktibong kapital);

mga tagapagbigay ng paggawa, iyon ay mga empleyado,

mga customer, iyon ay, mga mamimili ng mga produkto na ginawa ng kumpanya;

mga tagapamagitan na nakikipag-ugnayan sa mga customer at iba pang kalahok sa merkado sa mga lugar ng pananalapi, kalakalan, marketing;

makipag-ugnayan sa mga madla na may malaking epekto sa pagbuo ng imahe ng kumpanya (mass media, consumer society, atbp.

Ang panloob na kapaligiran ng organisasyon ay bahagi ng pangkalahatang kapaligiran na matatagpuan sa loob nito. Ito ay may permanenteng at pinakadirektang epekto sa paggana ng organisasyon. Ang impormasyon tungkol sa panloob na kapaligiran ng kumpanya ay kinakailangan para sa tagapamahala upang matukoy ang panloob na potensyal na maaasahan ng kumpanya sa kumpetisyon upang makamit ang mga layunin nito. Lumilikha at nagbabago ang manager, kung kinakailangan, ang panloob na kapaligiran ng organisasyon, na isang organikong kumbinasyon ng mga panloob na variable nito. Ngunit para dito kailangan niyang makilala at makilala ang mga ito.

Ang panloob na kapaligiran ng organisasyon ay bahagi ng pangkalahatang kapaligiran ng mga aktibidad nito, na matatagpuan sa loob ng organisasyon. Ang kapaligirang ito ay may permanenteng at direktang epekto sa paggana ng organisasyon. Samakatuwid, pagkatapos pag-aralan ang panlabas na kapaligiran, dapat suriin ng pamamahala ang potensyal ng organisasyon upang matukoy ang epektibong diskarte sa kompetisyon. Samakatuwid, ang pagsusuri ng panloob na kapaligiran, na isinasagawa para sa kapakanan ng mga madiskarteng layunin, ay dapat na systemic at multifactorial.

Upang matukoy ang diskarte ng pag-uugali ng organisasyon at maipatupad ang diskarteng ito, ang pamamahala ay dapat magkaroon ng malalim na pag-unawa sa panloob na kapaligiran ng organisasyon, ang potensyal at mga uso sa pag-unlad nito, pati na rin ang panlabas na kapaligiran, mga uso sa pag-unlad at ang lugar na inookupahan. ng organisasyong nasa loob nito. Kasabay nito, ang panloob na kapaligiran at ang panlabas na kapaligiran ay pinag-aralan ng estratehikong pamamahala sa unang lugar upang ipakita ang mga banta at pagkakataon na dapat isaalang-alang ng organisasyon kapag tinutukoy ang mga layunin nito sa pagkamit ng mga ito.

Sa gawain ni Popov S.A. nagmungkahi ng ibang diskarte sa istraktura ng estratehikong pagsusuri ng panloob na kapaligiran ng organisasyon, iminungkahi niyang pag-aralan:

mga indibidwal na organisasyon ng negosyo;

functional subsystem ng organisasyon;

ang pangunahing mga dibisyon ng istruktura ng organisasyon;

lahat ng proseso ng negosyo ng organisasyon.

Ang iminungkahing istraktura ng estratehikong pagsusuri ng panloob na kapaligiran ng organisasyon ay tumutugma sa istraktura ng pagbuo ng proseso ng pagbuo ng mga diskarte sa iba't ibang antas (negosyo, functional, pagpapatakbo at, bilang isang pangkalahatang buod, corporate.

Ang layunin ng panloob na pagsusuri ay upang pag-aralan ang kumpanya nang malalim at magbigay ng pamamahala ng impormasyong kinakailangan para sa pagpili ng isang diskarte. Ang pagsusuri ay nagpapakita ng pagkakaroon ng isang sulat sa pagitan ng mga estratehikong adhikain ng kumpanya at ang mga panloob na mapagkukunan at kakayahan nito. Nakatuon sa loob ng organisasyon species na ito Ang pagsusuri sa huli ay nakatuon sa mga pangangailangan ng panlabas na kapaligiran. Ang pokus ng pagsusuri na ito ay para kumbinsihin ang mga empleyado ng organisasyon na maunawaan at tanggapin ang pangangailangan para sa mga layuning pagbabago. Sa takbo ng panloob na pagsusuri, posibleng matukoy: ang organisasyon ay nagpapalaki o minamaliit ang sarili nito; ito ay sobra-sobra o minamaliit ang mga katunggali nito; kung anong mga pangangailangan sa merkado ang ibinibigay nito ng sobra o masyadong maliit na halaga.

kumpetisyon logistics porter system

1.2 M. Pagsusuri ni Porter sa lakas ng kumpetisyon sa paggawa ng mga optical na instrumento sa halimbawa ng Zavod-Innovator LLC

Ang pag-aaral ng mga kakumpitensya, kung kanino ang organisasyon ay kailangang makipaglaban para sa mamimili at para sa mga mapagkukunan na nais nitong makuha mula sa panlabas na kapaligiran, ay naglalayong makilala ang mga kahinaan at lakas ng mga kakumpitensya at, isinasaalang-alang ito, bumuo ng kanilang diskarte upang makipagkumpitensya sa kanila.

Ang estratehikong modelo para sa pagsusuri ng 5 pwersa ng kompetisyon ay inilarawan ni Michael Porter noong 1979. Si Michael Porter, gamit ang limang mga bloke ng gusali na partikular sa bawat industriya, ay naglarawan ng mga paraan upang lumikha ng isang mapagkumpitensyang kalamangan at pangmatagalang kakayahang kumita ng isang produkto, pati na rin ang mga paraan kung saan maaaring mapanatili ng isang kumpanya ang kakayahang kumita nito at manatiling mapagkumpitensya sa katagalan.

Isaalang-alang ang sistema ng mga papasok at papalabas na daloy ng impormasyon sa organisasyon ng JSC "Krasnoselskstroymaterialy" sa Figure 2.2.

Figure 2.2 - Mga uri ng daloy ng impormasyon

Ang mga operasyon ng logistik sa isang organisasyon ay hindi limitado sa pagtanggap ng mga kalakal mula sa mga supplier. Intraorganizational na kalakalan teknolohikal na proseso Kasama rin ang maraming logistical operations na sinamahan ng paglitaw at paglilipat ng impormasyong ginagamit sa loob ng organisasyon. Suriin natin ang organisasyon ng OAO Krasnoselskstroymaterialy bilang isang sistema ng impormasyon. Ang panloob na kapaligiran ng organisasyong ito ay binubuo ng tatlong functional subsystem:

) subsystem sa pananalapi;

) teknikal na subsystem;

) subsystem ng tauhan.

Figure 2.3 Ang istraktura ng sistema ng impormasyon ng JSC " Mga Materyales sa Konstruksyon»

Ilarawan natin ang mga subsystem sa pamamagitan ng anyo ng mga pangunahing elemento at ang kanilang mga pag-andar. Ang financial subsystem ng isang enterprise ay binubuo ng mga sumusunod na pangunahing elemento:

Accounting. Mga function ng departamento - koleksyon, pangkalahatan, pagproseso ng pang-ekonomiya at impormasyon sa pananalapi, pati na rin ang kontrol sa tamang pagmuni-muni ng kita at gastos sa mga dokumento, pagkalkula ng suweldo ng mga empleyado.

Ang teknikal na subsystem ng organisasyon ng OJSC Krasnoselskstroymaterialy ay binubuo ng mga sumusunod na pangunahing elemento:

kagawaran ng engineering at teknikal. Mga tungkulin ng departamento - tinitiyak ang pagkakaloob ng kalidad ng serbisyo, pamamahagi mapagkukunan ng paggawa, pagtanggap ng mga reklamo at aplikasyon mula sa populasyon

departamento ng pagbili. Ang mga pag-andar ng departamento ay ang organisasyon ng walang patid na supply ng organisasyon na may mataas na kalidad na hilaw na materyales at mga bahagi.

Ang subsystem ng tauhan ng negosyo ay binubuo ng mga sumusunod na pangunahing elemento:

Departamento ng Human Resources. Mga tungkulin ng departamento - paghahanap, pagpili at pangangalap,
sertipikasyon ng tauhan, pagsasanay sa tauhan. Kontrol sa wastong pagpapatupad ng itinatag na dokumentasyon, atbp.; departamento ng unyon ng manggagawa. Mga pag-andar ng departamento - proteksyon sa lipunan ng mga tauhan, organisasyon ng mga kaganapang panlipunan.

Sa organisasyon, ang iba't ibang mga personal na computer at kagamitan sa opisina ay ginagamit bilang hardware para sa paggana ng sistema ng impormasyon. Ang lahat ng mga computer ay konektado sa lokal na network na may kakayahang makipagpalitan ng impormasyon. Ang mga PC sa network ay daisy-chained.

KONGKLUSYON

Ang kumpanya ay palaging bukas na sistema, na patuloy at malapit na konektado sa mga supplier, consumer at transport organization sa pamamagitan ng materyal at mga daloy ng impormasyon, na isinasagawa ang kinakailangang paghahatid at transportasyon ng mga produkto at materyales ng organisasyon. Ang suporta sa impormasyon ng pamamahala ng logistik ay isa sa pinakamahalaga at agarang problema. Ang impormasyon ay nagiging isang logistical factor ng produksyon.

Dito sa term paper ang mga probisyon ng pagsusuri ng panlabas na kapaligiran at ang posibilidad ng paggamit ng ilang mga pamamaraan ng pagsusuri ay isinasaalang-alang sa halimbawa ng organisasyon OJSC Krasnoselskstroymaterialy.

Sinusuri ang gawain ng negosyo, sinuri namin ang panlabas na kapaligiran ng organisasyon gamit ang mga sumusunod na pamamaraan: pagsusuri ng mga kadahilanan sa kapaligiran hindi direktang epekto(Pagsusuri ng PEST); competitive analysis ayon sa paraan ng M. Porter.

Pinag-aralan namin ang pamamaraan ng pagsusuri ng SWOT at inilapat ito sa pagsasanay, gamit ang halimbawa ng Krasnoselskstroymaterialy OJSC. Ang pag-aaral ng mga lakas, kahinaan, pagbabanta at pagkakataon, mga posibleng opsyon para sa pag-unlad ng organisasyon na may pagbabago sa panlabas na mga kadahilanan, mga paraan upang magamit ang mga lakas upang mabawasan ang mga panganib ay binuo.

Inilarawan ang teknolohikal na proseso ng paggawa ng semento sa organisasyon. Nakilala namin ang istraktura ng organisasyon at sinuri ang hanay ng mga produkto.

Pinag-aralan namin ang subsystem ng logistik ng produksyon ng organisasyon, natukoy ang mga layunin at layunin nito. Nalaman namin na ang bulto ng kabuuang dami ng impormasyon na naka-address sa Krasnoselskstroymaterialy OJSC ay impormasyong natanggap ng organisasyon mula sa mga supplier. Ito ay, bilang isang patakaran, mga dokumento na kasama ng mga hilaw na materyales na pumapasok sa organisasyon, ang tinatawag na mga dokumento sa pagpapadala, na kasama sa papasok na daloy ng impormasyon.

LISTAHAN NG GINAMIT NA LITERATURA

1.Albekov A. U., Kostoglotov D. D. Panimula sa komersyal na logistik. Rostov-on-Don: RGEA, 2005. - 386 p.

2.Albekov A. U., Mitko O. A. Commercial logistics. - Rostov-on-Don: Phoenix, 2006. - 416 p.

.Baranovsky, S.I. Strategic Marketing: pag-aaral. allowance / S.I. Baranovsky, L.V. Lagodich. - Minsk: Information Center ng Ministri ng Pananalapi, 2005. - 299 p.

.Vikhansky O.S. Madiskarteng Pamamahala: aklat-aralin. - Minsk: Gardarika, 2003. - 96 p.

.Gadzhinsky A. M. Logistics: Textbook para sa mas mataas at pangalawa institusyong pang-edukasyon- M.: Publishing and Trade Corporation "Dashkov and K", 2002. 408 p.

.Zalmanova M. E. Logistics: isang aklat-aralin para sa mas mataas na institusyong pang-edukasyon - Saratov: SGTU, 2005. - 346 p.

.Logistics: Teksbuk / Ed. B. A. Anikina - M: INFRA-M, 2002. - 368 p.

.Nerush Yu.M. Teksbuk para sa mataas na paaralan. - 3rd ed., binago. at karagdagang - M.: PAGKAKAISA - DANA, 2003.-495 p.

.Nikolaichuk V.E. Logistics. - St. Petersburg: Peter, 2002. - 160 p.

.Novikov O. A., Uvarov S. A. Logistics. - St. Petersburg: Publishing House "Business Press", 2004. - 353 p.

.Mga Batayan ng Logistics: Proc. Allowance / Ed. L.B. Mirotin at V.I. Sergeeva - M.: INFRA-M, 1999. - 451 p.

.Polushkin O.A. Madiskarteng pamamahala: mga tala sa panayam. - Moscow: EKSMO, 2008. -138 p.

.Workshop sa logistik / Ed. B.A. Anikina. - M.: INFRA-M, 2004. - 312 p.

.Kotler, F. Pamamahala sa marketing / F. Kotler, K.L. Keller. - ika-12 ed. St. Petersburg: Piter, 2006. - 816 p.

.Sergeev V. I. Logistics sa negosyo: Textbook - M .: INFRA-M, 2001. - 608 p.

.Stock J.R., Lambert D.M. Pamamahala ng estratehikong logistik. Per. mula sa Ingles. ika-4 na ed. - M.: INFRA-M, 2010. - 976 p.

.Chudakov A. D. Logistics: Textbook - M .: RDL Publishing House, 2001.- 480 p.

.Shcherbakov V. V., Uvarov S. A. Mga modernong sistema relasyong pang-ekonomiya at logistik. - St. Petersburg: Publishing House of St. Petersburg GUEF, 2004. - 296 p.

APENDIKS A

ORGANISATIONAL STRUCTURE NG ENTERPRISE OAO Krasnoselskstroymaterialy

Pagtuturo

Kailangan ng tulong sa pag-aaral ng isang paksa?

Ang aming mga eksperto ay magpapayo o magbibigay ng mga serbisyo sa pagtuturo sa mga paksang interesado ka.
Magsumite ng isang application na nagpapahiwatig ng paksa ngayon upang malaman ang tungkol sa posibilidad ng pagkuha ng konsultasyon.

Lakas at kahinaan, mga pagkakataon at pagbabanta ng isang negosyo, ang pinaka-maginhawa at napatunayang paraan upang masuri ang estratehikong posisyon ng isang kumpanya ay isang pagsusuri sa SWOT.

Ang tibay ng isang negosyo ay kung ano ang husay nito: mga kasanayan, karanasan, mapagkukunan, mga nagawa (perpektong teknolohiya, mas mahusay na serbisyo sa customer, pagkilala sa tatak, atbp.).

Ang kahinaan ay ang kawalan ng isang bagay na mahalaga sa paggana ng kumpanya, isang bagay na nabigo ito kumpara sa iba. Matapos matukoy ang mga kalakasan at kahinaan, maingat na pinag-aaralan at sinusuri ang mga ito. Mula sa punto ng view ng pagbuo ng diskarte, ang mga lakas ng negosyo ay maaaring magamit bilang batayan ng isang diskarte sa anti-krisis. Kung ang mga ito ay hindi sapat, ang mga tagapamahala ng negosyo ay agarang kailangang lumikha ng batayan ng diskarteng ito. Kasabay nito, ang isang matagumpay na diskarte sa anti-krisis ay naglalayong alisin ang mga kahinaan na nag-ambag sa sitwasyon ng krisis. Ang mga pagkakataon at pagbabanta sa merkado ay higit na tinutukoy ang diskarte sa anti-krisis ng negosyo. Upang gawin ito, ang lahat ng mga pagkakataon sa industriya na maaaring magbigay ng potensyal na kakayahang kumita ng negosyo, at mga banta na negatibong nakakaapekto sa negosyo ay sinusuri. Ang mga pagkakataon at pagbabanta ay hindi lamang nakakaapekto sa estado ng negosyo, ngunit nagpapahiwatig din kung anong mga madiskarteng pagbabago ang kailangang gawin. Ang diskarte sa anti-krisis ay dapat isaalang-alang ang mga prospect na tumutugma sa mga pagkakataon at magbigay ng proteksyon laban sa mga banta. Isang mahalagang bahagi Ang pagtatasa ng SWOT ay isang pagtatasa ng mga lakas at kahinaan ng negosyo, mga pagkakataon at pagbabanta nito, pati na rin ang mga konklusyon tungkol sa pangangailangan para sa ilang mga estratehikong pagbabago.

Upang suriin ang OAO "Slavyanka" maaari mong gamitin ang sumusunod na listahan ng mga parameter:

1. Organisasyon (dito ang antas ng kwalipikasyon ng mga empleyado, ang kanilang interes sa pag-unlad magaan na industriya, ang pagkakaroon ng pakikipag-ugnayan sa pagitan ng mga departamento ng negosyo, atbp.)

2. Maaaring masuri ang produksiyon (kapasidad sa produksyon, kalidad at pagkasira ng kagamitan, kalidad ng mga produktong gawa, pagkakaroon ng mga patent at lisensya (kung kinakailangan), gastos sa produksyon, pagiging maaasahan ng mga channel ng supply para sa mga hilaw na materyales at materyales, atbp.).

Pananalapi (mga gastos sa produksyon, pagkakaroon ng kapital, rate ng paglilipat ng kapital, pagpapatuloy ng pananalapi ng produksyon, kakayahang kumita ng negosyo, atbp. ay maaaring masuri)

Mga inobasyon (maaari itong gamitin upang suriin ang dalas ng pagpapakilala ng mga bagong produkto at serbisyo, ang antas ng kanilang pagiging bago (maliit o malalaking pagbabago), ang panahon ng pagbabayad para sa mga pondong namuhunan sa pagbuo ng mga bagong produkto, atbp.)

Marketing (dito maaari mong suriin ang kalidad ng mga kalakal / serbisyo (kung paano sinusuri ng mga mamimili ang kalidad na ito), pagkakumpleto ng assortment, antas ng presyo, pagiging epektibo ng advertising, reputasyon, pagiging epektibo ng modelo ng pagbebenta na ginamit, ang hanay ng mga produktong inaalok karagdagang serbisyo, kwalipikasyon ng mga tauhan ng serbisyo).

Talahanayan 11. Pagkilala sa mga kalakasan at kahinaan

zhzhzhzhzhzhzhzhzhzhzhzhzhzhzhzhzhzhzhzhzhzhzhzhzhzhzhzhzhzhzhzhzhzh

Ang pagtatasa ng panloob na potensyal ng Technosila LLC ay ginagawang posible upang matukoy ang mga lakas at kahinaan nito sa negosyo, nagbibigay-daan sa iyo upang masuri ang kanilang kaugnayan sa mga kadahilanan sa kapaligiran; ang pangunahing gawain ng panlabas na pagsusuri ay kilalanin at maunawaan ang mga pagkakataon at banta na maaaring maganap sa kasalukuyan o lalabas sa hinaharap. Ang pagtatasa ng mga kalakasan at kahinaan ay ang pinakamahalagang simula ng pagpapabuti ng mga aktibidad ng anumang negosyo.

Ang pagsusuri ng panlabas na kapaligiran ng organisasyon ay isinagawa batay sa pagsasaalang-alang ng pang-ekonomiya, pampulitika, merkado, mapagkumpitensya, teknolohikal, panlipunan at internasyonal na mga kadahilanan ng negosyo at ang pagpili ng pinakamahalagang mga kadahilanan sa kanila batay sa laki, kalikasan ng aktibidad, layunin at iba pang partikular na katangian ng organisasyong pinag-uusapan.

Ang mga listahan ng mga kalakasan at kahinaan ng organisasyon, pati na rin ang mga panlabas na pagkakataon at pagbabanta, ay ginagamit upang bumuo ng SWOT matrix (Talahanayan 2.20).

Suriin natin ang mga potensyal na panlabas na pagkakataon at banta sa negosyo (talahanayan 2.18).

Talahanayan 2.18. - Mga potensyal na panlabas na pagkakataon at banta sa negosyo

Ang pagsusuri ng panloob na kapaligiran ng organisasyon ay upang suriin ang mga pangunahing functional na lugar ng organisasyon upang matukoy ang mga estratehikong lakas at kahinaan nito. Kasama sa pag-aaral ang pagtukoy sa pinakamahalagang salik ng panloob na kapaligiran, pagkilala sa kanilang estado at mga uso sa pag-unlad, pagtatasa sa direksyon at antas ng impluwensya ng mga salik sa organisasyon.

Ang lahat ng panloob, lakas at kahinaan ng negosyo, ayon sa pagsusuri, ay ipinakita sa talahanayan 2.19:

Talahanayan 2.19 - Mga potensyal na panloob, kalakasan at kahinaan ng negosyo

Pinapayagan ka ng SWOT matrix na masubaybayan ang mga posibleng kumbinasyon ng mga katangian ng panlabas na kapaligiran (mga pagkakataon at pagbabanta), na naitala sa tuktok ng matrix, kasama ang mga lakas at kahinaan ng organisasyon, na naitala sa kaliwang bahagi ng matrix (talahanayan 2.20):

Talahanayan 2.20 - SWOT matrix